O documento discute a importância dos processos seletivos para as organizações do setor de serviços no século XXI. Ele explica que os processos seletivos devem ser ferramentas estratégicas para comparar candidatos usando parâmetros previamente estabelecidos e assim escolher o candidato mais adequado para a vaga e a cultura da organização, evitando possíveis problemas no futuro. Além disso, destaca que nesse setor a proximidade entre funcionários e clientes exige que os processos seletivos escolham candidatos capazes de se adequ

1. O SÉCULO XXI, O SETOR DE SERVIÇOS E OS NOVOS
PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.
Ciladas, Cuidados e Procedimentos Importantes.
Por Angelo Peres, janeiro de 2008∗.
1.
Aspectos Gerais.
A fim de obter novas vantagens competitivas, as organizações do século XXI, no
Brasil, têm investido significativos recursos no relacionamento com as pessoas, tem
melhorado a interação com a problemática social brasileira, tem projetado sua atuação
além das fronteiras do País, bem como vem procurando melhor atender seus clientes-
consumidores.
Para conseguir isto, essas empresas, estão revendo seus processos, estão
investindo em novas tecnologias, terceirizando suas atividades não estratégicas,
redesenhando seus produtos e serviços, criando novas alternativas de crédito e de
financiamento, tem investido em sua imagem institucional, treinando seus
colaboradores, entre outras ações.
No que diz respeito ao setor de serviços1, por conta da interlocução direta que
estes trabalhadores têm com os clientes-consumidores, esta preocupação tem ficado
mais evidenciada. Visto que, um simples senão, do cliente, pode gerar sérios prejuízos
para estas organizações, e, no limite, pode “abrir espaço” para o concorrente.
Mestre em Economia; Pós-Graduado em RH, Marketing e Gestão Estratégica. Professor da
∗
Universidade Candido Mendes – Campus Centro – RJ e o Centro Universitário Celso Lisboa; e Sócio-
Gerente da P&P Consultores Associados – Empresa Especializada em RH. E-mail:
ppconsul@unisys.com.br.
1
Não é novidade para ninguém a migração em massa dos empregos para este setor. É um fenômeno
que se encontra em um estágio muito avançado e que vem sendo motivo de significativos debates nas
Ciências Humanas e Sociais.
Segundo a revista Exame – As 500 Melhores & Maiores, de 2007 – os 5 maiores empregadores são
deste setor. O IBGE, por seu lado, tem se dedicado a este setor através de importante pesquisa
(www.ibge.gov.br): Pesquisa Anual de Serviços – PAS (anos 2004 e 2005).
Para leitura conceitual a respeito do setor: Bell, 1977; Braverman, 1981; Offe, 1991 e 1989; Sorj, 2000;
Almeida, 2004; Antunes, 2005; entre outros.

2. Este artigo procura, neste aspecto, diante deste cenário, fazer uma reflexão sobre
a importância dos processos seletivos, como ferramenta estratégica da moderna
gestão de RH. Já que, em nosso entendimento, tais métodos estão merecendo alguma
revisão metodológica2. Isto porque, em linhas gerais, neste setor, há uma aproximação
muito grande entre o cliente e o trabalhador e, esta proximidade, pode trazer aspectos
positivos, mas, também, pode ocasionar sérios riscos para a organização.
2.
O Processo Seletivo – Uma Ferramenta Estratégica.
O que é um processo seletivo? O que ele faz? Qual é a sua contribuição para a
empresa? Que cuidados devemos ter – antes, durante e após - o processo seletivo, a
fim de tentarmos minimizar possíveis dores de cabeça no futuro? O que não pode ser
negligenciado num processo seletivo? Em que medida o RH pode ajudar as
organizações neste sentido? O que podemos fazer, na hora da entrevista, para evitar
que nossas opiniões - e percepções – não atrapalhem nossa decisão?
Em linhas gerais, o processo seletivo é uma metodologia de comunicação e de
atração de pessoas, que tem como objetivo primordial, o de preencher uma vaga “em
aberto”. Neste prisma, a área de RH é um pólo de assessoramento, mas, é também,
uma área que tem como desafio, manter - e aumentar - a eficiência e o desempenho
das organizações. E isto é feito através das pessoas.
Para tal, as áreas de RH desenvolvem sistemas eficazes de recrutamento para,
no limite, atrair candidatos dentro de determinado perfil, obedecendo a critérios
previamente determinados, e que obedeçam à cultura, os valores, princípios, metas,
entre outros3. Dessa forma, o processo seletivo tem como meta – principal - gerar um
conjunto de candidatos para disputar o cargo que está em aberto4.
Além do exposto acima, o processo seletivo não só comunica e atrai pessoas.
Ele, também, compara candidatos. Porém, a comparação é feita – exclusivamente – a
2
Para este setor.
3
Este artigo não particularizará este ou aquele método de seleção. Nem apontará para o melhor ou o
pior processo. Pois que, acreditamos que isto não exista. O que existe são técnicas que – juntas –
podem gerar a eficiência necessária do modelo escolhido pela área. Para tal, essa escolha (de um
método ou de outro) deverá respeitar a cultura da organização, os objetivos, entre outras
especificidades.
4
Para leitura substantiva: Chiavenato, 2004; Bohlander, Snell e Sherman, 2003; Ulrich, 2000, Dutra,
2002, Rabaglio, 2004 e Araújo, 2006, entre outros.

3. partir dos parâmetros previamente estabelecidos pela área solicitante5. Isto porque,
todos sabem que as pessoas são diferentes, neste sentido, o processo seletivo passa a
ser uma ferramenta que tem o objetivo de desenvolver mecanismos que visem
comparar - e decidir - com o maior grau – possível - de acerto. Dessa forma, esse
momento, ganha um novo significado e importância.
Neste aspecto, quando as organizações estruturam seus processos seletivos, a
intenção é enxugar possíveis subjetividades, na hora da escolha final. Para tal, alguns
pontos devem ser observados no planejamento deste processo, bem como algumas
competências tem que ser lembradas e respeitadas, a fim de que se diminua a
possibilidade de uma escolha inadequada6:
I) Por parte do RH: 1) a administração e a execução do processo seletivo
propriamente dito são de sua competência; 2) o estudo e a adequação dos
métodos e das técnicas que serão utilizadas no processo (não esquecer de –
sempre – firmar parceria, e conscientizar o solicitante da vaga, quanto à
importância desta etapa); 3) o treinamento, quando for o caso, do solicitante da
vaga e/ou das pessoas envolvidas, nas questões ligadas a etapa entrevista
técnica e final, dinâmica de grupo, principalmente; 4) gerenciar o cronograma e
a centralização das informações; 5) coordenar a publicação da vaga e a
primeira triagem dos CV; 6) convocar os candidatos para as etapas pré-
determinadas, e a aplicação de testes, controle de documentação, entre
5
Estes parâmetros não podem conflitar com as peculiaridades da organização, com a cultura, valores
etc. Não podem, também, conflitar com os interesses dos acionistas, entre outros.
6
Existem outras particularidades que este artigo não abordará, tais como:
a) se o processo de abertura de vaga será só externo, só interno, ou misto (quer dizer, se estará aberto a
candidatos da casa, fora da casa, ou aberto aos dois). Esta é uma decisão importante e que não pode
ser desconsiderada - nunca - pela gestão da empresa. Uma decisão equivocada, neste sentido, poderá
gerar fortes descontentamentos internos e, em alguns casos, boicotes;
b) outro ponto importante é se o processo será entregue a uma consultoria (externa) ou será feito pelo
RH. Este ponto, como o anterior, também é delicado e deve ser particularmente estudado pela gestão
geral da empresa. Não existe a melhor escolha. Ou o certo. O que existe é a escolha mais ajustada para
o processo que ora é aberto.
Quer dizer, em alguns casos não compensa contratar uma consultoria. Em outros casos é importante.
Vai depender da situação, do cargo em aberto, da cultura da empresa, do nível de maturidade e de
formação do RH da empresa, entre outros.
Neste artigo, estaremos usando o critério de que a empresa estará administrando o processo
internamente. Ou seja, com o RH da própria empresa.

4. outros; 7) quando for o caso, coordenar, a etapa dinâmica de grupo (com a
presença do solicitante da vaga e/ou alguém da equipe do solicitante); 8)
assessorar o solicitante da vaga em questões ligadas à sua competência; 9)
efetuar a contratação do candidato escolhido pelo solicitante da vaga, bem
como coordenar a ambientação do novo trabalhador.
II) Por parte da área solicitante: 1) decidir se vai abrir a vaga ou não (o número, o
local onde o novo colaborador vai trabalhar, de que forma será este trabalho,
com que recursos, desafios principais, atividades etc); 2) decidir sobre algumas
características específicas do candidato (tais como: o perfil desejado, a
experiência profissional mínima, alguns aspectos relacionados à competência
técnica e organizacional, formação acadêmica, pré-requisitos; 3) é o
responsável pela entrevista técnica - e final - com os candidatos triados pelo
RH, após as etapas pré-determinadas em reunião de planejamento; 4) é o
responsável pela decisão final por um candidato, ou outro.
O processo seletivo, acreditamos, é a maior contribuição do RH para com a
organização. Isto porque, um candidato escolhido – de forma equivocada - no
suprimento de uma vaga, poderá gerar sérios problemas para: a equipe, a empresa e,
no fim das contas, para o cliente.
Dessa forma, a empresa deve dar mais atenção a esta questão. Visto que, ela
não é só mais uma das etapas administrativas do RH. Ela é o momento em que se está
decidindo sobre aceitar (ou não) a entrada de um novo elemento no time. Um novo
elemento que poderá melhorar a dinâmica do jogo, deste time, mas poderá, também,
trazer conflitos, perigos, e dores de cabeça. Assim, todo cuidado é pouco neste
momento tão importante e crucial.
3.
O Setor de Serviços, Os Clientes e a área de RH.
Sorj, em artigo recente, faz uma bela leitura do cenário de macrotransformações
por que passam as empresas desta nova era, bem como traz à cena uma discussão
acadêmica, que se faz necessária, e que vem a ratificar a importância do tema
proposto aqui neste artigo.
Ela aponta que, na relação de atendimento, nas empresas do setor de serviços,
com o foco específico na produção de bens intangíveis, ocorre uma espécie de

5. relacionamento interativo entre o produtor e o comprador do produto (ou do serviço)
(Sorj, 2000, p. 29 ss.).
Neste contato, segundo a autora, produz-se uma espécie de envolvimento
comportamental relacional entre estes dois atores. Ou melhor, quando o cliente contata
nossas empresas, surge aí um novo modelo de relação de trabalho que escapa
completamente ao padrão tradicional de relação comercial / industrial que se tinha, por
exemplo, na década de 60, do século XX. Dito de outra forma, nessa angulação, há
uma nova interação entre esses dois “agentes”. Esta interação precisa ser mais bem
estudada-compreendida pelas empresas e pela academia em geral (idem, 2000, p. 29
ss.).
Para a pesquisadora, estas categorias profissionais7 se caracterizam por uma
grande interação com os clientes-consumidores de suas marcas, produzindo
importantes sinalizadores do valor do produto para o cliente. Ou melhor, essa estreita
relação transforma o trabalhador numa espécie de extensão do mesmo. Recebendo,
bem como repassando ao produto, elementos de um para o outro e vice-versa (idem,
2000, p. 29 ss.).
Nesse ângulo, e sobremaneira, esse tipo de trabalho, no setor de serviços, vai
exigir que cada contato (entre o trabalhador e o cliente-consumidor), haja uma
adequação – uma sintonização - das emoções do trabalhador à emoção do cliente.
Assim, o trabalho passa a ser uma relação emocional, bem como ajustada aos clientes.
Ainda, e aí cabe ressaltar-comparar, que essa nova relação não tem mais nada a ver
com o modelo mecanicista das relações dos escritórios da era fordista-taylorista tão
bem dissecado por Braverman (1981, p. 137 ss.; 303 ss.). Ou seja, os bens oferecidos
são intangíveis, e esta interação entre os atores é mais próxima.
4.
Conclusão.
Em nossa opinião, devemos fazer uma revisão - e uma reflexão - sobre o tipo de
processo de RH que estamos levando para as nossas empresas. Ou seja, esta
atividade, diferente da era taylorista-fordista, há um alto grau de subjetividade e de
integração entre os atores desse novo cenário. Bom, se isto é verdade, há que se rever
7
Quês trabalham com bens intangíveis: vendedores de grandes cadeias varejistas, trabalhadores de
restaurantes, hotéis, secretárias, enfermeiras, caixas de supermercados, profissionais de bancos, lojas,
consultórios médicos, advogados, consultorias, artistas em geral ( atores, dançarinos, cantores,
músicos), entre outros.

6. à estruturação dos processos seletivos - bem como os outros processos de RH - para
este segmento produtivo, que só tende a crescer no mundo todo, diga-se de
passagem.
Nesse novo tipo de organização, é possível afirmarmos, que o RH deverá rever
seus processos de recrutamento e de seleção. Ou seja, nessa nova era e neste novo
setor, o trabalhador requerido deverá ter novas competências, tais como: (i)
capacidade de se comunicar; (ii) capacidade de trabalhar a frustração (a administração
da frustração); (iii) um novo tipo de entusiasmo; (iv) uma nova atitude diante do cliente;
(v) uma nova forma de ver a questão da carreira; (vi) deverá ser possuidor de
significativas capacidades de relacionamento interpessoal; (vii) deverá transitar e
integrar o seu trabalho (e o produto do trabalho que está vendendo) à sua própria
figura; (viii) deverá ter um maior nível de escolaridade e de cultura geral; (ix) novas
certificações profissionais – tal como microinformática básica e internet; enfim, um novo
perfil profissional.
Somado a isto, e principalmente, acreditamos que a área de RH deverá rever
seus processos e, no limite, deverá se re-antenar para esta transformação sistêmica e
conceitual que está posta. Assim, não é só o trabalhador do setor de serviços que
deverá sofrer uma redefinição em seu perfil. Mas, também, o profissional de RH,
deverá ser enriquecido com novas expertises, qualificações e atitudes, a fim de dar
respostas a estas novas demandas deste novo setor produtivo, dessa nova era.
REFERÊNCIAS:
ALMEIDA, Paulo Pereira de. (2004), A Servicialização do Trabalho – Perspectivas e
Tendências. Revista Sociologia Problemas e Práticas. n◦ 44, p. 83-107.
ANTUNES, Ricardo. (2005), Os Sentidos do Trabalho. São Paulo: Boitempo.
ARAÚJO, Luis César. ( 2006), Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas.
BELL, Daniel. (1977), O Advento da Sociedade Pós-Industrial. São Paulo: Cultrix.
BOHLANDER, George, SNELL, Scott e SHERMAN, Arthur. (2003), Administração
de RH. São Paulo: Thomson.
BRAVERMAN, Harry. (1981), Trabalho e Capital Monopolista. Rio de Janeiro:
Zahar.
CHIAVENATO, Idalberto. (2004), Gestão de Pessoas. 2ª. Edição. Rio de Janeiro:
Campus.
DUTRA, Joel Souza. (2002), Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas.

7. OFFE, Claus. (1991), Trabalho e Sociedade – Problemas Estruturais e Perspectivas
Para o Futuro da “Sociedade do Trabalho”. Vol. II. N◦ 89. Rio de Janeiro: Tempo
Brasileiro
_________. (1989), Trabalho: A Categoria Chave da Sociologia? Revista Brasileira
de Ciências Sociais, São Paulo, Vol. 4, n◦ 10.
RABAGLIO, Maria Odete. (2004), Seleção Por Competências. São Paulo: Educator.
RIBEIRO, Antonio de Lima. (2006), Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva.
SORJ, Bila. (2000), Sociologia e Trabalho: Mutações, Encontros e Desencontros.
São Paulo: Revista Brasileira de Ciências Sociais. Vol.15. n◦ 43.
ULRICH, Dave. (2000), Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura.
Jornais, Revistas e boletins:
Revista EXAME, edição especial de, agosto de 2007: “Melhores e Maiores: As 500
Melhores Empresas do País”.
Documentos Oficiais Públicos e Privados:
Pesquisa Anual de Serviços (PAS), de 2005 e 2004, IBGE. Fonte: www.ibge.gov.br.