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UNIVERSIDAD DE LLEIDA                    ESCUELA DE NEGOCIOS
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS   IEDE




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Modelos de Excelencia para la Gestión




                              AUTOR
                    Luis Rodrigo Poblete Ben...
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      4.4.1.Definición del modelo                                 31
      4.4.2.Cr...
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1. INTRODUCCIÓN


El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones d...
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2. OBJETIVO

El presente trabajo monográfico tiene como objetivo general el reali...
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3. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL


3.1. Conceptos Generales


Para abordar este tem...
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Administrar4:
(Del lat. administrāre).
1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el m...
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Calidad6:
Conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le
c...
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El estudio y práctica de la calidad ha reunido a un sin número de agentes
y organiz...
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Estos peldaños o generaciones de la Gestión de la Calidad7 se pueden
agrupar en tre...
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organización, donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes opti...
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los sistemas de Gestión de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo, ...
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Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación,
entienda su condi...
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El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el
encargado de real...
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                                                      Efectividad      Consistenci...
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consumidores; mejora en los sistemas de control de producción y
reducción de las ho...
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Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de est...
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Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son ben...
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Procesos facilitadores
•   Liderazgo y estilo de gestión
Este criterio aborda có...
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 Los líderes están implicados con personas de la misma organización
    o de fuera...
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 Las personas: planificación y mejora.
 Desarrollo de la capacidad, conocimientos...
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 Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
 Se cultivan y mejor...
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internacional, según proceda. Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes:
 Me...
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Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben p...
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4.2.3.Beneficios de la aplicación del modelo.
Los beneficios más claros obtenidos p...
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Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado par...
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Este criterio examina como la organización selecciona, recolecta, analiza,
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El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra
los Cr...
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      •   Orientación hacia el futuro
      •   Gestión para la innovación
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  3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado                                      ...
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4.4. EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION
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Este   modelo      cuenta   con   9   criterios   relacionados   con   Agentes
Faci...
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     Subcriterio 1b: Los líderes deben implicarse personalmente para
       garant...
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     Subcriterio 3a: La planificación, gestión y mejora de los recursos
       hum...
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     Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos
       medi...
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•   Resultados clave
En este criterio se evalúa exclusivamente los logros alcanzad...
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      •   Resultados
      •   Enfoque
      •   Despliegue
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5.1. Centro Nacional de Productividad y Calidad
5.1.1.Historia
Se crea por decisi...
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       Orientación al Cliente: Tenemos un enfoque total a servir a
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       Subsecretarías

       Servicios Públicos

       Empresas Públicas

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•   Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtención de re...
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•   Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por último, el Modelo constituye un para...
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El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia,
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Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el líder motive,
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El futuro no es predecible, por ello la planificación estratégica es vital,
pero no...
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Finalmente, los líderes de la organización tienen como principal
responsabilidad la...
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  1. CRITERIO 1 “LIDERAZGO” (110 puntos)

  1.1.   Liderazgo de la alta dirección.
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  8.1.   Resultados de desempeño financiero y de mercado.

  8.2.   Resultados de l...
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6. CONCLUSIONES


En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no...
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7. BIBLIOGRAFÌA


Abegglen, J.C. y Stalk, G. (1985), Kaisha. The                 ...
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Claver, e.; Molina, J.F. y Tarí, J.J (2004), Gestión de la Calidad y gestión
medioa...
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FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
Fundación Ibero...
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  1. 1. UNIVERSIDAD DE LLEIDA ESCUELA DE NEGOCIOS FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS IEDE MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL PROGRAMA DOCTORAL GESTIÓN AVANZADA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
  2. 2. Modelos de Excelencia para la Gestión AUTOR Luis Rodrigo Poblete Benítez 2009 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN 04 2. OBJETIVO 05 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 06 3.1. Conceptos Generales 06 3.2. Evolución de la Gestión de la Calidad 09 4. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 12 4.1. El modelo Deming Prize 12 4.1.1.Definición del modelo 12 4.1.2.Criterios de evaluación 13 4.1.3.Proceso de evaluación 14 4.1.4.Beneficios de la aplicación del modelo. 15 4.2. El modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. 18 4.2.1.Criterios de evaluación 19 4.2.2.Proceso de evaluación 24 4.2.3.Beneficios de la aplicación del modelo. 25 4.3. El modelo Malcolm Baldrige 26 4.3.1.Definición del modelo 26 4.3.2.Criterios de evaluación 26 4.3.3.Conceptos fundamentales 29 4.3.4.Proceso de evaluación 29 4.3.5.Beneficios de la aplicación del modelo. 31 4.4. El modelo de excelencia de la European Foundation for quality management 31 Universidad de Lleida Página 2
  3. 3. Modelos de Excelencia para la Gestión 4.4.1.Definición del modelo 31 4.4.2.Criterios de evaluación 32 4.4.3.Conceptos fundamentales 37 4.4.4.Proceso de evaluación 37 4.4.5.Beneficios de la aplicación del modelo 37 5. GESTION DE LA CALIDAD EN CHILE 38 5.1. Centro Nacional de Productividad y Calidad 38 5.1.1.Historia 38 5.1.2.Misión, Valores, Clientes y Mapa Estratégico 39 5.2. Modelo Chileno de Gestión de Excelencia 41 5.2.1.Características del modelo 41 5.2.2.Criterios de Excelencia 43 5.2.3.Esquema Global 43 5.2.4.Sistema de Evaluación 47 6. CONCLUSIONES 50 7. BIBLIOGRAFÍA 51 Universidad de Lleida Página 3
  4. 4. Modelos de Excelencia para la Gestión 1. INTRODUCCIÓN El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde inicios del siglo pasado, pero ha tomado mayor relevancia desde los años setenta cuando se produjo la crisis occidental a consecuencia del aumento de valor del petróleo y a la consolidación de las empresas japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus organizaciones. Las organizaciones modernas, desde fines del siglo pasado hasta hoy, han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura organizacional, ya que este les podrá asegurar obtener ventajas competitivas, y así lograr el cumplimiento de su misión y objetivos. Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas investigaciones de la academia, como también, de la práctica empresarial, lo que ha conducido a obtener una cantidad importante de enfoques, modelos y técnicas, que se iniciaron en la inspección de calidad hasta llegar hoy día a lo que se denomina “Gestión de la Calidad Total”. En el mundo organizacional público y privado, se han creado organizaciones, con y sin fines de lucro, y premios con el objeto de incentivar la gestión de la calidad total, como método de obtener ventajas competitivas, con una orientación al cliente. Sobre este tema existen un sin número de posturas, corrientes y enfoques, los que desarrollaré a través de este trabajo monográfico. Universidad de Lleida Página 4
  5. 5. Modelos de Excelencia para la Gestión 2. OBJETIVO El presente trabajo monográfico tiene como objetivo general el realizar una presentación de la Gestión de la Calidad Total, y como este tema es abordado en los diferentes continentes, considerando con cada una de sus culturas, y como además las empresas deben internalizar modelos de gestión para así asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este mundo globalizado, con un cliente cada vez más informado y exigente. Como objetivo especifico desarrollaremos diferentes modelos de gestión de calidad, representativos de cada continente y culturas, donde analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las que patrocinan estos modelos. Además explicaremos los distintos premios y certificaciones que se utilizan en el día de hoy. Finalmente explicaremos como el Chile se está enfrentando la Gestión de la Calidad Total y que organización gubernamental la patrocina, como también, los premios que se entregan hoy en nuestro país. Universidad de Lleida Página 5
  6. 6. Modelos de Excelencia para la Gestión 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 3.1. Conceptos Generales Para abordar este tema comenzaremos por definir los conceptos de Gestión y de Calidad, para así empezar a entender el tema que más adelante desarrollaremos en detalle. Gestión1: (Del lat. gestĭo, -ōnis). 1. f. Acción y efecto de gestionar. 2. f. Acción y efecto de administrar de negocios. 1. f. Der. Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos sin mandato de su dueño. Gestión2: Actividades controladas para dirigir y coordinar una organización. Gestionar3: (De gestión). 1. tr. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. 1 Diccionario de la Lengua Española, Vigésima segunda edición, año 2001. 2 ISO 9000:2000. 3 Diccionario de la Lengua Española, Vigésima segunda edición, año 2001. Universidad de Lleida Página 6
  7. 7. Modelos de Excelencia para la Gestión Administrar4: (Del lat. administrāre). 1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. 2. tr. Dirigir una institución. 3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes. 4. tr. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad. 5. tr. Suministrar, proporcionar o distribuir algo. 6. tr. Conferir o dar un sacramento. 7. tr. Aplicar, dar o hacer tomar un medicamento. U. t. c. prnl. 8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto. U. t. c. prnl. Calidad5: (Del lat. qualĭtas, -ātis, y este calco del gr. ποιότης). 1. f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Esta tela es de buena calidad. 2. f. Buena calidad, superioridad o excelencia. La calidad del vino de Jerez ha conquistado los mercados. 3. f. Carácter, genio, índole. 4. f. Condición o requisito que se pone en un contrato. 5. f. Estado de una persona, naturaleza, edad y demás circunstancias y condiciones que se requieren para un cargo o dignidad. 6. f. Nobleza del linaje. 7. f. Importancia o gravedad de algo. 8. f. pl. Prendas personales. 9. f. pl. Condiciones que se ponen en algunos juegos de naipes. 4 Diccionario de la Lengua Española, Vigésima segunda edición, año 2001. 5 Diccionario de la Lengua Española, Vigésima segunda edición, año 2001. Universidad de Lleida Página 7
  8. 8. Modelos de Excelencia para la Gestión Calidad6: Conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente. Toda la información que se mantiene vigente en la academia nos pone de manifiesto que la calidad es un problema que siempre ha estado presente en todas las organizaciones, ya que el interés por producir servicios y productos sin defectos viene de siempre y no de un momento determinado de la historia. No obstante, los conceptos de gestión y de la calidad son del siglo recién pasado y debido al esfuerzo de personajes, gurús, organizaciones y de la práctica profesional, es que hoy tenemos el conocimiento sólido de este tema y que seguirá incrementándose debido a la necesidad de las organizaciones de ser cada día más competitivas, como también, debido a los clientes cada día más exigentes. El movimiento de la calidad durante el trascurso del tiempo se ha ido globalizando. Nacido en las primeras décadas del siglo XX en Estados Unidos, posteriormente en los años 40 se desarrolló en Japón, para regresar mejorado en los años 70. Posteriormente se ha extendido al resto del mundo adecuándose a sus respectivas culturas e idiosincrasias. Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas, que practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar sus modelos, enfoques, procesos y sistemas, para así poder ser competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas particularidades culturales. 6 Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C.). Universidad de Lleida Página 8
  9. 9. Modelos de Excelencia para la Gestión El estudio y práctica de la calidad ha reunido a un sin número de agentes y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las Gestión de la Calidad, pero si se han producido problemas ya que se han encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestión de la calidad, aunque todos comparten la idea de crear organizaciones más competitivas y eficientes en sus procesos internos, con una sólida orientación al cliente. 3.2. Evolución de la Gestión de la Calidad. Después de un recorrido histórico, se discute si la naturaleza de la Gestión de la Calidad proviene de la teoría de la administración, como también se discute si esto será algo pasajero o se internalizará a las organizaciones y en la literatura de la organización de empresas, para así evaluar los posibles problemas y líneas de investigación que dominarán sobre este tema. En el mismo recorrido histórico se ha podido identificar que el movimiento de la calidad tiene 10 peldaños, en la escalada evolutiva que ha tenido en el trascurso de la historia, provenientes ciertamente de la acumulación de conocimiento y de la evidencia empírica que se ha generado en las diferentes organizaciones. Estos peldaños no han sido uno consecuencia del otro, todo lo contrario, se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas en los diferentes continentes de nuestro planeta. Universidad de Lleida Página 9
  10. 10. Modelos de Excelencia para la Gestión Estos peldaños o generaciones de la Gestión de la Calidad7 se pueden agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestión de la Calidad: enfoque técnico, enfoque humano y enfoque estratégico El Enfoque Técnico ha sido sumamente importante ya que aborda el control de calidad, como también, la eficiencia de los procesos productivos. El control de calidad nace en Estados Unidos en los años 20 del siglo pasado, bajo la necesidad de la estandarización debido a la producción en serie. La implementación de la inspección y auditoría orientada al producto terminado dio lugar al control estadístico de la calidad (CEC) y al control estadístico de procesos (CEP) gracias a lo aportado por Shewart y Deming. Después los sistemas de inspección y control se amplían hasta los sistemas de prevención, incorporando la calidad al diseño de los procesos y productos, con el importante aporte de Juran. Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de la organización, los que Feigenbaum en los 50 denominó como control de la calidad total (CCT, total quality control). Finalmente Crosby aporta la orientación económica hacia el coste. Este enfoque madura en la década de los 60 y su perfeccionamiento se desarrolla en Japón por Ishikawa, Taguchi, Ohno y Shingo entre otros durante los 70 y 80 respectivamente. El Enfoque Humano, propulsado por Iskikawa, reflexiona sobre que esta materia a diferencia de las de la ingeniería, que son sensibles a las diferencias culturales y a las personas. Este enfoque busca que la participación de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una 7 Camisón, Cruz y González, (2007) “Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas” Universidad de Lleida Página 10
  11. 11. Modelos de Excelencia para la Gestión organización, donde su pro actividad genere las mejoras de calidad suficientes optimizando los procesos de gestión. En Japón se ha destacado la implementación de este enfoque, no así en occidente donde han producido problemas ya que existen empresas donde no poseen una cultura organizacional, una estructura y una dirección necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque. Aquí es donde la orientación cultural, que irrumpe en los años 80, conduce a cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan modelos de Gestión de la Calidad, rediseñando sus estructuras y liderazgo. Después de los años 80 los mercados han ido cambiando sustantivamente, debido a la globalización de las economías, la actualización tecnológica, clientes más exigentes por la calidad de los productos y servicios, lo anterior ha provocado profundos cambios en la manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control (enfoque técnico) por el de gestión. Por lo tanto las organizaciones comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una orientación externas o sea hacia los mercados y con una orientación a los clientes. Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque Estratégico. Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado fuertemente a la calidad de sus servicios, buscando la satisfacción del cliente, lo anterior provocó una disminución en la eficiencia de las organizaciones debido a que no sólo se debían ocupar de la calidad de sus servicios y productos, sino que debían tener una visión más global y dinámica de la organización, donde tuviera una perspectiva interna y externa de la empresa, con esto la mejora en la eficiencia no perjudicará la satisfacción de los clientes, lo anterior, siendo uno de los objetivos de Universidad de Lleida Página 11
  12. 12. Modelos de Excelencia para la Gestión los sistemas de Gestión de la Calidad que constituyen un eje de sistema directivo, respondiendo a un esfuerzo por la búsqueda de la excelencia en todas las áreas de la dirección y la empresa. El o los mencionados sistemas de Gestión de la Calidad recibieron en Occidente la denominación de Gestión de la Calidad Total (GCT, Total Quality Management). 4. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Como se mencionó anteriormente, en el mundo existen más de un centenar de organizaciones públicas y privadas encargadas de promover la Gestión de la Calidad, como también en los diferentes continentes existen Modelos de Gestión de la Calidad característicos de su idiosincrasia y culturas, es por eso que a continuación se realizará una descripción de los más importantes o más nombrados. 4.1. EL MODELO DEMING PRIZE 4.1.1.Definición del modelo El modelo Deming Prize ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país. El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente por la dirección y control de Calidad, y además por promover la Gestión de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia. 4.1.2.Criterios de evaluación Universidad de Lleida Página 12
  13. 13. Modelos de Excelencia para la Gestión Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la convicción y objetivo de una organización de implementar la Gestión de la Calidad Total. En el año 2004, el modelo8 contaba con los siguientes criterios que servirán de ejemplo de los alcances de este: • Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la Calidad. • Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos. • Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto. • Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costos, la seguridad y el entorno. • Desarrollo de los recursos humanos 4.1.3.Proceso de evaluación 8 The Deming Prize Guide 2004. Universidad de Lleida Página 13
  14. 14. Modelos de Excelencia para la Gestión El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de realizar la evaluación inicial ya que finalmente el comité del premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distinción. Los evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos más importantes. La presente evaluación pretende que cada una de las empresas puedan identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la Gestión de la Calidad Total (GCT). Tres años después las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el estado de las prácticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas ganadoras. La existe una herramienta9 para la evaluación de los diferentes criterios del modelo, los que son evaluados de los siguientes ángulos: • Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos. • Consistencia: consistente a través de la organización. • Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo. • Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente. Cada uno de estos ángulos tiene una relación más fuerte con relación a los criterios, los que se reflejan en la tabla a continuación: 9 Fuente: The Deming Prize Guide 2004. Universidad de Lleida Página 14
  15. 15. Modelos de Excelencia para la Gestión Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad 1. Politicas de dirección y su despliegue Políticas y estrategias XX X X Despliegue de políticas. X X X XX 2. Desarrollo de nuevos productos, innovación en procesos Estusismo X X X X Resultados XX X 3. Mantenimiento y mejora Dirección Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X 4. Sistema de dirección X XX X X 5. Análisis de información y utilización de las TI X X X X 6. Desarrollo de los recursos humanos X X X X Nota : el símbolo XX indica relación más fuerte que X, los vacios indican que no existe relación. Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las empresas puedan diagnosticarse, con el objeto de verificar su real estado en su orientación a la GCT. 4.1.4.Beneficios de la aplicación del modelo. La asociación JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generará este premio, los que a continuación se detallan: 1. Estabilización y mejora de la calidad Al implementar conceptos de calidad, métodos de control estadístico, y de aseguramiento de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las políticas de la organización han sido cuidadosamente planificadas e implementadas. 2. Mejora de la productividad /reducción de los costos. Debido a la reducción en los errores de producción; reducción en errores en los nuevos diseños, incremento en la satisfacción de los Universidad de Lleida Página 15
  16. 16. Modelos de Excelencia para la Gestión consumidores; mejora en los sistemas de control de producción y reducción de las horas por trabajador, entre otros. 3. Incremento de las ventas. Debido al aumento en la satisfacción de los consumidores se obtiene un aumento en las ventas. 4. Incremento de los beneficios Considerando que para la implementación de GCT, se deben realizar fuertes inversiones en educación, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminución de costos y aumentar la productividad de su personal. 5. Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio Para la Gestión de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las políticas y objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histórica y actual de la organización, y además con la vista en la obtención de beneficios y la mejora de la calidad. 6. Realización de los sueños del equipo directivo Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtención del premio Deming Prize, se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y así con este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la dirección de la organización. 7. GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución organizativa Universidad de Lleida Página 16
  17. 17. Modelos de Excelencia para la Gestión Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visión común que es la de la calidad total y mejora continua, lo que producirá que los empleados se sientan participes y más seguros de sus puestos de trabajo. 8. Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado la participación en sus tareas diarias y comprendido además del porqué de esta dirección científica, conduciéndolos a ser más proactivos y con esto aumentando los estándares y beneficios de la empresa. 9. Unión del poder total de la organización y mejora de la moral Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa adquieren habilidades y se preocupan más por sus labores, mejorando con esto autónomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la empresa. 10. Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de Dirección Total (Total Management System). Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad, responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad. Universidad de Lleida Página 17
  18. 18. Modelos de Excelencia para la Gestión Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son beneficiosos para la organización, donde se potencian debido a un efecto en cadena de todos estos. 4.2. EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano. 4.2.1.Criterios de evaluación10 El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios 10 http://www.fundibeq.org/DePortada/AModelo.html Universidad de Lleida Página 18
  19. 19. Modelos de Excelencia para la Gestión Procesos facilitadores • Liderazgo y estilo de gestión Este criterio aborda cómo se desarrollan y se pone en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, como también estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesario para la eficaz ejecución de la política y estrategia. La evaluación del liderazgo y estilo de gestión están representados por los siguientes subcriterios:  Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia empresarial. Universidad de Lleida Página 19
  20. 20. Modelos de Excelencia para la Gestión  Los líderes están implicados con personas de la misma organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar los intereses de los públicos involucrados en la organización.  La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma.  Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente. • Política y estrategia Estudia y analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, como también evalúa las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de interés que se poseen. La política y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que están representados por los siguientes subcriterios:  Están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los públicos involucrados, y se orienta hacia el mercado.  Están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.  La política y estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.  Cómo se comunica la política y la estrategia. • Desarrollo de las personas Se evalúa como la organización desarrolla, conduce y incentiva potencial del Recurso humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión. El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios: Universidad de Lleida Página 20
  21. 21. Modelos de Excelencia para la Gestión  Las personas: planificación y mejora.  Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal.  Comunicación con las personas y concesión de facultades a las mismas.  Atención y reconocimiento a las personas. • Recursos y asociados Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestión de la misma. Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:  Gestión de los recursos financieros.  Gestión de los recursos de información y conocimientos.  Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.  Gestión de los recursos externos, incluidos asociados. • Clientes Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros. Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran representados por los siguientes subcriterios:  Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios.  Se diseñan y desarrollan productos y servicios. Universidad de Lleida Página 21
  22. 22. Modelos de Excelencia para la Gestión  Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.  Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes. Criterios de resultados • Resultados de clientes Engloba lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos. Este criterio se divide en dos subcriterios:  Medidas de la percepción. Se trata de medidas de las percepciones de los clientes obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas entre los clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas, etc.  Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de los clientes externos. • Resultados del desarrollo de las personas Comprende lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas. Se divide en dos subcriterios:  Medidas de la percepción. Incluye las percepciones del personal obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones estructuradas, etc.  Medidas del desempeño. Son las utilizadas internamente por la organización con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal de la organización y sus percepciones. • Resultados de sociedad Se refiere a lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e Universidad de Lleida Página 22
  23. 23. Modelos de Excelencia para la Gestión internacional, según proceda. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:  Medidas de la percepción. Incluye las percepciones por parte de la sociedad obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, informes, reuniones públicas, representantes públicos, autoridades del gobierno, etc.  Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de la sociedad. • Resultados globales Aquí se debe recoger lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la misma. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:  Medidas de la percepción. Comprende las percepciones, salvo aspectos cubiertos por otros subcriterios, de todos los que tienen un interés financiero o de otra índole en la organización, como por ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compañías matrices, asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos. Las percepciones reseñadas pueden haber sido obtenidas por medio de varias causas: encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones estructuradas, evaluaciones, etc.  Medidas del desempeño. Estas medidas son de carácter económico y operativo y las utiliza la organización para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeño de la organización y las percepciones de las partes interesadas en la misma. 4.2.2.Proceso de evaluación Universidad de Lleida Página 23
  24. 24. Modelos de Excelencia para la Gestión Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la Calidad deben presentar la totalidad de la información relativa a los criterios anteriormente detallados y seguirán los siguientes pasos o fases del periodo de evaluación: • Evaluación del Relatorio En esta etapa se evalúan los antecedentes entregados por las empresas y se determinarán los puntos fuertes y débiles lo que se puntuarán de 0 al 1.000. los que superen la puntuación mínima pasarán a la segunda etapa y lo que no cumplan con las mínimas exigencias recibirán una notificación Oficial de la FUNDIBEQ. • Visita de Evaluación En esta etapa las organizaciones serán visitadas por una comisión evaluadora con el objetivo de verificar la información recibida en el informe inicial. Esta visita durará hasta 3 días y se elaborará un informe de ella que se será enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa. • Reunión del Jurado Internacional Los informes entregado por los evaluadores serán analizados por los miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones asociadas y serán ellos los que decidirán los ganadores por categoría o de lo contrario podrán dejar desierto el premio, siendo esta decisión inapelable. • Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad La entrega de los premios será en el marco de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno. Universidad de Lleida Página 24
  25. 25. Modelos de Excelencia para la Gestión 4.2.3.Beneficios de la aplicación del modelo. Los beneficios más claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el presenta galardón, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen: • Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales. • Utilización de los símbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones. • Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda Iberoamérica. • Asociación gratuita por un año a FUNDIBEQ. Las organizaciones que no pudieron obtener el galardón también se verán beneficiadas por lo siguiente: • Aumento de la participación efectiva de los integrantes de la organización antes este desafío que los involucra a todos. • La evaluación realizada en una buena visión externa de la organización, mostrando sus fortalezas y debilidades. • El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad en toda la organización. 4.3. EL MODELO MALCOLM BALDRIGE 4.3.1.Definición del modelo El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las organizaciones y así entregar información del estado de estas. Además ayuda a mejorar las prácticas de gestión, ayuda a la comunicación y sirve como herramienta de trabajo para la planificación y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje. Universidad de Lleida Página 25
  26. 26. Modelos de Excelencia para la Gestión Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la gestión de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés; mejorando así la eficacia y capacidades de toda la organización. 4.3.2.Criterios de evaluación Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios: • Liderazgo En este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad. • Planeamiento Estratégico Este criterio examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medios en su progreso. • Orientación hacia el Cliente y el Mercado En este criterio se evalúa como la organización determina los requerimientos de los clientes y de los mercados. Además examina la manera en la organización desarrolla relaciones con los clientes y determina los factores claves para lograr la satisfacción y retención de los clientes, así como la expansión y sostenibilidad del negocio. • Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Universidad de Lleida Página 26
  27. 27. Modelos de Excelencia para la Gestión Este criterio examina como la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento y como también evalúa el desempeño organizacional. • Orientación hacia las Personas Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción. También evalúa el esfuerzo que realiza la organización para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional. • Gestión de Procesos Este criterio examina los aspectos claves de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo. • Resultados Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También examina los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios similares. Universidad de Lleida Página 27
  28. 28. Modelos de Excelencia para la Gestión El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los Criterios11 4.3.3.Conceptos fundamentales El Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales: • Liderazgo visionario • Excelencia impulsada por el cliente • Aprendizaje organizacional y personal • Valoración de las personas y de los asociados • Agilidad 11 http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pdf Universidad de Lleida Página 28
  29. 29. Modelos de Excelencia para la Gestión • Orientación hacia el futuro • Gestión para la innovación • Gestión basada en hechos • Responsabilidad social • Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y comportamientos arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son además, la base para integrar requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la obtención de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la retroalimentación. 4.3.4.Proceso de evaluación Para el proceso de evaluación se utiliza la siguiente tabla con puntajes12: Modelo de Excelencia en la Gestión- Criterios y Subcriterios P. Perfil Organizacional P.1 Descripción de la Organización P.2 Desafíos de la Organización Criterios / Subcriterios Puntuación 1. Liderazgo 120 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 70 1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50 2. Planeamiento Estratégico 85 2.1 Desarrollo de Estrategias 40 2.2 Despliegue de Estrategias 45 3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado 85 12 http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pdf Universidad de Lleida Página 29
  30. 30. Modelos de Excelencia para la Gestión 3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado 40 3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfacción 45 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 90 4.1 Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional 45 4.2 Gestión de la Información y del Conocimiento 45 5. Orientación hacia las Personas 85 5.1 Sistemas de Trabajo 35 5.2 Aprendizaje y Motivación de las Personas 25 5.3 Bienestar y Satisfacción de las Personas 25 6. Gestión de Procesos 85 6.1 Procesos de Creación de Valor 45 6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40 7. Resultados 450 7.1 Resultados de Productos y Servicios 100 7.2 Resultados de Orientación hacia el Cliente 70 7.3 Resultados Financieros y de Mercado 70 7.4 Resultados de la Orientación hacia las Personas 70 7.5 Resultados de la Eficacia Organizacional 70 7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70 TOTAL DE PUNTOS 1000 Fuente: 2009–2010 Criteria for Performance Excellence 4.3.5.Beneficios de la aplicación del modelo. Los beneficios obtenidos en la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las relaciones interpersonales, al aumentar la satisfacción de los clientes se aumenta la participación de mercado y con esto los beneficios de la organización. Además de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluación se obtiene una apreciación crítica de cómo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y oportunidades de mejora. Universidad de Lleida Página 30
  31. 31. Modelos de Excelencia para la Gestión 4.4. EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT. 4.4.1.Definición del modelo El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management en el año 1990 y el premio se comenzó a entregar anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del año 1992. El modelo partió como un modelo básico con la premisa que los buenos resultados se podrían obtener con el compromiso de los integrantes de la organización por mejorar los procesos, recibiendo la denominación de Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). El año 1999 en modelo se modificó a uno más avanzado donde los cambios más sustanciales recaían en la incorporación de la innovación y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva, acentuando la orientación a los clientes y stakeholders. Finalmente en el año 2003 se realizaron pequeñas modificaciones en alguno de sus criterios13. El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos: • Autoevaluación de la organización. • Autoevaluación realizada por un tercero. • Realizar Benchmarking. • Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad. 4.4.2.Criterios de evaluación El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las organizaciones que lo implementas o se someten a él, centrándose en la relación entre su personal, procesos y sus resultados. 13 Se describe el modelo que corresponde a la última revisión publicada por la EFQM en 2003. Universidad de Lleida Página 31
  32. 32. Modelos de Excelencia para la Gestión Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la organización gestiona sus recursos y con esto obtiene los resultados y los últimos hacen referencia a lo que ha conseguido y está consiguiendo la organización en relación a sus clientes, empleados y sociedad en que actúa. Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene subcriterios que recogen el contenido de ellos. A continuación se representará el modelo y se describirán cada uno de estos criterios: • Liderazgo Este criterio evalúa como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una cultura de GCT.  Subcriterio 1ª: Los líderes deben desarrollar la misión, la visión, los valores y los principios éticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de excelencia. Universidad de Lleida Página 32
  33. 33. Modelos de Excelencia para la Gestión  Subcriterio 1b: Los líderes deben implicarse personalmente para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de gestión de la organización.  Subcriterio 1c: Los líderes deben interactuar con clientes, socios y representantes de la sociedad.  Subcriterio 1d: Los líderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de la organización.  Subcriterio 1e: Los líderes deben definir e impulsar el cambio de la organización. • Política y estrategia En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las políticas y estrategias de la empresa y como estás se convierten en planes y acciones.  Subcriterio 2a: Basar la política y la estrategia en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.  Subcriterio 2b: Basar la política y la estrategia en al información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.  Subcriterio 2c: Desarrollar la política y la estrategia continuamente, revisarla y actualizarla.  Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la política y la estrategia mediante un esquema de procesos clave. • Personas Este criterio estudia como la organización utiliza su personal con el objeto de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la intención de optimizar los beneficios de la organización, aumentando la productividad, clima organizacional, etc. Universidad de Lleida Página 33
  34. 34. Modelos de Excelencia para la Gestión  Subcriterio 3a: La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.  Subcriterio 3b: La identificación, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.  Subcriterio 3c: La implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.  Subcriterio 3d: La existencia de un diálogo entre las personas y la organización.  Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de la organización. • Alianzas y recursos En este criterio se evalúa como se gestionan, utilizan y mantienen eficazmente los recursos de la organización y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la política y la estrategia, así como la forma en que se gestiona el conocimiento y la tecnología.  Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas.  Subcriterio 4b: Gestionar los recursos económicos y financieros.  Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.  Subcriterio 4d: Gestionar la tecnología.  Subcriterio 4e: Gestionar la información y el conocimiento. • Procesos En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente los críticos para el éxito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática y de establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovación y la creatividad.  Subcriterio 5a: Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos. Universidad de Lleida Página 34
  35. 35. Modelos de Excelencia para la Gestión  Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.  Subcriterio 5c: Diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.  Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de los productos y servicios.  Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes. • Resultados en los clientes Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y externos.  Subcriterio 6a: Medidas de percepción.  Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento. • Resultados en las personas Este criterio mide los logros que se están alcanzando en relación con la satisfacción de los empleados.  Subcriterio 7a: Medidas de percepción.  Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento. • Resultados en la sociedad Con este criterio se mide los resultados que la organización está alcanzando en cuento a satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional e internacional y además como la sociedad la evalúa.  Subcriterio 8a: Medidas de percepción.  Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento. Universidad de Lleida Página 35
  36. 36. Modelos de Excelencia para la Gestión • Resultados clave En este criterio se evalúa exclusivamente los logros alcanzados en relación con los objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medición de aspectos como la comprensión, el conocimiento, la predicción y la mejora de estos resultados.  Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización.  Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organización. 4.4.3.Conceptos fundamentales Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al siguiente detalle: • Orientación hacia los resultados. • Orientación al cliente. • Liderazgo y coherencia. • Gestión pro procesos y hechos. • Desarrollo e implicación de las personas. • Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora. • Desarrollo de alianzas. • Responsabilidad social corporativa. 4.4.4.Proceso de evaluación Para que las empresas puedan realizar su autoevaluación deben utilizar la herramienta básica REDER (o, RADAR en inglés). Para lo anterior los evaluadores buscarán evidencias de que todos los elementos REDER hayan sido considerados en la organización. Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes: Universidad de Lleida Página 36
  37. 37. Modelos de Excelencia para la Gestión • Resultados • Enfoque • Despliegue • Evaluación y revisión 4.4.5.Beneficios de la aplicación del modelo. Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relación que existe entre la adopción del modelo EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin embargo también pueden obtener otro tipo de beneficios como los siguientes: • Conseguir una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora, así como una medición periódica de su progreso. • Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la organización. • Que todos los miembros de la organización comprendan, actúen y asuman sus responsabilidades. • La integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la organización. • Conseguir la comparación de la organización con otras normas y organizaciones. • Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirán una publicación en la que se muestran todas sus buenas prácticas. • Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a través de la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios. 5. GESTIÓN DE LA CALIDAD EN CHILE14 14 www.chilecalidad.cl Universidad de Lleida Página 37
  38. 38. Modelos de Excelencia para la Gestión 5.1. Centro Nacional de Productividad y Calidad 5.1.1.Historia Se crea por decisión del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus operaciones como Comité CORFO en 1996. Su objetivo inicial fue generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del país. Al igual que el Foro, que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo productivo, ChileCalidad se creó con un Directorio que integraba al Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y empresarios (respectivamente la CUT y la CPC). En su origen ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los países asiáticos, particularmente Japón, donde instituciones similares han jugado un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad, prioridades nacionales compartidas. 5.1.2.Misión, Valores, Clientes y Mapa Estratégico • Misión Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovación en la gestión de las organizaciones públicas y privadas, elevando su Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales. Ser referente promotor de la gestión de excelencia y construir una masa crítica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia. • Valores Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes: Universidad de Lleida Página 38
  39. 39. Modelos de Excelencia para la Gestión  Orientación al Cliente: Tenemos un enfoque total a servir a nuestros clientes, apoyándolos para identificar sus necesidades de gestión y generándoles capacidades que les permitan mejorar notablemente su productividad, calidad y relaciones laborales.  Trabajo en Equipo: Las tareas que se nos encomiendan son responsabilidad de nuestro equipo humano. Promovemos el sentido de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente, corregir nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros clientes.  Desarrollo de las personas: Perseguimos un clima laboral que promueva el desarrollo personal y profesional.  Vocación de Servicio Público: Contribuimos al desarrollo y bienestar de nuestros conciudadanos.  Excelencia: Nuestros empleados son personas íntegras y honestas, leales a la institución y comprometidas con su propia excelencia profesional.  Tripartismo: Promovemos el encuentro entre representantes de los trabajadores, empresarios y gobierno en la búsqueda de soluciones de país a los desafíos de competitividad de empresas y organizaciones. • Clientes Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones públicas y privadas y sus trabajadores. En el ámbito público:  Ministerios Universidad de Lleida Página 39
  40. 40. Modelos de Excelencia para la Gestión  Subsecretarías  Servicios Públicos  Empresas Públicas  Organizaciones dependientes En el ámbito privado:  Grandes Empresas  Empresas Intermedias  Pequeñas y Medianas Empresas  Microempresas 5.2. Modelo Chileno de Gestión de Excelencia 5.2.1.Características del modelo • Modelo sistémico integrado Los modelos de excelencia están compuestos de criterios de evaluación, los cuales se dividen en subcriterios de evaluación y estos a su vez en áreas de análisis y elementos de gestión. Si bien cada criterio se evalúa por separado, ellos están muy relacionados entre si y su evaluación en definitiva depende de que tan alineados e integrados estén. • Foco en resultados El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, sin afectar de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro. Las áreas de resultados claves del modelo chileno son: satisfacción de los clientes, resultados globales, efectividad organizacional, responsabilidad social, satisfacción de los empleados, calidad de los proveedores. Universidad de Lleida Página 40
  41. 41. Modelos de Excelencia para la Gestión • Adaptable y no prescriptivo Si bien el Modelo se orienta a la obtención de resultados, no prescribe los métodos, herramientas, técnicas, sistemas, etc., que deben ser usados para conseguirlos. Tampoco sugiere cuál debe ser la estructura organizacional ni el sistema gerencial que la organización debe usar. El Modelo sí postula que dado que todos estos factores son importantes y dependen de las necesidades y estrategias de la organización, que son cambiantes, deben ser evaluados periódicamente como parte de las revisiones de desempeño de la organización. • Modelo dinámico sustentado en valores El Modelo ha evolucionado a través del tiempo, para recoger las prácticas que los cambios del entorno, la tecnología y el mercado exigen. Además, se han desarrollado versiones especiales más ajustadas a la realidad de distintos tipos de organizaciones, por ejemplo, salud, educación, etc. Lo que ha permanecido prácticamente invariable son los principios que lo sustentan. Estos constituyen los valores o pilares que señalan la orientación general de la gestión de excelencia. • Herramienta de diagnóstico El Modelo, con sus diferentes elementos de evaluación y sus guías de puntaje constituyen un sistema global de diagnóstico de la gestión de la organización. La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evalúa en base a tres dimensiones: Enfoque, Despliegue y Resultados, calibradas según los factores claves de la organización. La evaluación así efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades de mejoramiento, en todos los ámbitos importantes de la organización. Universidad de Lleida Página 41
  42. 42. Modelos de Excelencia para la Gestión • Apoyo al Premio Nacional a la Calidad Por último, el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de instrumento para comparar el desempeño de diferentes organizaciones y por lo tanto determinar cuál de ellas posee la mayor excelencia de gestión. 5.2.2.Criterios de Excelencia Los Criterios son pautas de evaluación definidas con el propósito de segmentar y facilitar el análisis. En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro procesos de la organización. Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas más específicas para profundizar el análisis. El Modelo considera 22 subcriterios en total. Luego, están los elementos de gestión que contienen preguntas que apuntan a las prácticas concretas de la organización. El Modelo ordena la gestión según 8 criterios: 1. Liderazgo 2. Clientes y mercado 3. Personas 4. Planificación estratégica 5. Procesos 6. Información y conocimiento 7. Responsabilidad social 8. Resultados 5.2.3.Esquema Global Universidad de Lleida Página 42
  43. 43. Modelos de Excelencia para la Gestión El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, simboliza a la organización, considerada como un sistema orgánico, que se adapta al medio externo. De hecho, sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma armónica e integrada, volcados a la generación de resultados. El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluación considerados en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia15 y muestran cómo los siete primeros confluyen al criterio "Resultados", así como la interrelación entre todos ellos. Es útil para la autoevaluación y orientación de cualquier tipo de organización, sea del sector público, o privado, con fines de lucro o sin ella, pequeñas y grandes. 15 www.chilecalidad.cl Universidad de Lleida Página 43
  44. 44. Modelos de Excelencia para la Gestión Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el líder motive, genere un “qué hacer” y un “para qué hacer”, que es compartido por todos. Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la organización con su entorno, sabe que el éxito depende no sólo de él, sino de cómo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos, es un garante del futuro del sistema, impulsando con su ejemplo, la cultura de excelencia en la organización. La sobrevivencia y el éxito de una organización está directamente relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes, es así como la gestión de satisfacción de los clientes, implica un conocimiento profundo de quién es el cliente, qué es lo que quiere, cómo nos mira, cuán satisfecho está de nosotros, qué opina de nuestra competencia, qué va a querer mañana de nosotros. Son esas necesidades las que deben ser identificadas, entendidas y utilizadas para el desarrollo de los productos, creando el valor necesario para conquistar o retener a esos clientes, y por lo tanto, no sólo satisfacerlo, sino que encantarlo. Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de aporte mucho más allá de su rendimiento promedio, y alcanzar niveles mayores de desempeño depende de cómo se estimule y se les comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro. Las personas que disfrutan, que se divierten y están motivadas con su trabajo, rinden más y tienen muchas mayores posibilidades de tener clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo están. Para ello, deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura de excelencia, para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos, identificando las mejores alternativas de aplicación. Universidad de Lleida Página 44
  45. 45. Modelos de Excelencia para la Gestión El futuro no es predecible, por ello la planificación estratégica es vital, pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro, hay que desarrollarlos. Por ello, tan importante como tener los planes es la coherencia de éstos y la forma cómo estos planes se desarrollan, cómo se involucra al máximo de actores en su formulación y en el compromiso con los resultados buscados y finalmente cómo los resultados se monitorean para prevenir desviaciones y/o ajustarlos. La coordinación de las actividades está dada por la gestión de procesos. Las personas de la organización se coordinan de acuerdo al proceso, los jefes están para entrenar a las personas en el proceso y resolver las dificultades que se le presentan al interior de los procesos. Las personas se organizan como proveedores y clientes internos, que a la vez, se coordinan con clientes, procesos de apoyo y proveedores externos. La información adecuada para la toma de decisiones no es obvia al interior de la organización. La labor de convertir datos en información y de cómo ésta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos organizacionales pasa a ser materia de diseño y factor clave de éxito de la organización. Actualmente ha tomado más importancia incorporar a clientes y proveedores en la gestión misma de la empresa a través del uso de tecnología. Asimismo, para que exista continuidad en las operaciones, la organización debe identificar, entender y satisfacer las necesidades de la comunidad que la rodea, comunidad con la cual se integra en forma ética, asumiendo como propios los valores ésta, dando cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir más allá, preservando el ecosistema, y contribuyendo a su desarrollo. La organización que no tiene responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en el largo plazo. Universidad de Lleida Página 45
  46. 46. Modelos de Excelencia para la Gestión Finalmente, los líderes de la organización tienen como principal responsabilidad la obtención de resultados que aseguren la creación de valor de ésta organización, y ésta depende ya no sólo de los resultados financieros que se obtengan, sino también de los resultados obtenidos en la satisfacción de clientes, de los resultados de desarrollo y satisfacción del personal, de los resultados en la gestión de proveedores, y de los resultados en responsabilidad social. 5.2.4.Sistema de Evaluación Los criterios utilizados para la autoevaluación en base al Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, tienen como propósito enfocar la atención de las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestión, asociados objetivamente a la obtención de ventajas competitivas reales y duraderas en las empresas, y a ganancias de valor y eficiencia permanentes en los servicios públicos, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas sólo o principalmente en ventajas artificiales o condiciones no sostenibles en el largo plazo. En esta perspectiva, se consideran de manera relevante tres aspectos fundamentales, que envuelven los resultados generales de la empresa o servicio: • Resultados globales de la gestión • Satisfacción de los clientes internos y externos • Nivel de calidad de vida al interior de la organización Los principios anteriormente señalados se expresan en los criterios de evaluación. Cada criterio considera varios subcriterios que, a su vez, tienen áreas específicas de evaluación, sobre un total de 1000 puntos, distribuidos de la siguiente forma: Universidad de Lleida Página 46
  47. 47. Modelos de Excelencia para la Gestión 1. CRITERIO 1 “LIDERAZGO” (110 puntos) 1.1. Liderazgo de la alta dirección. 1.2. Liderazgo para el alto desempeño. 2. CRITERIO 2 “CLIENTES Y MERCADO” (80 puntos) 2.1. Conocimiento de clientes y mercado. 2.2. Gestión de la relación con los clientes. 2.3. Medición de la satisfacción de los clientes. 3. CRITERIO 3 “PERSONAS” (110 puntos) 3.1. Gestión y participación del personal. 3.2. Capacitación y desarrollo. 3.3. Calidad de vida y satisfacción en el trabajo. 4. CRITERIO 4 “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA” (80 puntos) 4.1. Desarrollo de la estrategia. 4.2. Despliegue de la estrategia. 5. CRITERIO 5 “PROCESOS” (80 puntos) 5.1. Diseño y gestión de los procesos. 5.2. Procesos de producción, servicio y apoyo. 5.3. Proveedores y asociados. 6. CRITERIO 6 “INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO” (80 puntos) 6.1. Medición, análisis y mejora del desempeño organizacional. 6.2. Gestión de la información y del conocimiento. 7. CRITERIO 7 “RESPONSABILIDAD SOCIAL” (60 puntos) 7.1. Responsabilidad con la sociedad. 8. CRITERIO 8 “RESULTADOS” (400 puntos) Universidad de Lleida Página 47
  48. 48. Modelos de Excelencia para la Gestión 8.1. Resultados de desempeño financiero y de mercado. 8.2. Resultados de la efectividad organizacional. 8.3. Resultados de la Responsabilidad Social. 8.4. Resultados en la satisfacción del personal. 8.5. Resultados en la calidad de los proveedores. Universidad de Lleida Página 48
  49. 49. Modelos de Excelencia para la Gestión 6. CONCLUSIONES En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige que seamos eficaces y eficientes, ya que el alto grado de complejidad, lo competitivo de los mercados, clientes cada día más exigentes, nos demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las organizaciones, ya que con esto lograremos cautivar clientes, maximizar los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios. En los capítulos anteriores hemos detallado los movimientos más importantes orientados a la Gestión de la Calidad, ya que en ello radica el éxito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida. Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la empresa es de responsabilidad de todos, pero muy especialmente de sus niveles superiores; también la calidad se genera en todas las áreas de la organización, incluidas las que no tienen relación directa con las de producción o comercialización; finalmente la misión de esta alta dirección es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener coherencia de todas las partes que la integran. Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y sistemático para convertir a la empresa en un mecanismo de precisión, dinámico y activo, orientado a la calidad, que le conducirá al éxito de su organización. Universidad de Lleida Página 49
  50. 50. Modelos de Excelencia para la Gestión 7. BIBLIOGRAFÌA Abegglen, J.C. y Stalk, G. (1985), Kaisha. The Japanese Corporation.Basic Books, Nueva York. Edición española. ACNielsen (2005), “The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificates”. AECC (1991a), Programas de Calidad Total: Fundamentos y Guía para la Implantación. Asociación Española para la calidad, Madrid. AENOR (2000a), Norma Española UNE-EN ISO 9000:2000.Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Asociación Española de Normalización y Certificación, Madrid. ASQ (2004), American Society for the Quality 2004. State of the Society American Society for Quality, Milwaukee. ASQC/Gallup (1992), ASQC/Gallup survey of executives and directors.ASQC Press, Milwaukee. Balbastre, F.(1998), La autoevaluación de la gestión de calidad: análisis de su aportación a la dirección estratégica. Club Gestión de Calidad, Madrid. Baron, J.(2001), Aligning HR Strategy with Busines Strategy. Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa, Madrid (enero) Camisión, C (1996c), “Coordinación y presentación del número monográfico sobre calidad en turismo” Papers de Turisme, 20. Camisión, C. (1996d), “Calidad y Normalización en la pequeña y mediana Empresa”. Libro Blanco de la Pequeña y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana, Edita CEPYMEV/CIERVAL, Valencia Casadesús, M; Heras, I y Merino, J (2005), calidad práctica. Una guía para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall/ Financial Times, Madrid. Universidad de Lleida Página 50
  51. 51. Modelos de Excelencia para la Gestión Claver, e.; Molina, J.F. y Tarí, J.J (2004), Gestión de la Calidad y gestión medioambiental, Fundamentos, Herramientas, normas ISO y relaciones. Pirámide, Madrid. Club Gestión de Calidad (2005), II Informe de la Excelencia en España. Club Gestión de Calidad, Madrid. Crosby, PB. (1989a), La organización permanentemente exitosa. Mc.Graw-Hill Interamericana de México, México. Crosby, P.B. (1990), Hablemos de Calidad. Mc.Graw-Hill Interamericana de México. México Crosby, P.B. (1991), Liderazgo. El arte de convertirse en un buen gerente. McGraw-Hill, Madrid. EFQM (1999), EFQM Model for Busimess Excellence: Company Guidelines. European Foundation for Quality Management, Bruselas. EFQM (2001a), European Quality Award. Information for Applicants. European Foundation for Quality Management, Bruselas. EFQM (2001b), European Quality Award. Information Brochure _SME Version. European Foundation for Quality Management, Bruselas. EFQM (2003a), Introducción a la excelencia. European Foundation for Quality Management, Bruselas. EFQM (2003b), Conceptos fundamentales de la excelencia. European Foundation for Quality Management, Bruselas. EFQM (2003c), EFQM excellence model. European Foundation for Quality Management, Bruselas. EFQM (2003d), EFQM Recognition Book. European Foundation for Quality Management, Bruselas. FUNDIBEQ (2003a) Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad-FUNDIBEQ. Presentación. Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestión. Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. Universidad de Lleida Página 51
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