Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
EJEMPLO DESARROLLADO:
RESTAURANT “LA PERRICHOLI”
PASO 4: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS.
4A: DEFINIR NIVEL EXIGIDO.
4B: GRADUAR LAS METAS.
PASO 5: DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOL...
PASO 1
“SELECCIONAR EL PROBLEMA”.
UNIDAD: RESTAURANT "LA PERRICHOLI"
INTEGRANTES:
GERENTE GENERAL (ROBERTO
PEREZ) JEFE DE COCINA (EDUARDO CANCINO)
CONTADOR ...
EJERCICIO: ELABORE EL DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DEL RESTAURANT “LA PERRICHOLI”
UNIDAD:
INTEGRANTES:
OBJETIVO FUNCIONAL:
...
LISTADO DEFINITIVO DE PROBLEMAS U OPORTUNIDADES
DE MEJORA: TORMENTA DE IDEAS.
1. DEMORA EN EL SERVICIO.
2. QUEJAS EN EL TR...
TECNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN).
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA ROBERTO EDUARDO ANDRES CARLOS TOTAL
1. DEMORA EN EL SE...
MATRIZ DE SELECCIÓN.
35% 25% 20% 20%
PROBLEMAS
IMPACTO EN
CALIDAD
AHORRO EN
USO DE
POCA
INVERSIÓN TRABAJO EN PUNTAJE
DE SE...
*ESCOGER EL PROBLEMA:
COMO EXISTÍA POCA DIFERENCIA DE PUNTUACIÓN ENTRE LOS DOS PRIMEROS
PROBLEMAS DE LA MATRIZ DE SELECCIÓ...
PASO 2
“CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL
PROBLEMA”.
ESTABLECIMIENTO DEL INDICADOR:
*INDICADOR GENERAL: EXCESO DE TIEMPO SOBRE EL ESTABLECIDO POR EL
CLIENTE (A TRAVÉS DE ENCUE...
HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
OBJETIVO:
MEDIR EL TIMPO DE DEMORA EN LA ATENCIÓN A UN CLIENTE: DESDE EL MOMENTO EN QUE
LLEGA...
GRÁFICO DE BARRAS
SOBRE TIPO DE QUEJAS:
VISUALIZACIÓN DEL INDICADOR
RELACIONADO RESPECTO A
OTROS INDICADORES.
GRÁFICO DE C...
*ALTERNATIVAS DE SUBDIVISIÓN: DIAGRAMA DE ARBOL.
*ANÁLISIS DE LA SUBDIVISIÓN: FLUJOGRAMA
SE DECIDIÓ ELABORAR 4 ALTERNATIVAS DE DIAGRAMAS DE PARETO, CON LA
FINALIDAD DE ELEGIR LA QUE PERMITA UNA MEJOR ESTRATIFICA...
LUEGO DE ANALIZAR LOS 4 DIAGRAMAS DE PARETO EL EQUIPO OPTÓ POR EL
CORRESPONDIENTE A ETAPAS DEL PROCESO, PUES PERMITÍA ATAC...
PASO 3
“ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU
RAÍZ”
UTILIZANDO LA TÉCNICA TORMENTA DE IDEAS, SE LISTO LAS CAUSAS POR CADA
ESTRATO:
o DEMORA POR COMIDA:
1. PEDIDO MAL TOMADO.
...
LUEGO DE LISTAR LAS CAUSAS POR CADA ESTRATO, SE DECIDIÓ AGRUPAR POR AFINIDAD
SOLO EN EL CASO DE DEMORA POR COMIDA, PUES PA...
ANTES DE PASAR AL ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍCES, SE CUANTIFICO CADA UNA DE
LAS AFINIDADES PARA LA DEMORA POR COMIDA Y CADA UNA...
DIAGRAMA DE PARETO POR CUENTA DIAGRAMA DE PARETO POR MESA VACIA
LUEGO DE REALIZAR EL ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍCES PARA LAS AFINIDADES Y
ESPINAS ELEGIDAS, SE TRASLADÓ LAS MISMAS A LAS 6M; Y ...
o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS
1. COMPRAR CALCULADORA.
2. APENAS EL CLIENTE SOLICITE LA
CUENTA, SE LE PREGUNTAR...
PASO 4
“ESTABLECER NIVEL EXIGIDO”
DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS
o EL NIVEL LO ESTABLECE:
*EL CLIENTE (EN LA ENCUESTA EXIGE 20 MIN.
PARA SU ATENCIÓN P...
PASO 5
“DEFINIR Y PROGRAMAR LAS
SOLUCIONES”
EN EL DIAGRAMA DE GANTT, SE DEBE DETALLAR CADA UNA DE LAS SOLUCIONES EN LAS
ACTIVIDADES QUE IMPLICA, DE TAL FORMA QUE EL S...
PASO 6
“IMPLATAR Y VERIFICAR LAS
SOLUCIONES”
CORTE DE CHEQUEO #2
GRÁFICO DE CORRIDA
ANTES – DESPUÉS DEL INDICADOR
RELACIONADO.
DIAGRAMAS DE PARETO
ANTES – DESPUÉS SOBRE LA
DEMORA POR ETAP...
PASO 7
“ACCIONES DE GARANTÍA”
ELABORAR MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA:
 SISTEMA DE ALMACENAJE.
 SISTEMA DE TRABAJO EN COCINA.
 SISTEMA DE FACTURACIÓN
...
PARETO POR COMIDA
DIAGRAMA DE PARETO POR CUENTA
o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS
1. COMPRAR CALCULADORA.
2. APENAS EL CLIENTE SOLIC...
DIAGRAMA DE PARETO POR MESA VACIA
o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS
1. SE RESERVARA 3 MESAS EN LAS HORAS
PUNTA PAR...
Nuestra meta era 68 min…
SUPERAMOS NUESTRA META.
INDICADOR GENERAL – SOLUCIÓN.
PT2: Programa tipo 2 de manejo de pantalla
...
ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA CAUSA - EFECTO .
EJERCICIO: ELABORE UN LISTADO DE PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
DEL RESTAURANT “LA PERRICHOLI”
1. __________________...
EJERCICIO: ELABORE UN LISTADO DE CAUSAS DE LA SUBDIVISIÓN SELECCIONADA:
EJERCICIO: ELABORE EL O LOS DIAGRAMAS CAUSA – EFECTO CORRESPONDIENTES:
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO.
1. OBJETIVO.
El diagrama Causa – Efecto nos ayuda a clasificar los factores o causas
de un proble...
2. CONSTRUCCIÓN.
Los pasos que siguen en la construcción de un diagrama Causa – Efecto son:
a) Escribir el efecto que se d...
3. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES.
• Al iniciar la elaboración del Diagrama Causa – Efecto se recomienda
mediante una tor...
PRIMERA FASE
APRENDIZAJE.
1950 HOY
83´199,637 Hab. 125´000,000 Hab.
2.7% 0.4%
225.7 332
EXPECTATIVA DE HOMBRES 56 AÑOS 76
VIDA MUJERES 62 AÑOS 82
P....
CONCLUSIONES: NO SOLO ES POSIBLE EN JAPON.
EMPRESAS EXCELENTES.
Criterios.
EMPRESAS TRADICIONALES.
• Los efectos y errores son
inevitables.
• El desperdicio es parte del proceso.
• No se...
PRODUCTIVIDAD.
FACULTAD DE PRODUCIR.
APROVECHAR RECURSOS.
PRODUCTO / INSUMO.
MALOS USOS.
• ÉNFASIS EN MODELOS PARA MEDIR.
• QUERER EXPLICAR TODO.
• PRODUCTIVIDAD LABORAL.
SEGUNDO
AVANZAR PAREJO.
• TODAS LAS GERENCIAS DIVISIONALES Y
TODOS LOS DEPARTAMENTOS DESDE
EL PRINCIPIO, NADIE DEBE QUEDARSE
ATRÁS.
• TODOS AL MIS...
TERCERO
FORTALECER
DINAMIZADORES.
• P.E., RR.HH., OyM, I.I. y C.C.
• PLANES PARTICULARES DE MEJORA.
• INTEGRACIÓN.
• ENTRENAMIENTO EN NUEVOS
ENFOQUES.
• DEF...
CUARTO
ATENCIÓN Y
MEJORAMIENTO DEL
CLIMA.
• EVALUACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y ACCIONES DE
MEJORA EN CASCADA.
• REVISIÓN DE POLÍTICAS.
QUINTO
MECANISMOS DE
INTERCAMBIO Y
DIFUSIÓN.
• REFUERZO “SI PODEMOS” A NIVEL DE
COORDINACIÓN Y FACILITACIÓN.
• MINI JORNADAS, DESPERTAR LA
COMPETENCIA.
• FERIA DE CALI...
SEXTO
RECONICIMIENTO.
• NUEVO SISTEMA DE RECURSOS
HUMANOS.
• RECONOCER: - PROYECTOS.
- SUGERENCIAS.
• ELIMINAR SISTEMA DE EVALUACIÓN
POR MERITO.
SEGUNDA FASE
MAYOR IMPACTO.
APRENDER INTERFUNCIÓN
PROXIMO NIVEL.
DESPLIEGUE DE POLÍTICAS.
PROYECTOS INTERFUNCIONALES Y
FUNCIONALES.
CALIFICACIÓN DE PROCESOS.
ISO- 9000
MEJORAR CLIMA ...
TERCERA FASE
INCORPORAR A LA BASE.
 GERENCIA INTERFUNCIONAL DE PROCESOS.
 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL
TRABAJO.
 SUGE...
AVANZAR POR ETAPAS.
PRIMERO
AVANZAR EN
CASCADA.
• BAJAR EN LA MEDIDA QUE EL NIVEL
SUPERIOR ESTA INVOLUCRADO.
• ELIMINAR SISTEMATICAMENTE LA
RESISTENCIA AL PROCESO, EN LOS...
RESISTENCIA AL CAMBIO.
QUÉ ES: PROCESO
PSICOLÓGICO
QUE NO
RESPONDE A
TRATAMIENTOS
METODOLÓGICOS.
CÓMO ELIMINARLA:
 SISTEM...
PASOS Y
TECNICAS I.
OBJETIVOS.
1. CONOCER y COMPARTIR conceptos
básicos de CALIDAD y
PRODUCTIVIDAD.
2. APRENDER la metodología para
resolver p...
¿QUÉ ES CALIDAD?
• ¿LAS CARACTERÍSTICAS DEL
PRODUCTO?
• ¿LAS CUALIDADES DE ALGO?
• ¿LAS SATISFACCIÓN DEL USUARIO?
• ¿HACER...
CALIDAD NO ES.
• LUJO.
• LO MÁS CARO.
• LO NOVEDOSO.
MALOS USOS.
• PRODUCTO BRUTO.
• MÁS ESFUERZO.
• MÁS RÁPIDO.
NUEVOS OBJETIVOS.
CALIDAD DE SERVICIO.
• HECHO A LA MEDIDA.
• JUSTO A TIEMPO.
• LOTE PEQUEÑO (1).
• ATENCIÓN
PERSONALIZADA...
NUEVOS OBJETIVOS.
CALIDAD DE RECURSOS.
• 0 DESPERDICIO.
• 0 INVENTARIO.
• 0 DEFECTOS
• 0 DEMORAS.
• 100% Ratio Operación.
...
CALIDAD ES:
NUESTRA DEFINICIÓN.
“SATISFACER O SUPERAR LAS
EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES AL MENOR COSTO
POSIBLE”.
OBJETIVOS.
1. FACILITAR la resolución de
problemas de calidad y
productividad SISTEMATICAMENTE y
en sus Causas Raíces.
2. ...
• Para GRUPOS FUNCIONALES.
• Como PARTE DE LA GESTIÓN DEL ÁREA.
• Como PARTE DE UN PROCESO MÁS
INTEGRAL.
ENFOQUE.
• Centrada en PROBLEMAS DE CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD.
• Para tratar con PROBLEMAS
MEDIANAMENTE COMPLEJOS.
• Solució...
EL CICLO DE MEJORAMIENTO.
PASOS
D
E
L
P
A
S
O
7
1
O
S
A
P
L
A
´
PASO 1
“SELECCIONAR EL PROBLEMA”.
OBJETIVOS.
1. ESCOGER EL O LOS PROBLEMAS DE
CALIDAD y/o PRODUCTIVIDAD.
2. CONOCER MEJOR EL SISTEMA
DONDE SE TRABAJA: sus c...
SUB - PASOS.
A. REVISAR ANTECEDENTES.
B. LISTAR LOS PROBLEMAS.
C. PRESELECCIONAR.
D. JERARQUIZAR LOS MÁS IMPORTANTES.
E. E...
A. ANTECEDENTES.
• Comunicar objetivos del Proceso de
Calidad Total en la Empresa.
• Razones para realizar el proyecto.
• ...
B. LISTAR LOS PROBLEMAS.
Recomendaciones.
• Revisar CONCEPTOS de CALIDAD.
• Revisar la definición de PROBLEMA.
• NO LIMITA...
Técnicas sugeridas.
• DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN.
• TORMENTA DE IDEAS.
DIAGRAMA
DE CARACTERIZACIÓN DE LA
UNIDAD.
1. OBJETIVO.
La construcción del Diagrama tiene por objetivo homogenizar en el e...
2. CONSTRUCCIÓN.
Las actividades a realizar para su construcción son las siguientes:
a) Expresar en términos concretos y e...
ATRIBUTO
• Oportunidad de entrega.
• Veracidad de la información.
INDICADOR
• Antes de los primeros 5 días
útiles del mes....
c) Inicialmente no debe buscarse mucho detalle en el Diagrama de
Caracterización. Normalmente un Diagrama General permite ...
e) Todas las personas, procesos y unidades funcionales que hagan uso de
nuestros productos o servicios serán considerados ...
TORMENTA DE IDEAS.
1. OBJETIVO.
Este método permite producir ideas en grupo, progresivamente mejoradas y más
completas o a...
b) Prohibición estricta de la crítica:
Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La
persona que ...
e) Aprovechar las opiniones:
Se debe promover la producción de nuevas ideas a partir de la asociación
o perfeccionamiento ...
3. CONSTRUCCIÓN.
Una sesión de tormenta de ideas consta de 3 etapas:
a) Etapa de generación:
Es la etapa inicial durante l...
4. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES.
a) En la etapa de generación, es conveniente que inicialmente se otorgue
un tiempo pru...
c) En la etapa de evaluación, a partir de la síntesis pueden surgir otras ideas, las
cuales deberán ser incorporadas a la ...
LISTA DE CHEQUEO.
1.OBJETIVO.
Una lista de chequeo es un impreso, con formato de diagrama o tabla,
preparado por anticipad...
Los elementos que se deben incluir en una lista de chequeo son:
 Título: Para expresar claramente el propósito de la insp...
PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS/
SERVICIOS
CLIENTES
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
FLUJO BASE DEL DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN
C. PRESELECCIONAR LOS
PROBLEMAS.
Recomendaciones.
• Tener en cuenta los OBJETIVOS ESTABLECIDOS por la
gerencia.
• Si la li...
D. JERARQUIZAR LOS MÁS
IMPORTANTES.
Recomendaciones.
• Explicar bien cada uno de los criterios
a utilizar.
• Si se puede u...
Técnicas sugeridas.
• TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL.
• MATRÍZ DE SELECCIÓN (criterios
múltiples).
TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL.
1. OBJETIVO.
La técnica del grupo nominal (T.G.N) es una técnica útil para situaciones en las
c...
2. CONSTRUCCIÓN.
La técnica del grupo nominal se realiza en cuatro etapas, siendo las primeras
tres similares a las de tor...
3. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES.
 La técnica de grupo nominal puede ser utilizada en situaciones donde no haya
datos d...
INTEGRANTES
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA. TOTAL
TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL (TNG).
MATRIZ DE SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN.
1. OBJETIVO.
Las matrices de selección son arreglos de filas y columnas donde las
primer...
2. CONSTRUCCION.
Las actividades que se realizan para construir una matríz de selección y
evaluación son las siguientes:
a...
d) Construir la matríz de evaluación.
Este paso tiene como objeto construir un arreglo de filas y columnas,
donde se muest...
g) Obtener el resultado para cada alternativa.
Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas por el p...
3. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES.
Los criterios de solución comúnmente utilizados según la situación son:
Para problemas...
Para soluciones:
• % de la causa que elimina.
• Costo de la solución.
• Capacidad de implementarla.
• Tiempo requerido.
• ...
35% 25% 20% 20%
PROBLEMAS IMPACTO EN CALIDAD AHORRO EN USO DE POCA INVERSIÓN TRABAJO EN PUNTAJE
DE SERVICIO RECURSOS EQUIP...
E. ESCOGER Y CHEQUEAR
EL PROBLEMA.
Recomendaciones.
• Las técnicas ayudan pero no deben sustituir el
CRITERIO.
• Elegir el...
• Si existen 2 ó más problemas de
PUNTUACIÓN ALTA y más o menos pareja, se
elegirá uno de ellos sin considerar las
pequeña...
CHEQUEO DEL PROBLEMA.
La solución no es evidente ni esta implícita.
Esta planteado en términos de efectos.
Es medible.
Es ...
RECOMENDACIONES GENERALES.
(1er. Paso).
• Evite pasar por alto sub- pasos por sencillos que
parezcan.
• Programe como míni...
DIAGRAMA DE PARETO IDEAL DE UNA SUBDIVISION POR ETAPAS.
# PRODUCTOS DEFECTUOSOS
PASO 2
“CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL
PROBLEMA”.
OBJETIVOS.
1. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL
PROBLEMA.
2. SUB – DIVIDIRLO para mayor
impacto del esfuerzo.
SUB - PASOS.
A. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL
PROBLEMA.
B. SUB – DIVIDIR EL PROBLEMA.
C. ESCOGER SUB – DIVISIONES EN BASE A
...
A. CLARIFICAR Y
CUANTIFICAR EL PROBLEMA.
• Definir el o los indicadores que dan
cuenta del problema.
• Medirlos y graficar...
RECOMENDACIONES.
• Si no tiene datos previos, tome una muestra.
• Chequee los datos, a veces por desuso no son
de calidad....
Técnicas sugeridas.
• GRÁFICAS DE CORRIDA.
• HOJA DE DATOS.
• TOMA DE MUESTRAS.
B. SUB – DIVIDIR EL
PROBLEMA.
• DETERMINAR LA MEJOR FORMA DE
SUB – DIVISION Y ESTRATIFICACIÓN.
• ESTABLECER LOS ESTRATOS O...
RECOMENDACIONES.
Preguntarse:
• ¿DÓNDE O CUANDO puede ser diferente
el comportamiento del indicador?
• ¿PUEDE HABER DIFERE...
Técnicas sugeridas.
• DIAGRAMA DE ARBOL DE ANÁLISIS.
• FLUJOGRAMA DE PROCESOS.
DIAGRAMA DE PARETO.
Nº DE VECES PROPORCIÓN
CAUSAS (RECHAZOS) (%) VECES %
A 230 45 230 45
C 150 30 380 75
E 70 15 450 90
B ...
C. ESCOGER
SUB – DIVISIONES Y
SELECCIONAR ESTRATO (S).
• Puede ser que se requiera sub – dividir
el equipo.
RECOMENDACIONES
GENERALES.
• Dedique todo el tiempo necesario a
este paso.
• Mínimo 3 sesiones si los datos están
disponib...
Técnicas sugeridas.
• HOJA DE DATOS.
• DIAGRAMA DE PARETO.
PASO 3
“ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU
RAÍZ”
OBJETIVOS.
1. Identificar y verificar las CAUSAS
RAICES del problema.
2. Conocer a fondo el sistema.
3. Eliminar causas de...
SUB - PASOS.
A. Listar las causas de CADA sub – división.
B. Agrupar las causas por afinidad.
C. Cuantificar cada rama del...
A. LISTAR CAUSAS POR
DIVISIÓN.
Recomendaciones.
• Listar sin limitaciones.
• Si luego aparecen más; incorporarlas.
• No se...
B. AGRUPAR LAS CAUSAS
POR AFINIDAD.
Recomendaciones.
• No use las 4M o 6M hasta tanto este
suficientemente específico.
• T...
Técnicas sugeridas.
• DIAGRAMA CAUSA - EFECTO.
• DIAGRAMA DE ARBOL.
ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA CAUSA - EFECTO .
C. CUANTIFICAR.
Recomendaciones.
• Vaya jerarquizando simultáneamente.
• Verifique los datos existentes.
D. JERARQUIZAR Y
SELECCIONAR.
Recomendaciones.
• No haga esperar a las soluciones
obvias y de aplicación inmediata.
• Anal...
RECOMENDACIONES
GENERALES.
• Programe de 3 a 5 reuniones para
este paso.
Técnicas sugeridas.
• DIAGRAMA DE PARETO.
• DIAGR...
PASO 4
“ESTABLECER NIVELES
EXIGIDOS”
(metas)
OBJETIVOS.
1. Definir los REQUERIMIENTOS, Nivel
esperado, exigido, etc.
2. Graduar el enfrentamiento de las
causas.
SUB - PASOS.
A. Establecer secuencia de ataque a las
causas raíces y el impacto gradual
esperado.
B. Definir el nivel exig...
A. DEFINIR NIVEL EXIGIDO.
Recomendaciones.
• Decidir quien lo establece.
• Chequear expectativa del tiempo.
• Evaluar el i...
B. GRADUAR LAS METAS.
Recomendaciones.
• No pecar de optimista ni de
conversador.
• Según las causas a atacar, gradúe el
l...
RECOMENDACIONES
GENERALES.
• Sea específico. ¿Cuánto?, ¿Cuándo?.
• Programe 2 sesiones.
• Consulte al nivel superior.
• No...
AGRUPACIÓN CON LAS 6M.
1. OBJETIVO.
Agrupar una lista de causas de un problema suficientemente subdividido.
2. CONSTRUCCIO...
• MAN: Agrupa las causas asociadas al personal o mano de obra.
• METHOD: Agrupa las causas asociadas a los métodos ó proce...
PASO 5
“DEFINIR Y PROGRAMAR LAS
SOLUCIONES”
OBJETIVOS.
1. Diseñar y escoger las soluciones más
apropiadas para eliminar las causas.
2. Programar cuidadosamente la
imp...
SUB - PASOS.
A. Listar las posibles soluciones.
B. Seleccionar las soluciones más factibles
y potentes.
C. Programar las a...
A y B. SELECCIONAR LAS
SOLUCIONES.
Recomendaciones.
• No descarte a priori algunas soluciones
por descabelladas que parezc...
C. PROGRAMACIÓN.
Recomendaciones.
• Evitar querer enfrentar todo a la vez.
• Énfasis en ¿Quién? y ¿Cuándo? .
• Use las 5W ...
RECOMENDACIONES
GENERALES.
• Tome su tiempo para programar bien.
Técnicas sugeridas.
• MATRICES DE SELECCIÓN.
• DIAGRAMA D...
MODELO PARA LA PLANEACIÓN CON 5W – 1H.
PASO 6
“IMPLATAR Y VERIFICAR LAS
SOLUCIONES”
OBJETIVOS.
1. Tener ÉXITO.
2. Probar la efectividad de las
soluciones.
3. Observar y definir factores para
lograr permanen...
SUB - PASOS.
A. Verificar (reajustar) el cumplimiento del
programa.
B. CHEQUEAR los niveles alcanzados en
los indicadores....
A. VERIFICAR
CUMPLIMIENTO.
Recomendaciones.
• Prepare una lista de chequeo.
• Tome en cuenta el Gantt .
• Reajuste y reasi...
B. CHEQUEAR
INDICADORES.
Recomendaciones.
• Haga mediciones sólo si se han
implantado las soluciones.
• Use los mismos ind...
C. EVALUACIÓN.
Recomendaciones.
• Impacto directo, es decir sinergia del
proyecto y del proceso.
• Qué podría evitar que s...
PASO 7
“ACCIONES DE GARANTÍA”
OBJETIVOS.
1. EVITAR RETROCESOS.
2. Asegurar que la ganancia sea
permanente.
SUB - PASOS.
A. NORMALIZAR prácticas operativas.
B. ENTRENAMIENTO en los nuevos
MÉTODOS.
C. Incorporar al CONTROL DE GESTI...
ACCIONES DE GARANTÍA.
• Normalizar.
• Entrenar e incorporar al sistema de
Recursos Humanos.
• Sistema de control de gestió...
RECOMENDACIONES
GENERALES.
• Sin acciones de garantía el retroceso es
seguro.
• Fortalezca el trabajo con datos.
• No dese...
Ponencia de calidad
Ponencia de calidad
Ponencia de calidad
Ponencia de calidad
Ponencia de calidad
Ponencia de calidad
Ponencia de calidad
Ponencia de calidad
Ponencia de calidad
Ponencia de calidad
Ponencia de calidad
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Ponencia de calidad

581 views

Published on

Grupo San Marcos Concepto de Calidad - 7 pasos

Published in: Education
  • Be the first to like this

Ponencia de calidad

  1. 1. EJEMPLO DESARROLLADO: RESTAURANT “LA PERRICHOLI”
  2. 2. PASO 4: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS. 4A: DEFINIR NIVEL EXIGIDO. 4B: GRADUAR LAS METAS. PASO 5: DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES. 5A: LISTAR LAS POSIBLES SOLUCIONES. 5B: SELECCIONAR SOLUCIONES. 5C: PROGRAMAR SOLUCIONES. PASO 6: IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS SOLUCIONES. 6A: VERIFICAR CUMPLIMIENTO. 6B: CHEQUEAR INDICADORES. 6C: EVALUACIÓN. PASO 7: ACCIONES DE GARANTÍA. 1A: NORMALIZAR. 1B: ENTRENAMIENTO. 1C: INCORPORAR AL CONTROL DE GESTIÓN DPTO. 1D: RECONOCER Y DIFUNDIR.
  3. 3. PASO 1 “SELECCIONAR EL PROBLEMA”.
  4. 4. UNIDAD: RESTAURANT "LA PERRICHOLI" INTEGRANTES: GERENTE GENERAL (ROBERTO PEREZ) JEFE DE COCINA (EDUARDO CANCINO) CONTADOR (CARLOS BENITES) JEFE DE ATENCIÓN AL PÚBLICO (ANDRES IRIARTE) OBJETIVO FUNCIONAL:SERVIR EN LAS MEJORES CONDICIONES DE CALIDAD LAS NECESIDADES DE COMIDA, BEBIDA Y RELAJACIÓN DE NUESTROS CLIENTES. CLIENTES SERVICIOS/ EXTERNOS. PRODUCTOS. PROCESOS. INSUMOS. INSUMOS. *GERENTES. *MENUS. *PREPARACIÓN *ALIMENTOS *DISTRIBUIDORAS *EMPLEADOS DE *PLATOS A LA DE ALIMENTOS. VARIOS. DE ALIMENTOS. OFICINAS. CARTA. *FACTURACIÓN. *BEBIDAS *DISTRIBUIDORAS DE *PÚBLICO EN GENERAL. *CLIENTES *ATENCIÓN AL ALCOHOLICAS Y NO BEBIDAS ATENDIDOS. CLIENTE. ALCOHOLICAS. ALCOHOLICAS Y NO CLIENTES *AMBIENTES *LIMPIEZA Y ASEADO *PERSONAL. ALCOHOLICAS. INTERNOS. HIGIENICOS. DE AMBIENTES. *MENAJE DOMESTICO *AGENCIA DE *FACTURAS *MOBILIARIO. PERSONAL. AL CONSIDERARSE EMITIDAS. *TIENDAS DE MENAJE AL RESTAURANT DOMESTICO. COMO UNA UNIDAD *IMPRENTAS. NO EXISTEN CLIENTES INTERNOS. ATRIBUTOS. ATRIBUTOS. *DE BUEN SABOR *HIGIENICOS. *BIEN *OPORTUNOS. PRENSENTADOS. *DURABLES *RÁPIDOS. *CORDIALES: *HIGIENICOS. MOZOS. *SIN ERRORES (FACTURAS).
  5. 5. EJERCICIO: ELABORE EL DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DEL RESTAURANT “LA PERRICHOLI” UNIDAD: INTEGRANTES: OBJETIVO FUNCIONAL: CLIENTES SERVICIOS/ EXTERNOS. PRODUCTOS. PROCESOS. INSUMOS. INSUMOS. CLIENTES INTERNOS. ATRIBUTOS. ATRIBUTOS.
  6. 6. LISTADO DEFINITIVO DE PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA: TORMENTA DE IDEAS. 1. DEMORA EN EL SERVICIO. 2. QUEJAS EN EL TRATO. 3. DEVOLUCIÓN DE PLATOS A LA CARTA. 4. QUEJAS POR CANTIDAD SERVIDA. 5. ERRORES EN FACTURAS. 6. EXCESIVO TIEMPO DE CICLO EN COCINA. 7. RECHAZOS DE INSUMOS PARA COCINA. 8. ROTURA DE PLATOS. 9. DESPERDICIO DE DETERGENTES. 10. ALTO STOCK DE INSUMOS EN ALMACEN. 11. OMISIÓN DE PLATOS PEDIDOS POR EL CLIENTE. LISTA DE CHEQUEO. CRITERIO SI NO TIENE SOLUCIÓN IMPLICITA EXPRESADO COMO EFECTO ES MEDIBLE ES DE CALIDAD DE PRODUCTO SERVICIO O DE USO DE RECURSOS
  7. 7. TECNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN). PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA ROBERTO EDUARDO ANDRES CARLOS TOTAL 1. DEMORA EN EL SERVICIO 8 11 9 11 39 2do. 2. QUEJAS EN EL TRATO 10 9 10 8 37 3ro. 3. DEVOLUCIÓN DE PLATOS A LA CARTA 7 5 7 6 25 4. QUEJAS POR CANTIDAD SERVIDA 5 6 5 7 23 5. ERRORES EN FACTURA 11 10 11 10 42 1ro. 6. EXCESIVO TIEMPO DE CICLO EN COCINA 9 8 6 9 32 4to. 7. RECHAZOS DE INSUMOS PARA COCINA 4 7 8 5 24 8. ROTURA DE PLATOS 2 1 3 4 10 9. DESPERDICIO DE DETERGENTES. 3 2 2 1 8 10. ALTO STOCK DE INSUMOS EN ALMACEN 1 4 1 2 8 11. OMISIÓN DE PLATOS PEDIDOS POR EL CLIENTE 6 3 4 3 16
  8. 8. MATRIZ DE SELECCIÓN. 35% 25% 20% 20% PROBLEMAS IMPACTO EN CALIDAD AHORRO EN USO DE POCA INVERSIÓN TRABAJO EN PUNTAJE DE SERVICIO RECURSOS EQUIPO TOTAL ERRORES EN FACTURAS 5 5 5 2 2 2 5 5 5 2 5 5 5 2 5 5 595 350 340 340 1625 1ro. DEMORA EN EL SERVICIO 5 5 5 5 2 2 5 2 2 5 2 5 2 5 5 5 700 275 280 340 1595 2do. QUEJAS EN EL TRATO 5 5 5 5 0 2 1 1 1 5 0 1 1 5 2 5 700 100 140 260 1200 4to. EXCESIVO TIEMPO DE CICLO 2 5 2 2 2 2 5 2 2 5 2 2 5 5 5 5 EN COCINA 385 275 220 400 1280 3ro. ESCALA: 0 NADA 1 POCO 2 REGULAR 5 MUCHO
  9. 9. *ESCOGER EL PROBLEMA: COMO EXISTÍA POCA DIFERENCIA DE PUNTUACIÓN ENTRE LOS DOS PRIMEROS PROBLEMAS DE LA MATRIZ DE SELECCIÓN, SE ACORDO ELEGIR UNO DE ELLOS:  ERRORES EN FACTURAS.  DEMORA EN EL SERVICIO. PARA LO CUAL SE TOMO EN CUENTA EL CRITERIO DEL EQUIPO: LLEGANDOSE A ELEGIR EL PROBLEMA DE DEMORA EN EL SERVICIO POR CONSIDERARSE QUE LOS ERRORES EN FACTURAS ORIGINAN DEMORA, POR LO CUAL TAMBIÉN SERÍA OBJETO DE ANÁLISIS. *CHEQUEAR EL PROBLEMA: “DEMORA EN EL SERVIVIO” CRITERIO SI NO TIENE SOLUCIÓN IMPLICITA √ EXPRESADO COMO EFECTO √ ES MEDIBLE √ ES DE CALIDAD DE PRODUCTO SERVICIO O DE USO DE RECURSOS √
  10. 10. PASO 2 “CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA”.
  11. 11. ESTABLECIMIENTO DEL INDICADOR: *INDICADOR GENERAL: EXCESO DE TIEMPO SOBRE EL ESTABLECIDO POR EL CLIENTE (A TRAVÉS DE ENCUESTA: 20 MIN.) *INDICADOR RELACIONADO: #QUEJAS POR DEMORA EN SERVICIO. GRÁFICO DE CORRIDA DEL INDICADOR GENERAL TIEMPO PROM. DEMORA POR DÍA (MIN.) PERÍODO MUESTREADO
  12. 12. HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS OBJETIVO: MEDIR EL TIMPO DE DEMORA EN LA ATENCIÓN A UN CLIENTE: DESDE EL MOMENTO EN QUE LLEGA AL ESTABLECIMIENTO (RECEPCIÓN) HASTA QUE SE RETIRÁ, LUEGO DE RECIBIR EL SERVICIO. FECHA:DÍA 1 RESPONSABLE:ALBERTO LOPEZ # DATOS A TOMARSE: 10 HORARIO: ALEATORIO. DESDE LAS 8:00 HASTA LAS 22:00 HORAS T1 = TIEMPO ESPERADO DE ATENCIÓN (20 MIN.) # DATOS HL = HORA DE LLEGADA HS = HORA DE SALIDA T2 = TIEMPO DE ATENCIÓN D = DEMORA T2 = HS - HL D = T2 - T1 1 8:16 8:42 26 6 2 9:03 9:29 26 6 3 10:28 10:52 24 4 4 11:11 11:35 24 4 5 11:52 12:18 26 6 6 12:33 13:00 27 7 7 13:48 14:14 26 6 8 15:42 16:07 25 5 9 17:12 17:38 26 6 10 19:00 19:25 25 5 DEMORA PRO. POR DÍA 5.5
  13. 13. GRÁFICO DE BARRAS SOBRE TIPO DE QUEJAS: VISUALIZACIÓN DEL INDICADOR RELACIONADO RESPECTO A OTROS INDICADORES. GRÁFICO DE CORRIDA DEL INDICADOR RELACIONADO PERIODO: SEM 1 – SEM 15 RESPONSABLE: ALBERTO LOPEZ
  14. 14. *ALTERNATIVAS DE SUBDIVISIÓN: DIAGRAMA DE ARBOL.
  15. 15. *ANÁLISIS DE LA SUBDIVISIÓN: FLUJOGRAMA
  16. 16. SE DECIDIÓ ELABORAR 4 ALTERNATIVAS DE DIAGRAMAS DE PARETO, CON LA FINALIDAD DE ELEGIR LA QUE PERMITA UNA MEJOR ESTRATIFICACIÓN DEL PROBLEMA: DIAGRAMA DE PARETO POR TURNO DIAGRAMA DE PARETO POR CLIENTE DIAGRAMA DE PARETO POR CLIENTE
  17. 17. LUEGO DE ANALIZAR LOS 4 DIAGRAMAS DE PARETO EL EQUIPO OPTÓ POR EL CORRESPONDIENTE A ETAPAS DEL PROCESO, PUES PERMITÍA ATACAR EL PROBLEMA EN UNA PROPORCIÓN ADECUADA; ADEMÁS DE IDENTIFICAR ESTRATOS BIEN DEFINIDOS Y CONOCIDOS POR TODOS.
  18. 18. PASO 3 “ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU RAÍZ”
  19. 19. UTILIZANDO LA TÉCNICA TORMENTA DE IDEAS, SE LISTO LAS CAUSAS POR CADA ESTRATO: o DEMORA POR COMIDA: 1. PEDIDO MAL TOMADO. 2. DESCONOCIMIENTO DEL TIEMPO PROM. POR PLATO. 3. PERDIDA DE TIEMPO PARA ASIGNAR PLATOS A COCINEROS. 4. COCINA SATURADA. 5. FALTAN ALGUNOS INSUMOS. 6. FALTAN ALGUNOS IMPLEMENTOS ADECUADOS DE COCINA. 7. DESORDEN EN ALMACEN. 8. DESORDEN EN UTENSILIOS DE COCINA. 9. MOZO DEMORA EN PASAR PEDIDO A COCINA. 10. MOZO NO SABE EXACTAMENTE CUANDO LA COMIDA ESTA LISTA. 11. CLIENTE CAMBIA PEDIDO 12. MOZO SE CONFUNDE DE MESA. 13. NO SE TIENE PLATOS PRE – ELABORADOS. 14. LOS INSUMOS NO ESTAN PREPARADOS PARA RÁPIDA UTILIZACIÓN. 15. PRIORIDADES SE CAMBIAN EN FUNCIÓN AL TIPO DE CLIENTE. 16. PLATOS ESPECIALES FUERA DE CARTA. o DEMORA POR CUENTA: 1. ERRORES EN LAS CUENTAS. 2. LENTITUD EN PREPARACIÓN. 3. DEMORA PARA ENTREGAR LA CUENTA AL CLIENTE CUANDO ESTA LISTA. 4. EL CLIENTE NO INDICA QUE PAGARÁ CON TARJETA DE CRÉDITO. 5. NO SE TOMAN TODOS LOS DATOS DEL CLIENTE EN UNA SOLA OPORTUNIDAD. 6. LA CUENTA SE PREPARA RECIEN CUANDO EL CLIENTE LA PIDE. 7. CLIENTE NO ENTIENDE LA LETRA EN LA CUENTA. o DEMORA POR MESA VACIA: 1. ANFITRION NO ENCUENTRA MOZO PARA GUIAR A CLIENTES. 2. NO SE RESPETA ORDEN DE LLEGADA DE CLIENTES. SE DA PRIORIDAD A ALGUNOS. 3. ALGUNOS CLIENTES PERMANECEN CONVERSANDO LUEGO DE COMER. 4. NÚMERO DE MESAS NO GUARDA RELACIÓN CON LA DEMANDA. 5. ALGUNOS CLIENTES PREFIEREN UNA MESA EN ESPECIAL.
  20. 20. LUEGO DE LISTAR LAS CAUSAS POR CADA ESTRATO, SE DECIDIÓ AGRUPAR POR AFINIDAD SOLO EN EL CASO DE DEMORA POR COMIDA, PUES PARA DEMORA POR CUENTA Y POR MESA VACÍA EL NÚMERO DE CAUSAS NO AMERITABA UNA AGRUPACIÓN PREVIA:
  21. 21. ANTES DE PASAR AL ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍCES, SE CUANTIFICO CADA UNA DE LAS AFINIDADES PARA LA DEMORA POR COMIDA Y CADA UNA DE LAS ESPINAS PARA LA DEMORA POR CUENTA Y POR MESA VACÍA, CON LA FINALIDAD DE SELECCIONAR LAS PRINCIPALES CAUSAS A TRAVÉS DE DIAGRAMAS DE PARETO: DIAGRAMA DE PARETO POR COMIDA
  22. 22. DIAGRAMA DE PARETO POR CUENTA DIAGRAMA DE PARETO POR MESA VACIA
  23. 23. LUEGO DE REALIZAR EL ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍCES PARA LAS AFINIDADES Y ESPINAS ELEGIDAS, SE TRASLADÓ LAS MISMAS A LAS 6M; Y DESPUÉS SE APLICÓ PARETO DONDE ERA NECESARIO, A LA VEZ QUE SE DABA SOLUCIÓN A LAS CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS: 6M o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS 1. COMPRAR 2 VAJILLAS. 2. COMPRAR INSTRUMENTOS.
  24. 24. o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS 1. COMPRAR CALCULADORA. 2. APENAS EL CLIENTE SOLICITE LA CUENTA, SE LE PREGUNTARA SI PAGARÁ CON TARJETA DE CRÉDITO Y SE TOMARÁ TODOS SUS DATOS. 3. LAS LETRAS SE HARÁN EN LETRA IMPRENTA. 6M 6M o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS 1. SE RESERVARA 3 MESAS EN LAS HORAS PUNTA PARA CLIENTES IMPORTANTES Y FIELES. 2. A LOS CLIENTES QUE PERMANECEN CONVERSANDO DESPUÉS DE COMER SE LES PREGUNTARÁ SI DESPUÉS DE 15 MIN. DESEAN SERVIRSE ALGO MÁS.
  25. 25. PASO 4 “ESTABLECER NIVEL EXIGIDO”
  26. 26. DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS o EL NIVEL LO ESTABLECE: *EL CLIENTE (EN LA ENCUESTA EXIGE 20 MIN. PARA SU ATENCIÓN POR LO TANTO "CERO MINUTOS DE DEMORA"). *LA GERENCIA (SE SOMETERÁ AL PORCENTAJE DE MEJORA QUE DEFINA EL PROYECTO). *EL EQUIPO (SE SOMETERÁ AL PORCENTAJE DE MEJORA QUE DEFINA EL PEOYECTO). o EVALUACIÓN DEL IMPACTO: CAUSAS QUE IMPACTO: DISMINUCIÓN ORIGINAN: DEMORA (EN MIN.) DEMORA POR 1.67 COMIDA DEMORA POR 1.64 CUENTA DEMORA POR 1.68 MESA VACIA TOTAL 4.49 DISMINUCIÓN DE LA DEMORA EN SERVICIO EN UN 73.64% EN UN PLAZO DE DOS MESES.
  27. 27. PASO 5 “DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES”
  28. 28. EN EL DIAGRAMA DE GANTT, SE DEBE DETALLAR CADA UNA DE LAS SOLUCIONES EN LAS ACTIVIDADES QUE IMPLICA, DE TAL FORMA QUE EL SEGUIMIENTO SEA MÁS CLARO Y SENCILLO. P O R C O M I D A P O R C U E N T A POR MESA VACIA
  29. 29. PASO 6 “IMPLATAR Y VERIFICAR LAS SOLUCIONES”
  30. 30. CORTE DE CHEQUEO #2
  31. 31. GRÁFICO DE CORRIDA ANTES – DESPUÉS DEL INDICADOR RELACIONADO. DIAGRAMAS DE PARETO ANTES – DESPUÉS SOBRE LA DEMORA POR ETAPAS DEL PROCESO.
  32. 32. PASO 7 “ACCIONES DE GARANTÍA”
  33. 33. ELABORAR MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA:  SISTEMA DE ALMACENAJE.  SISTEMA DE TRABAJO EN COCINA.  SISTEMA DE FACTURACIÓN COMPUTARIZADO. NORMAR:  PROCEDIMIENTO DE ASIGNACIÓN DE COCINEROS.  CARTILLA CON DATOS ESTANDAR PARA MOZOS. ELABORAR PROGRAMA DE INDUCCIÓN EN LOS PROCEDIMIENTOS NORMADOS DIRIGIDO A:  COCINEROS.  PERSONAL DE FACTURACIÓN.  MOZOS.  OTRO PERSONAL QUE SE CREA CONVENIENTE.  DOCUMENTAR EL PROYECTO A TRAVÉS DE UNA CARPETA Y CONSERVARLO COMO MANUAL DE CONSULTA EN LA BIBLIOTECA.  PARTICIPAR EN EVENTOS DEL GIRO DEL NEGOCIO DIFUNDIENDO LO REALIZADO Y POR REALIZAR EN MATERIA DE CALIDAD.  RECONOCER AL EQUIPO DE PROYECTO A TRAVÉS DE UN ACTO PÚBLICO.  CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL EL APORTE LOGRADO POR EL EQUIPO.  INDICADOR GENERAL DE DEMORA EN SERVICIO (MUESTREO: 1 SEMANA CADA MES).  INDICADOR DE QUEJAS (MUESTREO: MENSUAL)  REUNIONES QUINCENALES CON SUPERVISORES DE ÁREAS.  CONSIDERAR COMO CRITERIO DE EVALUACIÓN PERMANENTE EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA.
  34. 34. PARETO POR COMIDA
  35. 35. DIAGRAMA DE PARETO POR CUENTA o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS 1. COMPRAR CALCULADORA. 2. APENAS EL CLIENTE SOLICITE LA CUENTA, SE LE PREGUNTARÁ SI PAGARÁ CON TARJETA DE CRÉDITO Y SE TOMARÁ TODOS SUS DATOS. 3. LAS LETRAS SE HARÁN EN LETRA IMPRENTA.
  36. 36. DIAGRAMA DE PARETO POR MESA VACIA o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS 1. SE RESERVARA 3 MESAS EN LAS HORAS PUNTA PARA CLIENTES IMPORTANTES Y FIELES. 2. A LOS CLIENTES QUE PERMANECES CONVERSANDO DESPUÉS DE COMER SE LES PREGUNTARÁ DESPUÉS DE 15 MIN. SI DESEAN SERVIRSE ALGO MÁS.
  37. 37. Nuestra meta era 68 min… SUPERAMOS NUESTRA META. INDICADOR GENERAL – SOLUCIÓN. PT2: Programa tipo 2 de manejo de pantalla Indicador: Tiempo estándar para hacer un PT2 (minutos). Características: Acceso a una tabla plana, 2 a 5 tablas auxiliares, con ayuda en línea, y con las funciones (teclas de función) de agregar, modificar, consultar y borrar un registro, imprimir un reporte simple, y búsqueda de registros con dos condiciones como máximo.
  38. 38. ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA CAUSA - EFECTO .
  39. 39. EJERCICIO: ELABORE UN LISTADO DE PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD DEL RESTAURANT “LA PERRICHOLI” 1. ______________________________________________________ 2. ______________________________________________________ 3. ______________________________________________________ 4. ______________________________________________________ 5. ______________________________________________________ 6. ______________________________________________________ 7. ______________________________________________________ 8. ______________________________________________________ 9. ______________________________________________________ 10. ______________________________________________________ 11. ______________________________________________________ 12. ______________________________________________________ 13. ______________________________________________________ 14. ______________________________________________________ 15. ______________________________________________________ 16. ______________________________________________________ 17. ______________________________________________________ 18. ______________________________________________________ 19. ______________________________________________________ 20. ______________________________________________________ LISTA DE CHEQUEO CRITERIO SI NO TIENE SOLUCIÓN IMPLICITA EXPRESADO COMO EFECTO ES MEDIBLE ES DE CALIDAD DE PRODUCTO SERVICIO O DE USO DE RECURSOS
  40. 40. EJERCICIO: ELABORE UN LISTADO DE CAUSAS DE LA SUBDIVISIÓN SELECCIONADA:
  41. 41. EJERCICIO: ELABORE EL O LOS DIAGRAMAS CAUSA – EFECTO CORRESPONDIENTES:
  42. 42. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO. 1. OBJETIVO. El diagrama Causa – Efecto nos ayuda a clasificar los factores o causas de un problema o efecto y a organizar las relaciones entre ellas. Su creador fue el Profesor Kaoru Ishikawa. Ha sido utilizado en Japón como herramienta indispensable para efectuar el control de calidad, para analizar de una manera integral las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.
  43. 43. 2. CONSTRUCCIÓN. Los pasos que siguen en la construcción de un diagrama Causa – Efecto son: a) Escribir el efecto que se desea analizar a la derecha, y trazar una flecha de izquierda a derecha. b) Listar las causas o factores que afecten la variable o efecto bajo análisis, trazando flechas secundarias en dirección a la principal. Se recomienda agrupar los posibles factores causales de la dispersión. c) Agrupar las diferentes causas o factores utilizando bases de subagrupaciones apropiadas. d) Desglosar en cada una de estas subagrupaciones o ramas, los factores detallados que la componen. Estas formarán ramificaciones menores y en cada una de ellas se añadirán factores aún más detallados, trazando ramas cada vez más pequeñas. En este paso la regla de oro para identificar causas es preguntarse sucesivamente ¿por qué? En cada situación hasta tanto se agote la explicación.
  44. 44. 3. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES. • Al iniciar la elaboración del Diagrama Causa – Efecto se recomienda mediante una tormenta de ideas, hacer un listado de causas, y posteriormente agruparlas determinando alguna base de subagrupación. Una vez elaborado el Diagrama Causa – efecto se deben revisar las causas poco indagadas. La experiencia muestra que al tratarlo de completar surgen más causas gracias a la visualización gráfica de las agrupaciones hechas inicialmente. • Las primeras espinas, flechas o ramas del Diagrama Causa – efecto deberían ser subdivisiones del problema o efecto. Ello para evitar que al utilizar las bases de sub – agrupación de las 4M ó 6M las causas sean poco específicas. • Conviene en cada rama jerarquizar las flechas para evitar gastar esfuerzo en causas sin verdadero peso.
  45. 45. PRIMERA FASE APRENDIZAJE.
  46. 46. 1950 HOY 83´199,637 Hab. 125´000,000 Hab. 2.7% 0.4% 225.7 332 EXPECTATIVA DE HOMBRES 56 AÑOS 76 VIDA MUJERES 62 AÑOS 82 P.N.B. / CAPITAL (US$) 509 25,469 83/ 1000 4/1000 413 76 10% 0.1% BALANZA COMERCIAL (US$) (755´000,000) (63,580´000,000) VIAS FERREAS (km.) 24,4 1´100,000 CARRETERAS (km.) 109,296 880,000 173 21´500,000VEHICULOS MORTALIDAD INFANTIL PERSONAS / CAMAS HOSPITALES ANALFABETOS JAPON POBLACIÓN CRECIMIENTO HABITANTES/ km²
  47. 47. CONCLUSIONES: NO SOLO ES POSIBLE EN JAPON. EMPRESAS EXCELENTES.
  48. 48. Criterios. EMPRESAS TRADICIONALES. • Los efectos y errores son inevitables. • El desperdicio es parte del proceso. • No se puede satisfacer plenamente a todos. • La rotación y ausentismo son inevitables. • Las fallas ocurren porque nada es perfecto. • Prevenir escasez con inventario. • Disminuir efecto de las fallas con inventario y sobretiempo. • Controlar la calidad a través de métodos estadístico económicos. EMPRESAS EXCELENTES. • Mejor calidad del mundo. • 0 defectos. • 0 desperdicio. • 0 retraso en la entrega. • 0 sobreproducción. • 100% satisfacción al cliente. • 100% de participación del recurso humano. CONCLUSIONES: NO SOLO ES POSIBLE EN JAPON. (CONTINUACIÓN). ¿QUÉ HACE DIFERENTE A LAS EMPRESAS?.
  49. 49. PRODUCTIVIDAD. FACULTAD DE PRODUCIR. APROVECHAR RECURSOS. PRODUCTO / INSUMO.
  50. 50. MALOS USOS. • ÉNFASIS EN MODELOS PARA MEDIR. • QUERER EXPLICAR TODO. • PRODUCTIVIDAD LABORAL.
  51. 51. SEGUNDO AVANZAR PAREJO.
  52. 52. • TODAS LAS GERENCIAS DIVISIONALES Y TODOS LOS DEPARTAMENTOS DESDE EL PRINCIPIO, NADIE DEBE QUEDARSE ATRÁS. • TODOS AL MISMO RITMO.
  53. 53. TERCERO FORTALECER DINAMIZADORES.
  54. 54. • P.E., RR.HH., OyM, I.I. y C.C. • PLANES PARTICULARES DE MEJORA. • INTEGRACIÓN. • ENTRENAMIENTO EN NUEVOS ENFOQUES. • DEFINIR ROL EN PMCT.
  55. 55. CUARTO ATENCIÓN Y MEJORAMIENTO DEL CLIMA.
  56. 56. • EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y ACCIONES DE MEJORA EN CASCADA. • REVISIÓN DE POLÍTICAS.
  57. 57. QUINTO MECANISMOS DE INTERCAMBIO Y DIFUSIÓN.
  58. 58. • REFUERZO “SI PODEMOS” A NIVEL DE COORDINACIÓN Y FACILITACIÓN. • MINI JORNADAS, DESPERTAR LA COMPETENCIA. • FERIA DE CALIDAD TOTAL: “NO ESTAMOS SOLOS”. • BOLETIN “LOGROS”. • JORNADAS INTERNAS. • DIFUSIÓN EXTERNA.
  59. 59. SEXTO RECONICIMIENTO.
  60. 60. • NUEVO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS. • RECONOCER: - PROYECTOS. - SUGERENCIAS. • ELIMINAR SISTEMA DE EVALUACIÓN POR MERITO.
  61. 61. SEGUNDA FASE MAYOR IMPACTO. APRENDER INTERFUNCIÓN PROXIMO NIVEL.
  62. 62. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS. PROYECTOS INTERFUNCIONALES Y FUNCIONALES. CALIFICACIÓN DE PROCESOS. ISO- 9000 MEJORAR CLIMA ORGANIZACIONAL. MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. SISTEMA DE SUGERENCIAS. EVOLUCIONAR PRÓXIMO NIVEL. REDISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE RR.HH, CC, II, OyM Y PE.
  63. 63. TERCERA FASE INCORPORAR A LA BASE.  GERENCIA INTERFUNCIONAL DE PROCESOS.  MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL TRABAJO.  SUGERENCIAS.
  64. 64. AVANZAR POR ETAPAS.
  65. 65. PRIMERO AVANZAR EN CASCADA.
  66. 66. • BAJAR EN LA MEDIDA QUE EL NIVEL SUPERIOR ESTA INVOLUCRADO. • ELIMINAR SISTEMATICAMENTE LA RESISTENCIA AL PROCESO, EN LOS DISTINTOS NIVELES Y EN SUS DIFERENTES FORMAS.
  67. 67. RESISTENCIA AL CAMBIO. QUÉ ES: PROCESO PSICOLÓGICO QUE NO RESPONDE A TRATAMIENTOS METODOLÓGICOS. CÓMO ELIMINARLA:  SISTEMATICAMENTE.  A LARGO PLAZO.  CONVENCER CON LOGROS Y RESULTADOS.
  68. 68. PASOS Y TECNICAS I.
  69. 69. OBJETIVOS. 1. CONOCER y COMPARTIR conceptos básicos de CALIDAD y PRODUCTIVIDAD. 2. APRENDER la metodología para resolver problemas de CALIDAD y PRODUCTIVIDAD.
  70. 70. ¿QUÉ ES CALIDAD? • ¿LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO? • ¿LAS CUALIDADES DE ALGO? • ¿LAS SATISFACCIÓN DEL USUARIO? • ¿HACERLO BIEN DESDE LA PRIMERA VEZ? • ¿CUMPLIR LOS REQUISITOS?
  71. 71. CALIDAD NO ES. • LUJO. • LO MÁS CARO. • LO NOVEDOSO.
  72. 72. MALOS USOS. • PRODUCTO BRUTO. • MÁS ESFUERZO. • MÁS RÁPIDO.
  73. 73. NUEVOS OBJETIVOS. CALIDAD DE SERVICIO. • HECHO A LA MEDIDA. • JUSTO A TIEMPO. • LOTE PEQUEÑO (1). • ATENCIÓN PERSONALIZADA. • 100% CONCORDANCIA (0 DESVIACIÓN). FOCO EN EL CLIENTE
  74. 74. NUEVOS OBJETIVOS. CALIDAD DE RECURSOS. • 0 DESPERDICIO. • 0 INVENTARIO. • 0 DEFECTOS • 0 DEMORAS. • 100% Ratio Operación. MÁXIMO VALOR AGREGADO (Costo Min.)
  75. 75. CALIDAD ES:
  76. 76. NUESTRA DEFINICIÓN. “SATISFACER O SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES AL MENOR COSTO POSIBLE”.
  77. 77. OBJETIVOS. 1. FACILITAR la resolución de problemas de calidad y productividad SISTEMATICAMENTE y en sus Causas Raíces. 2. FACILITAR el aprendizaje y el TRABAJO EN EQUIPO.
  78. 78. • Para GRUPOS FUNCIONALES. • Como PARTE DE LA GESTIÓN DEL ÁREA. • Como PARTE DE UN PROCESO MÁS INTEGRAL.
  79. 79. ENFOQUE. • Centrada en PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. • Para tratar con PROBLEMAS MEDIANAMENTE COMPLEJOS. • Solución de PROBLEMAS CON ACCIONES DE MEJORAMIENTO.
  80. 80. EL CICLO DE MEJORAMIENTO.
  81. 81. PASOS D E L P A S O 7
  82. 82. 1 O S A P L A ´
  83. 83. PASO 1 “SELECCIONAR EL PROBLEMA”.
  84. 84. OBJETIVOS. 1. ESCOGER EL O LOS PROBLEMAS DE CALIDAD y/o PRODUCTIVIDAD. 2. CONOCER MEJOR EL SISTEMA DONDE SE TRABAJA: sus clientes, productos y procesos.
  85. 85. SUB - PASOS. A. REVISAR ANTECEDENTES. B. LISTAR LOS PROBLEMAS. C. PRESELECCIONAR. D. JERARQUIZAR LOS MÁS IMPORTANTES. E. ESCOGER Y CHEQUEAR EL PROBLEMA.
  86. 86. A. ANTECEDENTES. • Comunicar objetivos del Proceso de Calidad Total en la Empresa. • Razones para realizar el proyecto. • Acciones de mejora anteriores. • Clarificar OBJETIVOS, CLIENTES, PRODUCTOS y PROCESOS..
  87. 87. B. LISTAR LOS PROBLEMAS. Recomendaciones. • Revisar CONCEPTOS de CALIDAD. • Revisar la definición de PROBLEMA. • NO LIMITAR LA LISTA. • Aplique LISTA DE CHEQUEO.
  88. 88. Técnicas sugeridas. • DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN. • TORMENTA DE IDEAS.
  89. 89. DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD. 1. OBJETIVO. La construcción del Diagrama tiene por objetivo homogenizar en el equipo de trabajo el conocimiento sobre los servicios y productos de la Unidad o Departamento, de los insumos que utiliza y de los procesos. Es común encontrar situaciones donde no se tiene claridad plena sobre los servicios, los atributos de estos, los insumos y de los propios procesos, o donde dicho conocimiento no es compartido por el equipo de trabajo.
  90. 90. 2. CONSTRUCCIÓN. Las actividades a realizar para su construcción son las siguientes: a) Expresar en términos concretos y específicos el objetivo funcional del Departamento o Unidad; el mismo que se define como la razón de ser del área. b) Listar los clientes del Departamento. Estos son los que hacen uso de los servicios que presta la unidad o consumen los productos de la misma. c) Listar los servicios o productos que el Departamento presta o entrega a los clientes. d) Para cada servicio o producto, señalar los atributos que los clientes valoran (contenido, forma, entrega, oportunidad, etc.). e) Definir los procesos que llevan a la prestación del servicio o entrega del producto. f) Listar los principales insumos que utiliza la unidad. g) Para cada insumo señalar los atributos que la unidad valora de los mismos.
  91. 91. ATRIBUTO • Oportunidad de entrega. • Veracidad de la información. INDICADOR • Antes de los primeros 5 días útiles del mes. • Menos del 2% de error en el cálculo. 3. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES. a) El diagrama de Caracterización de la Unidad es diferente a los diagramas input/output utilizados en Informática. Usualmente tienden a confundirse los insumos con lo que entra al sistema, y confundirse los productos con lo que sale del sistema. Por ejemplo, las solicitudes de trámites o prestación de servicio que llegan a la Unidad no son insumos, sino el medio a través del cual el Cliente requiere el servicio. b) En lo posible, los atributos deben ser descritos a través de indicadores que operacionalicen el concepto.
  92. 92. c) Inicialmente no debe buscarse mucho detalle en el Diagrama de Caracterización. Normalmente un Diagrama General permite avanzar, ya que su afinamiento se irá logrando en la medida en que se tenga mayor dominio y control de los procesos. d) El objetivo Funcional es la razón de ser del área; a veces se obtiene luego de hacer la generalización de muchos procesos pues la definición del mismo se debe en función a los procesos que la unidad realiza.
  93. 93. e) Todas las personas, procesos y unidades funcionales que hagan uso de nuestros productos o servicios serán considerados clientes. Antes de poder definir al cliente tanto interno como externo, hay que definir cuál es el ámbito empresarial en el cual la unidad se desenvuelve; así todos aquellos clientes dentro de este ámbito serán clientes internos, y los que se encuentren fuera del mismo serán clientes externos. f) Consideraremos que estamos frente a un problema de calidad de servicio cuando se incumple alguno de los atributos de los productos o servicios de la unidad. Consideraremos que enfrentamos un problema de calidad en el uso de recursos o productividad cuando ocurren desperdicios o mermas de insumos en el proceso. Asimismo, consideraremos que existe un problema de calidad de insumos por responsabilidad del proveedor cuando se incumplen los atributos de los insumos.
  94. 94. TORMENTA DE IDEAS. 1. OBJETIVO. Este método permite producir ideas en grupo, progresivamente mejoradas y más completas o amplias, sobre los problemas de una unidad o las causas de los mismos, o soluciones a estas últimas. Su producto final es listado de problemas. 2. NORMAS BÁSICAS. Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión o experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas: a) Establecer el objetivo de la reunión claramente: Es clave, previo al inicio de las sesiones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la reunión.
  95. 95. b) Prohibición estricta de la crítica: Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. c) Libertad y opinión libre: No debe haber restricciones a la libre expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquía o responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas o, si es el caso, ver problemas que otros no han advertido como tales. d) Cuantas más ideas se produzcan mejor: A mayor número de ideas, habrá más probabilidades que a través de ellas se llegue a mejora. Está prohibido decir: “Es suficiente con estas ideas”, por lo que debe estimularse la generación hasta que las ideas se agoten.
  96. 96. e) Aprovechar las opiniones: Se debe promover la producción de nuevas ideas a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas. f) Facilitar la sesión: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras específicas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia. Es usual utilizar “Una idea a la vez por cada participante” y limitar el tiempo de las intervenciones, así como también registrar las ideas en forma visible para todos los miembros del grupo.
  97. 97. 3. CONSTRUCCIÓN. Una sesión de tormenta de ideas consta de 3 etapas: a) Etapa de generación: Es la etapa inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas de la sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten. b) Etapa de clarificación: Se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las entienden con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesión. c) Etapa de evaluación: El equipo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar las duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otra idea que la contiene. Esto último siempre y cuando quien la propuso esté de acuerdo en que duplica o está contenida en otra. Por último al finalizar la sesión se aclararán en el grupo de los próximos pasos (jerarquización o priorización, asignación de problemas, clasificación, etc.)
  98. 98. 4. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES. a) En la etapa de generación, es conveniente que inicialmente se otorgue un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas. b) En la etapa de clarificación es usual encontrar problemas (síntomas- efectos) mezclados con causas, lo cual, de no evitarse, sesgará la solución. Por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas las siguientes frases: “falta de…”, “carencia de…”, “insuficiencia de…”; lo cual contribuye a expresar mal el problema. El facilitador en esta etapa debe retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos de cómo se expresa el mismo.
  99. 99. c) En la etapa de evaluación, a partir de la síntesis pueden surgir otras ideas, las cuales deberán ser incorporadas a la lista. d) Si la tormenta de ideas se aplica en el paso 1 de la metodología de los 7 pasos para generar los problemas, las ideas generadas deberán cumplir con los siguientes requisitos:  Deben estar redactadas como efecto.  No deberán tener solución implícita u obvia.  Deberán ser medibles.  Ser problemas de calidad de uso de recursos o de calidad de servicio.
  100. 100. LISTA DE CHEQUEO. 1.OBJETIVO. Una lista de chequeo es un impreso, con formato de diagrama o tabla, preparado por anticipado para inspeccionar y validar alguna operación. 2. CONSTRUCCIÓN. a) Clarificar los objetivos de la lista de chequeo. b) Decidir qué operación chequear. c) Diseñar la lista de chequeo en una hoja de papel, asegurándose de que esta sea fácil de entender de un solo vistazo.
  101. 101. Los elementos que se deben incluir en una lista de chequeo son:  Título: Para expresar claramente el propósito de la inspección.  Objeto, elemento: Qué chequear y dónde chequearlo.  Método de chequeo: Lo que debe emplear y los procedimientos a seguir cuando se hacen chequeos.  Fecha: Con qué intervalos deben hacerse los chequeos y cuándo deben comenzar y terminar.  Verificador: El nombre de quien realiza los chequeos.  Localización: Dónde se hacen los chequeos.  Resumen de conclusiones y observaciones. d) Marcado de la hoja. Aquí se hacen anotaciones simples con símbolos (√, *, X, etc.) y se escriben las conclusiones.
  102. 102. PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS/ SERVICIOS CLIENTES ATRIBUTOS ATRIBUTOS FLUJO BASE DEL DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN
  103. 103. C. PRESELECCIONAR LOS PROBLEMAS. Recomendaciones. • Tener en cuenta los OBJETIVOS ESTABLECIDOS por la gerencia. • Si la lista es numerosa, subdivida en grupos. • Es recomendable trabajar con grupos de 10 problemas. • De existir más de un grupo, agrupar los problemas de mayor puntaje y luego aplicar nuevamente TGN.
  104. 104. D. JERARQUIZAR LOS MÁS IMPORTANTES. Recomendaciones. • Explicar bien cada uno de los criterios a utilizar. • Si se puede utilizar datos, hágalo.
  105. 105. Técnicas sugeridas. • TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL. • MATRÍZ DE SELECCIÓN (criterios múltiples).
  106. 106. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL. 1. OBJETIVO. La técnica del grupo nominal (T.G.N) es una técnica útil para situaciones en las cuales las opiniones individuales deben ser combinadas para llegar a decisiones que no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificación y jerarquización de problemas, causas o soluciones a través del consenso en grupos o equipos de trabajo.
  107. 107. 2. CONSTRUCCIÓN. La técnica del grupo nominal se realiza en cuatro etapas, siendo las primeras tres similares a las de tormenta de ideas (Generación, clarificación y evaluación). Y siguiendo las mismas normas. La cuarta etapa es la de votación y jerarquización. En esta etapa los equipos son provistos de seis u ocho tarjetas en blanco, según el número de ideas. Cada uno debe de seleccionar seis u ocho ideas y escribirlos uno por tarjeta, trabajando individualmente. Supongamos que sean 8 las ideas seleccionadas; a estas se les dará una puntuación en una escala del 1 al 8, siendo 1 la puntuación correspondiente a la idea menos importante y 8 la puntuación correspondiente a las idea más importante. A la idea de mayor preferencia se le coloca la puntuación máxima de 8, a la idea menos preferida se le coloca puntuación 1 y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todas las ideas. Luego se registrarán por el facilitador los puntajes que cada idea ha tenido sobre la lista y se establece la puntuación total de cada una, y se ordenan de mayor a menor; escogiéndose así las de mayor puntaje.
  108. 108. 3. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES.  La técnica de grupo nominal puede ser utilizada en situaciones donde no haya datos disponibles o sea difícil de obtención y no debe abusarse de la misma.  Los participantes en una técnica de grupo nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que han de jerarquizar, ya que la votación (jerarquización) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejarán en la dispersión de los resultados.
  109. 109. INTEGRANTES PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA. TOTAL TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL (TNG).
  110. 110. MATRIZ DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN. 1. OBJETIVO. Las matrices de selección son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser jerarquizadas, y las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la selección. La utilidad del análisis a través de matrices, reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar decisiones más objetivas cuando se requiere hacerlo en base a criterios múltiples.
  111. 111. 2. CONSTRUCCION. Las actividades que se realizan para construir una matríz de selección y evaluación son las siguientes: a) Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. En los proyectos de mejora estas alternativas pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones. b) Definir los criterios de evaluación. En este paso es importante asegurar que todas las personas involucradas en la selección entiendan de igual forma el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos a homogeneizar el significado de los criterios definidos. c) Definir el peso que tendrá cada uno de los criterios. Difícilmente todos los criterios tendrán la misma importancia. En este caso es necesario definir el peso que tiene cada uno de ellos, con los cuales vamos a evaluar las distintas alternativas. Para ello, lo más recomendable es repartir entre los criterios definidos 100 puntos, dándole puntuación más alta al que sea más importante.
  112. 112. d) Construir la matríz de evaluación. Este paso tiene como objeto construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestran las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de ellos. e) Definir la escala de graduación de cada criterio. Lo ideal es tratar de definir una escala numérica donde se evalúen las alternativas en relación a los criterios con una escala amplia y que permita diferenciar (0 a 5 ó 0 a 10) . f) Valorar cada alternativa con cada criterio. Usando la escala definida en la etapa anterior (e), el objetivo es evaluar en qué grado las alternativas cumplen con los criterios definidos. El resultado se debe notar en el lado izquierdo de las casillas de la matríz.
  113. 113. g) Obtener el resultado para cada alternativa. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas por el peso de cada criterio y anotarlo en el lado derecho de la casilla. Luego sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla TOTAL. h) Ordenar las alternativas en orden decreciente. Con este paso hemos jerarquizado las alternativas.
  114. 114. 3. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES. Los criterios de solución comúnmente utilizados según la situación son: Para problemas: • Impacto obtenido por su solución (ahorro, calidad, mercado, costo de oportunidad). • Facilidad de solución. • Responsabilidad del grupo sobre el problema. Para causas: • Peso relativo de la causa en el problema (cuánto elimina). • Factibilidad (costo – beneficio). • Facilidad. • Responsabilidad por la causa. • Tiempo.
  115. 115. Para soluciones: • % de la causa que elimina. • Costo de la solución. • Capacidad de implementarla. • Tiempo requerido. • Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación cualitativa (poco, normal, mucho, etc…, o deficiente, regular, bueno, excelente), asignando para efectos de cálculo un valor a cada nivel. En el cuadro anexo se presenta un ejemplo de matríz de selección de problemas, donde entre los criterios se incorporan el aprendizaje de la metodología y las técnicas y el fomento de la participación.
  116. 116. 35% 25% 20% 20% PROBLEMAS IMPACTO EN CALIDAD AHORRO EN USO DE POCA INVERSIÓN TRABAJO EN PUNTAJE DE SERVICIO RECURSOS EQUIPO TOTAL MATRIZ DE SELECCIÓN. ESCALA: 0 NADA 1 POCO 2 REGULAR 5 MUCHO
  117. 117. E. ESCOGER Y CHEQUEAR EL PROBLEMA. Recomendaciones. • Las técnicas ayudan pero no deben sustituir el CRITERIO. • Elegir el problema de más ALTA PUNTUACIÓN, cuando su diferencia con el 2º sea SIGNIFICATIVA.
  118. 118. • Si existen 2 ó más problemas de PUNTUACIÓN ALTA y más o menos pareja, se elegirá uno de ellos sin considerar las pequeñas diferencias en puntaje que existan. • En este caso se tomará en cuenta el criterio del EQUIPO y/o el criterio de la GERENCIA RESPECTIVA.
  119. 119. CHEQUEO DEL PROBLEMA. La solución no es evidente ni esta implícita. Esta planteado en términos de efectos. Es medible. Es de calidad de productos/servicio (incumplimiento de atributos o insatisfacción del cliente) o de uso de recursos (desperdicios). Esta acorde con los lineamientos y condiciones fijados por la Gerencia. Esta fundamentalmente bajo la responsabilidad de la división a la cual pertenece el equipo.
  120. 120. RECOMENDACIONES GENERALES. (1er. Paso). • Evite pasar por alto sub- pasos por sencillos que parezcan. • Programe como mínimo 3 sesiones de trabajo en equipo. • Recuerde usar datos. • Los problemas de calidad, verifíquelos con el cliente, en función de los atributos de Productos/Servicios.
  121. 121. DIAGRAMA DE PARETO IDEAL DE UNA SUBDIVISION POR ETAPAS. # PRODUCTOS DEFECTUOSOS
  122. 122. PASO 2 “CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA”.
  123. 123. OBJETIVOS. 1. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA. 2. SUB – DIVIDIRLO para mayor impacto del esfuerzo.
  124. 124. SUB - PASOS. A. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA. B. SUB – DIVIDIR EL PROBLEMA. C. ESCOGER SUB – DIVISIONES EN BASE A DATOS.
  125. 125. A. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA. • Definir el o los indicadores que dan cuenta del problema. • Medirlos y graficarlos. • Clarificar el problema cuantitativamente.
  126. 126. RECOMENDACIONES. • Si no tiene datos previos, tome una muestra. • Chequee los datos, a veces por desuso no son de calidad. • Use gráficos. • Recuerde chequear.
  127. 127. Técnicas sugeridas. • GRÁFICAS DE CORRIDA. • HOJA DE DATOS. • TOMA DE MUESTRAS.
  128. 128. B. SUB – DIVIDIR EL PROBLEMA. • DETERMINAR LA MEJOR FORMA DE SUB – DIVISION Y ESTRATIFICACIÓN. • ESTABLECER LOS ESTRATOS O SUBDIVISIONES CLARAMENTE.
  129. 129. RECOMENDACIONES. Preguntarse: • ¿DÓNDE O CUANDO puede ser diferente el comportamiento del indicador? • ¿PUEDE HABER DIFERENCIA POR CLIENTES, PROCESO O ZONA?
  130. 130. Técnicas sugeridas. • DIAGRAMA DE ARBOL DE ANÁLISIS. • FLUJOGRAMA DE PROCESOS.
  131. 131. DIAGRAMA DE PARETO. Nº DE VECES PROPORCIÓN CAUSAS (RECHAZOS) (%) VECES % A 230 45 230 45 C 150 30 380 75 E 70 15 450 90 B 20 4 470 94 D 10 2 480 92 OTRAS 20 4 500 100 TOTAL 500 100 500 100 ACUMULADO
  132. 132. C. ESCOGER SUB – DIVISIONES Y SELECCIONAR ESTRATO (S). • Puede ser que se requiera sub – dividir el equipo.
  133. 133. RECOMENDACIONES GENERALES. • Dedique todo el tiempo necesario a este paso. • Mínimo 3 sesiones si los datos están disponibles y son de calidad. • Verifique los datos.
  134. 134. Técnicas sugeridas. • HOJA DE DATOS. • DIAGRAMA DE PARETO.
  135. 135. PASO 3 “ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU RAÍZ”
  136. 136. OBJETIVOS. 1. Identificar y verificar las CAUSAS RAICES del problema. 2. Conocer a fondo el sistema. 3. Eliminar causas de SOLUCIÓN OBVIA e INMEDIATA.
  137. 137. SUB - PASOS. A. Listar las causas de CADA sub – división. B. Agrupar las causas por afinidad. C. Cuantificar cada rama del problema. D. Elaborar y cuantificar diagramas CAUSA – EFECTO y recoger soluciones obvias e inmediatas.
  138. 138. A. LISTAR CAUSAS POR DIVISIÓN. Recomendaciones. • Listar sin limitaciones. • Si luego aparecen más; incorporarlas. • No se obsesione por un diagrama perfecto.
  139. 139. B. AGRUPAR LAS CAUSAS POR AFINIDAD. Recomendaciones. • No use las 4M o 6M hasta tanto este suficientemente específico. • Trate de usar el nombre de la sub – división como adjetivo.
  140. 140. Técnicas sugeridas. • DIAGRAMA CAUSA - EFECTO. • DIAGRAMA DE ARBOL.
  141. 141. ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA CAUSA - EFECTO .
  142. 142. C. CUANTIFICAR. Recomendaciones. • Vaya jerarquizando simultáneamente. • Verifique los datos existentes.
  143. 143. D. JERARQUIZAR Y SELECCIONAR. Recomendaciones. • No haga esperar a las soluciones obvias y de aplicación inmediata. • Analice posibles correlaciones.
  144. 144. RECOMENDACIONES GENERALES. • Programe de 3 a 5 reuniones para este paso. Técnicas sugeridas. • DIAGRAMA DE PARETO. • DIAGRAMA DE PROCESOS.
  145. 145. PASO 4 “ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS” (metas)
  146. 146. OBJETIVOS. 1. Definir los REQUERIMIENTOS, Nivel esperado, exigido, etc. 2. Graduar el enfrentamiento de las causas.
  147. 147. SUB - PASOS. A. Establecer secuencia de ataque a las causas raíces y el impacto gradual esperado. B. Definir el nivel exigido en el indicador.
  148. 148. A. DEFINIR NIVEL EXIGIDO. Recomendaciones. • Decidir quien lo establece. • Chequear expectativa del tiempo. • Evaluar el impacto.
  149. 149. B. GRADUAR LAS METAS. Recomendaciones. • No pecar de optimista ni de conversador. • Según las causas a atacar, gradúe el logro en el tiempo. Evite frustración.
  150. 150. RECOMENDACIONES GENERALES. • Sea específico. ¿Cuánto?, ¿Cuándo?. • Programe 2 sesiones. • Consulte al nivel superior. • No lo haga por hacerlo. Técnicas sugeridas. DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS.
  151. 151. AGRUPACIÓN CON LAS 6M. 1. OBJETIVO. Agrupar una lista de causas de un problema suficientemente subdividido. 2. CONSTRUCCION. La agrupación se puede hacer considerado 4M o 6M, las mismas que se detallan a continuación: • MATERIAL: Agrupa las causas asociadas a las materias primas, economato, abastecimiento, etc. • MACHINE: Agrupa las causas asociadas a las maquinarias o equipos industriales o de oficina.
  152. 152. • MAN: Agrupa las causas asociadas al personal o mano de obra. • METHOD: Agrupa las causas asociadas a los métodos ó procedimientos de trabajo. • MORAL: Agrupa las causas asociadas a la moral del personal, incluyendo motivación. • MANAGEMENT: Agrupa las causas referidas al manejo administrativo del sistema que se analiza. a) Se elabora un diagrama causa – efecto para cada afinidad escogida (Paso 3 de la Metodología de los 7 pasos). b) Se agrupan las causas en 4 o 6 espinas según se empleen 4M o 6M; siendo el nombre de cada espina el de cada una de las “emes”.
  153. 153. PASO 5 “DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES”
  154. 154. OBJETIVOS. 1. Diseñar y escoger las soluciones más apropiadas para eliminar las causas. 2. Programar cuidadosamente la implantación.
  155. 155. SUB - PASOS. A. Listar las posibles soluciones. B. Seleccionar las soluciones más factibles y potentes. C. Programar las actividades de cada solución.
  156. 156. A y B. SELECCIONAR LAS SOLUCIONES. Recomendaciones. • No descarte a priori algunas soluciones por descabelladas que parezcan. • Además del impacto evalué facilidad de ejecución. • Trate de cuantificar lo más posible, pero no se inmovilice.
  157. 157. C. PROGRAMACIÓN. Recomendaciones. • Evitar querer enfrentar todo a la vez. • Énfasis en ¿Quién? y ¿Cuándo? . • Use las 5W – H.
  158. 158. RECOMENDACIONES GENERALES. • Tome su tiempo para programar bien. Técnicas sugeridas. • MATRICES DE SELECCIÓN. • DIAGRAMA DE GANT. • 5W – H.
  159. 159. MODELO PARA LA PLANEACIÓN CON 5W – 1H.
  160. 160. PASO 6 “IMPLATAR Y VERIFICAR LAS SOLUCIONES”
  161. 161. OBJETIVOS. 1. Tener ÉXITO. 2. Probar la efectividad de las soluciones. 3. Observar y definir factores para lograr permanencia de resultados.
  162. 162. SUB - PASOS. A. Verificar (reajustar) el cumplimiento del programa. B. CHEQUEAR los niveles alcanzados en los indicadores. C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.
  163. 163. A. VERIFICAR CUMPLIMIENTO. Recomendaciones. • Prepare una lista de chequeo. • Tome en cuenta el Gantt . • Reajuste y reasigne si es necesario.
  164. 164. B. CHEQUEAR INDICADORES. Recomendaciones. • Haga mediciones sólo si se han implantado las soluciones. • Use los mismos indicadores . • Revise las acciones si no hay impacto.
  165. 165. C. EVALUACIÓN. Recomendaciones. • Impacto directo, es decir sinergia del proyecto y del proceso. • Qué podría evitar que se mantuviesen los resultados. • Evalúe también el clima generado por el proceso.
  166. 166. PASO 7 “ACCIONES DE GARANTÍA”
  167. 167. OBJETIVOS. 1. EVITAR RETROCESOS. 2. Asegurar que la ganancia sea permanente.
  168. 168. SUB - PASOS. A. NORMALIZAR prácticas operativas. B. ENTRENAMIENTO en los nuevos MÉTODOS. C. Incorporar al CONTROL DE GESTIÓN del departamento. D. RECONOCER Y DIFUNDIR resultados.
  169. 169. ACCIONES DE GARANTÍA. • Normalizar. • Entrenar e incorporar al sistema de Recursos Humanos. • Sistema de control de gestión. • Difusión y reconocimiento.
  170. 170. RECOMENDACIONES GENERALES. • Sin acciones de garantía el retroceso es seguro. • Fortalezca el trabajo con datos. • No desestimule la acción. • Confíe en que el próximo proyecto será MÁS RÁPIDO, PROFUNDO Y MÁS FÁCIL .

×