Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.

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Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.

  1. 1. 1ICEC- Instituto Cuiabá de Ensino e Cultura Curso: Gerenciamento de Redes EmpreendedorismoProf.ª Esp. MARIA SALETE KOCH
  2. 2. 2Curso: Superior de Tecnologia em Redes de ComputadoresDisciplina: EmpreendedorismoPeríodo Letivo: 4º semestreCarga Horária Semestral: 66 horasEmentaO papel do administrador. A nova forma de organização do trabalho. A evoluçãodas teorias administrativas e a evolução do ambiente. Estágio atual e perspectivasfuturas das teorias administrativas. Os novos valores das organizações. Oconceito de Administração Estratégica. O modelo da Vantagem Competitiva.Práticas de Gestão. O conceito de Arquitetura Estratégica e a competição pelofuturo. A ética e a responsabilidade social das organizações.Oportunidades e negócios. Perfil empreendedor. Estratégia e planejamentoestratégico. Linhas de financiamento. Plano de Negócios. Fatores críticos desucesso e fracasso dos empreendimentos.ObjetivosEntender os diferentes tipos de organizações, assim como a função e o papel daadministração e do administrador no contexto das organizações. Adquirir umavisão integrada do processo gerencial e do papel dos dirigentes.Elaborar um Plano de Negócio, considerando as ameaças e oportunidades dmercado, levando em consideração as habilidades e competências doempreendedor; detectar oportunidades de negócios locais e/ou regionais, paraestar apto a empreender seu próprio negócio.Conteúdo Programático 1. O administrador Seu papel na organização Perfil e competências 2. Gestão organizacional Evolução das formas de administração/gestão organizacional 3. Teorias Administrativas 4. Modelos/práticas de gestão organizacional Administração estratégica 5. Práticas de gestão Práticas de gestão relativas à liderança Identificação das competências de liderança Componentes da cultura e do comportamento organizacional 6. Gerência de processos [identificação de processos críticos, mapeamento de processos, orientação pela cultura da organização (diretrizes e
  3. 3. 3 políticas, estrutura da organização, métodos e métrica), enquadramento e ajuste de habilidades e competências e monitoramento]. 7. Gerência de projetos (orientação pela cultura da organização (diretrizes e políticas, estrutura da organização, métodos e métrica), enquadramento e ajuste de habilidades e competências e monitoramento). O uso do QFD 8. Identificação de oportunidades 9. Empreendedorismo 10. Aspectos gerais do plano de negócio 11. Estratégia 12. Produtos e serviços 13. Plano Operacional 14. Organização e gerência 15. Planejamento financeiroEstratégia de Ensino- Aulas expositivas- Aulas reflexivas com análise de casos- Vídeos- Leitura de textos selecionados- Leituras dirigidas- Chats de discussão- Textos avulsos, disponíveis através de linksSerá sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária aoacompanhamento do curso e orientação do aluno na vida acadêmica e profissional.AvaliaçãoSerão feitas avaliações, assim distribuídas:- Duas Notas (NP) para as atividades curriculares, com peso 4 (quatro) cada uma,na composição da nota semestral de cada disciplina;- Uma nota referente ao Projeto Integrado Multidiscipinar (PIM), com peso 2 (dois)no cálculo da Média Semestral (MS) de cada disciplina. Esse Projeto serádesenvolvido durante o semestre.A MS será: (NP1 x 4 + PIM x 2 + NP2 x 4) / 10. Para a aprovação, a MS deverá serigual ou superior a 5,0. O desempenho do aluno é avaliado numa escala de 0(zero) a 10 (dez).
  4. 4. 4Bibliografia BásicaBOYETT, J. H.; BOYETT, J. T. O Guia dos Gurus. 4. ed. Rio de Janeiro, Campus, 1999.MEIRELES, M.; PAIXÃO, M. R. Teorias da administração: clássicas e modernas, SãoPaulo, Futura, 2003.SALIM, C. S.; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C. Construindo Planos de Negócios. 2. ed.Rio de Janeiro, Campus, 2003.DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Transformando Idéias em Negócios, São Paulo,Campus, 2001.Bibliografia ComplementarBOYETT, J. H.; BOYETT, J. T. O Guia dos Gurus II, Rio de Janeiro, Campus, 2001.SANDERS, T. I. Strategic thinking and the new science. New York, The Free Press, 1998.CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração, 5. ed. São Paulo, Makron Books, 1999.HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro, 9.ed. Rio de Janeiro, Campus,1995.POTER, M. G. Vantagem competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1989.MICKLETHWAIT, J.; WOOLDRIDGE, A. Os bruxos da administração, Rio de Janeiro,Campus, 1998.CRAINER, S. Grandes Pensadores da Administração. São Paulo, Futura, 2002.DOLABELA, F. O segredo de Luiza. São Paulo, Cultura, 2000.MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias da administração: clássicas emodernas. São Paulo: Futura, 2003.MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 9ª. São Paulo: Atlas, 1996.GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro. Tomada de Decisão Gerencial. São Paulo: Atlas,2002.MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2ª. São Paulo: Saraiva,2003.CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administração. 5ª. São Paulo: Makron Books,1999.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 3ª revisada. SãoPaulo: Atlas, 2002.TAMAYO, Alvaro e colaboradores. Cultura e Saúde nas Organizações. Porto Alegre:Artmed, 2004.JOHANN, Silvio Luiz. Gestão da Cultura Corporativa. São Paulo: Saraiva, 2004.HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 9ª. Rio de Janeiro: Campus,1995.www. Google.com.br
  5. 5. 5ConceitoEmpreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências ehabilidades relacionadas à criação de um projeto (técnico, científico, empresarial). Temorigem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar.Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aqueleindivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades deorganização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, natransformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços;gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador quemodifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também éutilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma empresa ou entidade,aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia. Potanto, Oempreendedor é aquele que apresenta determinadas habilidades e competência para criar,abrir e gerir um negócio, gerando resultados positivos.Podemos citar como características do empreendedor:- Criatividade- Capacidade de organização e planejamento- Responsabilidade- Capacidade de liderança- Habilidade para trabalhar em equipe- Gosto pela área em que atua- Visão de futuro e coragem para assumir riscos- Interesse em buscar novas informações, soluções e inovações para o seu negócio- Persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas)- Saber ouvir as pessoas- Facilidade de comunicação e expressãoUma pessoa empreendedora precisa ter características diferenciadas como originalidade, terflexibilidade e facilidade nas negociações, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter auto-confiança e ter intuição e ser visionário para negócios futuros. Um empreendedor é umadministrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma política para a empresa,ter diligência, prudência e comprometimento. • Abrir a primeira empresa é como ganhar asas!Ser empreendedor é voar, quando umapessoa se lança ao desafio de criar umnegócio próprio ela está literalmenteganhando asas. A metáfora de voar pelaprimeira vez e abrir a primeira empresafoi descrita no livro "O Vôo doCamaleão" e ilustra os desafios pelosquais irão passar os empreendedores, bemcomo suas recompensas pelos riscosassumidos.
  6. 6. 6 • As coisas podem ficar melhoresUm empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele compreendeque não será nada fácil traduzir esta frase em resultados e por isso, é a primeira pessoa aaceitar o desafio de mudar. É a primeira pessoa a se responsabilizar caso algo falhe em todaa trajetória do empreendimento. Empreendedores gostam de mudanças. • A arte de ver mais longe e evoluir com errosAtravés de mudanças, se obtém experiências e estas, traduzem-se em ciência, que por suavez é utilizada para fins evolutivos. Logo não parece ser apenas um golpe de sorte, quandoobservamos elevado know-how de empreendedores em ambientes de negócios.Quando há evolução, há melhora. Definitivamente, empreendedores são pessoas que nãoapreciam situações de normalidade ou mediocridade.Empreendedores são antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisível. Aisso, aplica-se a máxima: Empreendedores possuem visão. • Empreendedores adoram não como respostaInovações em corporações e corporações com inovações, surgem em sua maioria das vezes,em momentos de necessidade. Momentos de necessidade demandam grandes soluções, quepor sua vez, demandam grandes idealizadores. Para qualquer solução necessária, exigi-seriscos e tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinâmicos ehostis. Em resumo, alguém precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir emdireção contrária do fluxo praticado. Em primeira estância e, em 99% das vezes, o primeirofeedback solicitado trará péssimos incentivos. "Não, isto não vai dar certo". Empreendedoresadoram não como resposta, eles seguem adiante exaurindo possibilidades e visionando o porvir. O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país,promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida da população. Étambém um fator importantíssimo na geração de empregos e renda.OrigemA palavra empreendedorismo foi utilizada Peter Druckerpelo economista Joseph Schumpeter em1950 como sendo uma pessoa comcriatividade e capaz de fazer sucesso cominovações. Mais tarde, em 1967 comKenneth E. Knight . E em 1970 com Peter Drucker foiintroduzido o conceito de risco, umapessoa empreendedora precisa arriscar emalgum negócio. E em 1985 com GiffordPinchot foi introduzido o conceito deIntra-empreendedor, uma pessoaempreendedora mas dentro de umaorganização
  7. 7. 7Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo,Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele, empreendedorismo é oprocesso de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários,assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo asconsequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal. A satisfação econômica éresultado de um objetivo alcançado (um novo produto ou empresa, por exemplo) e não umfim em si mesma.HISTÓRIAA palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII eXVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progressoeconômico, mediante novas e melhores formas de agir.Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIXconceituou o empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de umaárea de baixa para outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austríaco JosephSchumpeter, um dos mais importantes economistas do século XX que definiria esseindivíduo como o que reforma ou revoluciona o processo “criativo-destrutivo” docapitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de umaantiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos são os agentes de mudança na economia.Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da administração moderna”, éque amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedorescomo aqueles que aproveitam as oportunidades para criar as mudanças. Os empreendedoresnão devem se limitar aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo oato de empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade doconhecimento e da experiência, para alcançar seus objetivos.O conceito de empreendedorismo está também muito relacionado aos pioneiros da altatecnologia do Vale do Silício, na Califórnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-seum dos mais importantes pólos de dinamização do espírito empreendedor com enfoque noensino de empreendedorismo na graduação e pós-graduação, com base na valorização daoportunidade e da superação de obstáculos, conectando teoria com a prática, introduzindo aeducação para o empreendedorismo através do currículo e das atividades extracurriculares.É notória a atual ênfase dada ao empreendedorismo e a inovação como temas centrais nasmelhores Universidades Norte-Americanas.Século XVIIOs primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessaépoca, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo pararealizar algum serviço ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor eeconomista do século XVII, é considerado por muitos como um dos criadores do termoempreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele queassume riscos), do capitalista (aquele que fornecia o capital).Século XVIII
  8. 8. 8Nesse século o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmentedevido ao início da industrialização que ocorria no mundo, através da Revolução Industrial.Século XIX e XXNo final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram frequentementeconfundidos com os administradores (o que ocorre até os dias atuais), sendo analisadosmeramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que organizam a empresa,pagam empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização,mas sempre a serviço do capitalista. O perfil do empreendedor mostram que as características do empreeendedor ou do espírito empreendedor, da indústria ou da instituição, não é um traço de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) “ Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para pô-los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingiremOs estudos na área do empreendedorismo seus objetivos”.O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo à medida que presencia a evolução.Valoriza suas experiências, valoriza seu valor, tomando decisões e decisões acertadas. Abrenovas trilhas, explora novos conhecimentos, define objetivos e dá o primeiro passo. Deacordo com Gerber (1996), o século XVIII foi marcado por grandes modificações nosprocessos industriais. A revolução industrial teve início no século XVII, se caracterizandopela mudança dos processos produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitospor máquinas. Essa época modificou ou transformou os meios de produção, as relaçõeseconômicas, as relações sociais e as relações culturais. Como conseqüência aconteceu adivisão do trabalho, a produção em série e a urbanização. O homem passou a ser visto comouma máquina produtiva e não como gente (Leite, 2000).Procurando cada vez mais a eficácia, surgiram os grandes pensadores aliados aos interessesdos empresários. Cenários com novas estratégias. Falase em marketing e relações humanas.As idéias de Taylor imperam, porém o consumidor se faz ouvir, surgindo a segmentação domercado de Sloan: a diversidade, modelos específicos para usuários diferentes. Ela foicolocada em cheque com o mundo da informática, com a nova visão de mundo. Ouviu-se,então, Peter Drucker, considerado o pai da gestão. Colocou-se de lado o mecanicismo esurgiu a preocupação com o indivíduo. Descobriu-se que, para o bom desempenho, auto-estima é vital. Com as tecnologias de informação, o homem passa a ser o centro dasatenções.Hoje, fala-se do “Capital Intelectual” que nada mais é do que: conhecimento, experiência,especialização. Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. Amão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É o conhecimento e a capacidade gerando novasidéias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas
  9. 9. 9concepções e suas atitudes está em pessoas que conseguem harmonizar esforços individuaisou coletivos e que criam algo novo e criativo.Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:a) iniciativa; e) decisão;b) visão; f) atitude de respeito humano;c) coragem; g) capacidade de organização e direção.d) firmeza;Traçar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecerteorias de administração, de qualidade e gestão, são mudanças decorrentes da globalização eda revolução da informação. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatropilares da educação: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender aser, e com isso, ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novashabilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalizaçãocom responsabilidade, competência e autonomia.Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências, comcoragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. Ofuturo é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais eprofissionais; criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este século. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções, incorporaroutros princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias antigas às novas verdades, este é operfil do profissional que, trocando informações, dados e conhecimentos, poderá fazer partedo cenário das organizações que aprendem, das organizações do futuro. São mudançassocioculturais e tecnológicas que fazem repensar hábitos e atitudes frente às novasexigências do mercado.Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado, aprendiz,flexível e quando se tem: • Positividade • Organização • Criatividade • Inovação • FocoEssas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experiênciapode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidadesempreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter visão. Visão pessoal.Uma visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão,dos níveis de significado. Metas e objetivos não são visão. Ser visionário é imaginarcenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é perceber possibilidadesdentro do que parece ser impossível. É ser alguém que anda, caminha ou viaja para inspirarpensamentos inovadores.
  10. 10. 10Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm esta mesmadisposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horárioscertos, salário garantido no fim do mês. O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na“capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles” (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004),apresenta algumas diferenças dos três personagens que correspondem a papéisorganizacionais, quais sejam:a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidadeexcepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca nopassado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criadorde novos métodos para penetrar nos novos mercados;b) o Administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemasextremamente organizados para tudo;c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito nocontrole do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos três personagens estaremem eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico toma conta, matando ovisionário, o sonhador, o personagem criativo que está sempre lidando com o desconhecido.Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessário aprender a administrá-los,pois eles são um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novosempreendedores. Um outro fator inibidor é o” capital social” que são valores e idéias quesublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros queinfluenciaram na nossa formação intelectual e que, inconscientemente, orientam nossasvidas.Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira,militares, pilotos, esportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar ou ter interessenuma carreira de empreendedor exercem sua influência na formação das pessoas. É de seconsiderar, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para empreender é a percepçãoque a pessoa tem de si própria, refletindo na sua autoconfiança. Com o potencialempreendedor também isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nasobservações, vai se acumulando. O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-secom o domínio que se tem sobre tarefas que se fazem necessárias, o própriodesenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, é motivaçãopara uma tomada de decisão para se tornar um empreendedor.Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem sempre sãosimples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de um lado; aanálise racional está do outro.Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen,(2001):• Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo,imaginando o impacto dessa ação. • O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário.
  11. 11. 11 • O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento. • O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido. • O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir quando o resultado não foi o decidido. • O mão –na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidisciplinares. • O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se convencer da solução a encontrar. • O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução e sua resolução com eficácia.A decisão é de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta edesenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de responsabilidadeúnica e exclusiva. As características comuns que se encontram no empreendedor que fezuma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, são difíceis para listar comprecisão, porém diferentes autores chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito àsnecessidades, conhecimento, habilidades e valores.As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca: • aspectos técnicos relacionados a negócios • experiência na área comercial • escolaridade • formação complementar • experiência em organizações • vivência com situações novas.As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são osexistenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser registradoque, no contexto empresarial, essas características podem se desenvolver e atuar de formapositiva ou negativa. É a personalidade do empreendedor que fará o impacto decisivo para osucesso.Teorias do EmpreendedorismoA teoria econômica, também conhecida como schumpeteriana, demonstra que os primeiros aperceberem a importância do empreendedorismo foram os economistas. Estes estavamprimordialmente interessados em compreender o papel do empreendedor e o impacto da suaatuação na economia. Três nomes destacam-se nessa teoria: Richard Cantillon, JeanBaptiste Say e Joseph Schumpeter.Cantillon era um banqueiro que hoje poderia ser descrito como um capitalista de risco, cujoseus escritos revelam um homem em busca de oportunidades de negócios, preocupado com
  12. 12. 12o gerenciamento inteligente de negócios e a obtenção de rendimentos otimizados para ocapital investido.Say distinguiu entre empreendedores e capitalistas e os lucros de cada um. Say consideravao desenvolvimento econômico como resultado da criação de novos empreendimentos eansiava pela expansão da Revolução Industrial inglesa na França. Cantillon e Sayconsideravam os empreendedores como pessoas que corriam riscos, basicamente porqueinvestiam seu próprio dinheiro. Na visão de Cantillon, os empreendedores compravammatéria prima, por certo preço com o objetivo de processá-la e revendê-la por um preçoainda não definido. Os empreendedores eram, portanto, pessoas que aproveitavam asoportunidades com a perspectiva de obterem lucros, assumindo riscos inerentes. Say faziadistinção entre empreendedores e capitalistas e entre os lucros de cada um. Ao fazê-lo,associou os empreendedores à inovação e via-os como os agentes da mudança.Porém, Schumpeterfoi quem realmentelançou o campo doempreendedorismo,associando-oclaramente àessência dainovação.A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novasoportunidades no âmbito dos negócios, sempre tem a ver com criar uma nova forma de usodos recursos nacionais, em que eles seja deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos anovas combinações. Uma das principais críticas destinadas a esses economistas é que elesnão foram capazes de criar uma ciência comportamentalista.A segunda teoria, dos comportamentalistas, refere-se a especialistas do comportamentohumano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros. O objetivo desta abordagem doempreendedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamentohumano.Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber (1930). Eleidentificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicação docomportamento empreendedor. Via os empreendedores como inovadores, pessoasindependentes cujo papel de liderança nos negócios inferia uma fonte de autoridade formal.Toda via, o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento foiDavid C. McClelland.Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o papeldos homens de negócios na sociedade e suas contribuições para o desenvolvimento
  13. 13. 13econômico. Esse autor concentra sua atenção sobre o desejo, como uma forca realizadoracontrolada pela razão. Para McClelland, um empreendedor é alguém que exerce controlesobre uma produção que não seja só para o seu consumo pessoal. De acordo com a suadefinição, um executivo em uma unidade produtora de aço na União Soviética é umempreendedor.De fato o trabalho de McClelland (1971) está concentrado em gerentes de grandesorganizações e, apesar de estar fortemente ligado ao empreendedorismo, uma leituracuidadosa de seus escritos mostra que ele nunca fez qualquer elo entre a necessidade de autorealização e a decisão de lançar, possuir ou até mesmo gerenciar um negócio.Outros pesquisadores têm estudado a necessidade de realização, porém nenhum deles pareceter chegado a conclusões definitivas sobre qualquer tipo de conexão com o sucesso dosempreendedores. Alguns autores acham que a necessidade de realização é insuficiente para aexplicação de novos empreendimentos; enquanto outros acham que ela não é suficiente obastante para explicar o sucesso dos empreendedores.É importante observar que os autores da teoria comportamentalista não se opuseram àsteorias dos economistas, e sim ampliaram as características dos empreendedores.EMPREENDEDORISMO NO BRASILNo Brasil, oempreendedorismocomeçou a ganharforça na década de1990, durante aabertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preços, uma condição importantepara o país voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que não conseguiamcompetir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confecções,por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o país precisou mudar. Empresasde todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar acrescer. O governo deu início a uma série de reformas, controlando a inflação e ajustando aeconomia, em poucos anos o País ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economiavoltou a crescer. Só no ano 2000, surgiu um milhão de novos postos de trabalho.Investidores de outros países voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaçõesaumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores.
  14. 14. 14 As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 áreas: • Técnicas:Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser organizado, saber liderare trabalhar em equipe. • Gerenciais:Incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento da empresa (marketing,administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, planejamento econtrole). • Características pessoais:Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionário, teriniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixão pelo que faz.Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negóciosdepende principalmente de nossos próprios comportamentos, características e atitudes, e nãotanto do conhecimento técnico de gestão quanto se imaginava até pouco tempo atrás. NoBrasil, apenas 14% dos empreendedores têm formação superior e 30% sequer concluíram oensino fundamental, enquanto que nos países desenvolvidos, 58% dos empreendedorespossuem formação superior. Quanto mais alto for o nível de escolaridade de um país, maiorserá a proporção de empreendedorismo por oportunidadeEmpreendedorismo social O empreendedorismo social se refere aos trabalhos realizados pelo empreendedor social, pessoa que reconhece problemas sociais e tenta utilizar ferramentas empreendedoras para resolvê-los. Difere do empreendedorismo tradicional, pois tenta maximizar retornos sociais ao invés de maximizar o lucro.
  15. 15. 15De maneira mais ampla, o termo pode se referir a qualquer iniciativa empreendedora feitacom o intuito de avançar causas sociais e ambientais. Essa iniciativa pode ser com ou semfins lucrativos, englobando tanto a criação de um centro de saúde com fins lucrativos emuma aldeia onde não exista nenhuma assistência à saúde, como a distribuição de remediosgratuitos para a população pobre.O empreendedor social visa a maximização do capital social (relações de confiança erespeito) existente para realizar mais iniciativas, programas e ações que permitam para umacomunidade, cidade ou região se desenvolverem de maneira sustentável. Ele faz essesavanços disseminando tecnologias produtivas, aumentando a articulação de gruposprodutivos e estimulando a participação da população na esfera política, ampliando o"espaço público" dos cidadãos em situação de exclusão e risco. Para tanto utiliza técnicas degestão, inovações produtivas, técnicas de manejo sustentável de recursos naturais ecriatividade para fornecer produtos e serviços que possibilitem a melhoria da condição devida das pessoas envolvidas e beneficiadas, através da ação dos empreendedores sociaisexternos e internos a comunidade.EMPREENDEDOR X ADMINISTRADORUma das grandes diferenças entre oempreendedor e as pessoas que trabalhamem organizações é que o empreendedordefine o objeto que vai determinar seupróprio futuro (Filion, 1999).Ou seja, apesar das similaridades nasfunções empreendedoras eadministradoras, conceituadas desde aabordagem clássica pelos atos de planejar,organizar, dirigir e controlar existe odiferencial visionário característico dosempreendedores.Por essa característica, o empreendedor direciona as atividades para o aspecto estratégicodas organizações, enquanto o administrador limita e coordena as atividades diárias. SegundoDornelas (2001), “as diferenças entre os domínios empreendedor e administrativo podem sercomparadas em cinco dimensões distintas de negócio: orientação estratégia, análise dasoportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial”.Conforme detalhado no quadro abaixo:
  16. 16. 16Domínio Empreendedor Domínio AdministrativoPressões nessa direção Dimensões-chave do negócio Pressões nessa direçãoMudanças Dirigido pela Orientação Dirigido pelos Critérios de mediçãoRápidas: percepção de estratégica recursos atuais de desempenho;Tecnológicas oportunidades sob controle sistemas e ciclos deValores planejamento.sociaisRegraspolíticasOrientações Revolucionário Análise das Revolucionário Reconhecimento depara ação; com curta oportunida de longa várias alternativas;decisões duração des duração negociação darápidas; estratégia; redução dogerenciament risco.o de risco.Falta de Em estágios Comprome- Decisão tomada Redução dos riscosprevisibilidad periódicos com timento passo a passo, pessoais; utilizaçãoe das mínima dos com base em de sistemas denecessidades; utilização em recursos um orçamento. alocação de capital efalta de cada estágio de planejamentocontrole formal.exato;necessidadede aproveitarmaisoportunidades; pressão pormaiseficiência.Risco de Uso mínimo Controle Habilidade no Poder, status eobsolescênci dos recursos dos emprego dos recompensaa; existentes ou recursos recursos financeira; mediçãonecessidade aluguel dos da eficiência; inérciade recursos extras e alto custo dasflexibilidade. necessários mudanças; estrutura da empresa.Coordenação Informal, com Estrutura Formal, com Necessidade dedas áreas- muito gerencial respeito à definição clara dechave de relacionamento hierarquia. autoridade edifícil pessoal. responsabilidade;controle; culturadesafio de organizacional;legitimar o sistemas decontrole da recompensa; inérciapropriedade; dos conceitosdesejo dos administrativos.
  17. 17. 17 funcionários de serem independente s.Quadro 1: Comparação dos domínios empreendedores e administrativos (adaptado deHisrich, 1986). Fonte: Dornelas (2001, p. 34 e 35).Conforme se percebe a partir do quadro, um empreendedor está sempre com foco em futuroe o administrador, principalmente no presente, seria impossível escolher um destes perfiscomo melhor que o outro, afinal o ideal é que todo administrador seja empreendedor e vice-versa. Porém isso nem sempre se faz necessário, depende da posição que o sujeito ocupa numaempresa, do ideal de vida, do planejamento para seu patrimônio entre outras motivações. Eainda, de acordo com o quadro, o empreendedor privilegia as pessoas como fonte deobtenção de resultado, ao contrário o administrador privilegia regras e procedimentos. Apalavra estratégia define bem o empreendedor e para definir administrador seriaplanejamento e controle.No Quadro 2 encontra-se uma comparação entre as características de um empreendedor e deum gerente tradicional. É importante lembrar que a difusão da necessidade de empreender émuito recente. Temas Gerentes Tradicionais Empreendedores Motivação Promoção e outras recompensas Independência, oportunidade principal tradicionais da corporação, como para criar algo novo, ganhar secretária, status, poder etc. dinheiro Referência de Curto prazo, gerenciando Sobreviver e atingir cinco a dez tempo orçamentos semanais, mensais anos de crescimento do negócio etc. e com horizonte de planejamento anual Atividade Delega e supervisiona Envolve-se diretamente Status Preocupa-se com o status e como Não se preocupa com o status é visto na empresa Como vê o risco Com cautela Assume riscos calculados Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas Aprende com erros e falhas Decisões Geralmente concorda com seus Segue seus sonhos para tomar superiores decisões A quem serve Aos outros (superiores) A si próprio e a seus clientes Histórico familiar Membros da família trabalharam Membros da família possuem em grandes empresas pequenas empresas ou já criaram algum negócio Relacionamento A hierarquia é a base do As transações e acordos são a com outras pessoas relacionamento base do relacionamentoQuadro 2: Comparação entre gerentes tradicionais e empreendedores (Hisrich, 1998)Fonte: Dornelas (2001. p. 36).
  18. 18. 18O quadro acima mostra que ao gerente tradicional cabia gerenciar os recursos disponíveisenquanto que ao empreendedor cabe multiplicar os recursos e utilizá-los de formasurpreendente em favor próprio, da sociedade e do país.Dados os dois quadros, não se pode fazer uma comparação direta entre um gerentetradicional e um administrador, isso seria ofensivo para o segundo, visto que oadministrador não deve ser tradicional, pois o ambiente sob o qual administra muda e exigemudanças rápidas e contínuas, portanto apesar de algumas características serem similaresexiste um abismo entre gerentes tradicionais e administradores.O ADMINISTRADOR“Administrar é o ato de trabalhar com por intermédio deoutras pessoas para realizar os objetivos da organização,bem como dos seus membros”.O administrador de qualquer escalão planeja, organiza, dirige e controla todos os recursosnecessários, desde financeiros, humanos até máquinas e equipamentos. Cabe a ele buscaro máximo de resultados com o mínimo de esforços. Os administradores de todas as hierarquias de uma organização devem buscar o alcancedesses três objetivos de maneira eficiente e eficaz , atendendo as expectativas de todosos envolvidos dentro e fora da organização.ADMINISTRADOR: SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃONo contexto atual, o processo deglobalização dos mercados éirreversível, trazendo comoconseqüência o acirramento daconcorrência entre as organizaçõesnas diferentes regiões, países eblocos econômicos.Para sobreviver em mercados globalizados e turbulentos, as organizações precisam investirem novas tecnologias de gestão e produção, particularmente nas tecnologias derivadas douso da informática, para responder à necessidade de velocidade na assimilação deinformações e da correspondente agilidade decisória.As principais funções administrativas são:Fixar objetivos (planejar) ;Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemasOrganizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
  19. 19. 19Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar;Tomar as decisões.Mensurar e avaliar (controlar).Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar,controlar, coordenar e comandar - POCCC. Destas funções a que sofreu maior evoluçãofoi o "comandar" que hoje chamamos de LiderançaUm Novo Cenário Para Um ‘Novo’ AdministradorA maioria dos estudos na área de administração apresenta um cenário baseado nacompetitividade, na busca pela qualidade e pela produtividade. Para isso, o administradorprecisa de uma série de qualidades individuais e profissionais para ajudar as organizações aalcançar seus objetivos.O foco se transforma. Da competição, onde as pessoas competem umas com as outras,para a competência, onde as pessoas unem esforços, trabalham em conjunto, visandoaprender novos conhecimentos, novas habilidades, descobrindo novas formas deadministrar uma organização com modernidade. O maior desafio do administrador nos próximos anos é contribuir para a construção deuma organização baseada na aprendizagem como um processo contínuo de renovação e detransformação.PERFIL DE COMPETÊNCIAChamamos de perfil competênciaà integração e a coordenação de umconjunto de conhecimentos,habilidades e atitudes (C.H.A.) quena sua manifestação produzem umaatuação diferenciada. Elas não serestringem a uma área específica daempresa, estão difundidas de formaampla em toda a organização.A Competência engloba os conhecimentos, as habilidades e o modo singular presentes narealização humana.Internalizarão de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional;Formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio social, político,econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado einterdependente;As Habilidades Que Contribuem Para A Formação Do Perfil Do ProfissionalDesejado Envolvem: Habilidade de comunicação interpessoal e expressão corrigem nos documentos técnicosespecíficos e de interpretação da realidade das organizações;
  20. 20. 20Habilidade de utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores eformulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos:Habilidade de interagir criativamente face aos diferentes contextos organizacionais esociais;Habilidade de demonstrar compreensão do todo administrativo, de modos integrados,sistêmicos e estratégicos, bem como de suas relações com o ambiente externo;Habilidade de lidar com modelos de gestão inovadores;Habilidade de resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemase desafios organizacionais;Habilidade de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e deidentificar e dimensionar riscos;Habilidades de selecionar estratégias adequadas de ação, visando a atender interessesinterpessoais e institucionais;Habilidade de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol deobjetivos comuns.Habilidades Do Administrador:Habilidade Técnica – é a capacidade de aplicar conhecimentos técnicos, métodos eequipamentos necessários à execução de tarefas específicas.Habilidade Humana – é a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio depessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivação e a aplicação eficaz daliderança.Habilidade conceitual – é a capacidade de compreender a complexidade das organizaçõescomo um todo e onde cada área específica se enquadra nesse complexo.Além dessas características, o administrador deve estar consciente de como a aprendizagempode ser um instrumento que o auxilia em seu trabalho na organização.EXERCICIO:1) Os administradores de todas as hierarquias de uma organização deve buscar o alcancedesses três objetivos de maneira ________________e_____________ , atendendo asexpectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organização.2) Quais são as Habilidades Do Administrador?3) Quais são as principais funções administrativas?4) Chamamos de perfil competência à integração e a coordenação de um conjunto de:.........................., ................................ e ................................ (C.H.A.) que na suamanifestação produzem uma atuação diferenciada.5) Qual é maior desafio do administrador do futuro? GESTÃO ORGANIZACIONALEvolução Das Formas De Administração/ GestãoOrganizacional
  21. 21. 21O administrador como um agente de transformaçãoorganizacional. A palavra transformação pode sersinônima de mudança, alteração ou metamorfose. As atualidade,organizações, na atualidade, têm que desenvolver essahabilidade que é pressuposto básico para acompetitividade.Vale ressaltar que esse ambiente não é realidade em muitas organizações, que ainda não seconscientizaram e que estão fadadas ao fracasso. Segundo Malone et al (1996), acomplexidade e incerteza que caracteriza o ambiente dos negócios na atualidade, estãorelacionados com o rápido desenvolvimento da tecnologia da informação e da dinâmicaorganizacional, e que colocam uma série de questões urgentes para os condutores dosnegócios:- Aprender para adaptar - como uma organização pode lidar com a mudança constante?- Estrutura - como a empresa deve estar organizada para se adaptar a essas mudanças?- Habilidades - que qualidades da liderança são necessárias para guiar as organizações dofuturo? Que habilidades serão cruciais para o sucesso de todos os níveis de umaorganização que atua em um ambiente dinâmico?- Estilos gerenciais - quando os trabalhadores tiverem mais acesso as informações, comoas decisões serão tomadas ?- Impacto da tecnologia da informação - o que acontecerá com as indústrias eletrônicasquando os “mercados eletrônicos” e as “redes de informação” proporcionarem acompradores e vendedores a oportunidade de se relacionarem sem a presença deintermediários?- Novas formas de trabalho - com o crescimento da capacidade e da necessidade decomunicação e coordenação, como os indivíduos trabalharão juntos? Como o trabalhoevoluirá?- Inovação - num mundo competitivo onde os vencedores são empresa que primeiroconseguem reconhecer novas idéias e implementá-las, como uma organização pode criar oambiente necessário para estimular a inovação constante?- Medidas de sucesso - como o capital intelectual pode contribuir para o sucesso dasorganizações? O capital intelectual explora o papel do conhecimento explícito e tácito. O conhecimentoexplícito é aquele que já foi institucionalizado através de regras, normas e procedimentos.Já o conhecimento tácito é uns conhecimentos desarticulados, compostos pela intuição,perspectivas, crenças e valores que as pessoas formam como um resultado de suasexperiências, e que determina como as organizações constroem suas decisões e formam ocomportamento de seus membros.A definição de capital intelectual é baseado na exploração desses dois tipos deconhecimentos e é constituído por três elementos que encorajam a criação de valor emanutenção das estratégias de negócios das empresas (Saint-Onge, 1996; Stewart,1998):Capital humano. São as capacidades dos indivíduos requeridas para fornecer soluçõespara os clientes. Pode ser considerada a fonte de renovação e inovação.
  22. 22. 22Capital de clientes. A profundidade (a penetração), a amplitude (cobertura), a devoção(lealdade) e rentabilidade dos clientes são importantes para interpretar pensamentosindividuais e coletivos dos clientes que formam suas percepções de valores requeridos poralgum produto ou serviço oferecidos a eles e com isso geram conhecimento e agregamvalor para a organização. O capital de clientes é o valor dos relacionamentos de umaempresa com as pessoas com as quais faz negócios.Capital estrutural. Está em toda empresa. Pode ser utilizado como um instrumento paragerir o conhecimento da organização. É composto de quatro elementos: os sistemas, aestrutura, a estratégia e a cultura.A ESTAGIO ATUAL DA GESTÃOBons tempos foram aqueles em que só havia crescimento econômico e não se convivia coma recessão e o fantasma do desemprego. Era a fase da expansão dos negócios,diversificação das atividades, integração vertical e formação de conglomerados, asorganizações lutavam para conquistar parcela cada vez maior do mercado e se tornar maislucrativas.Sociedade pós-moderna: ela traz consigo maneiras diferentes de organização familiar etrabalhista, de amar e viver; alem de uma nova economia, novos conflitos políticos e umaconsciência alterada.O futuro presente: o tempo a criação de uma aldeiadecorrido entre a criação verdadeiramente blobal.de um de novo tipo deconhecimento e suaincorporação de novosprodutos esta diminuindorapidamente avanços datecnologia dacomunicação e asdiscussões de reduções debarreiras comerciais entreas nações contribuem paraEXERCICIO:1) Quais os 03 capitais numa organização?2) O quer dizer Sociedade pós-moderna?3) Em administração conceitue inovação ?4 ) O quer dizer o futuro presente em administração?5 ) quais foram As Três Eras da Administração do Século XX?
  23. 23. 23MERCADO GLOBALIZADO.O conceito globalização surgiu em meados da década de 1980, a qual vem a substituirconceitos como internacionalização e transnacionalização, porém se voltarmos no tempopoder observar que é uma prática muito antiga. A humanidade desde o início de suaexistência vem evoluindo, passou de uma simples família para tribos, depois foramformadas as cidades-estado, nações e hoje com a interdependência de todos os povos donosso planeta, chegamos a um fenômeno natural, denominado de "aldeia global".A Globalização analisada pelo lado econômico-financeiro teve seu início na década de 80,com a integração a nível mundial das relações econômicas e financeiras, tendo como pólodominante os Estados Unidos. Analisando a Globalização podemos destacar o lado positivocomo: o intercambio cultural e comercial entre nações, importante para todos os povos, osriscos reais, entre outros. Agora vamos ver o lado negativo: a Globalização é crescente ospovos ficam a cada dia mais interdependente, porém os países desenvolvidos são osmaiores beneficiados ficando cada vez mais ricos, enquanto os países em desenvolvimentoficam cada vez mais pobres.A globalização é um dos diferente intensidadeprocessos de aprofundamento da dependendo do nível deintegração econômica, social, desenvolvimento e integração dascultural, política, com o nações ao redor do planeta.barateamento dos meios detransporte e comunicação dospaíses do mundo no final doséculo XX e início do século XXI.É um fenômeno observado nanecessidade de formar umaAldeia Global que permitamaiores ganhos para os mercadosinternos já saturados.Os impacto da globalização afetatodas as áreas da sociedade,principalmente comunicação,comércio internacional eliberdade de movimentação, com PERSPECTIVAS FUTURASSeguramente, nos próximos anos, assistiremos o fim da forma organizacional de hoje (aorganização burocrática) e veremos o surgimento de novos sistemas mais adequados àsdemandas da pós-industrialização. Resultado de: a) Mudanças rápidas e inesperadas,
  24. 24. 24principalmente no campo do conhecimento, impondo novas e crescentes necessidades aque as atuais organizações não têm condições de atender. b) Crescimento no tamanho dasorganizações, que se tornam complexos e internacionais. c) Atividades novas que exigempessoas de competências diversas, criatividade e altamente especializadas, envolvendoproblemas de coordenação e, principalmente, de acompanhamento das rápidas mudanças.Os Paradigmas das Novas OrganizaçõesModelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXIDivisão de trabalho ecadeia Organização Rede de parcerias com valor agregado escalar de hierarquiaDesenvolver a maneiraatual de Missão Criar mudanças com valor agregado fazer negóciosDomésticos ou regionais Mercados Globais VantagemCusto Tempo competitiva Ferramenta para desenvolver Tecnologia Ferramenta para desenvolver colaboração a mente Cargos funcionais e Processo de trabalho Equipes de trabalho interfuncionais separados Homogênea e padronizada Força de trabalho Heterogênea e diversificada Autocrática Liderança Inspiradora Fonte: Chiavenato, I. 2.000:689A importante tarefa que está reservada à próxima geração é, portanto, tornar produtivas,para o indivíduo, à comunidade e à sociedade, as novas instituições organizadas de nossonovo pluralismo. E, isso, é o que constitui acima de tudo, o novo papel da Administração,fundado na Ética, na Democracia, na Participação, no DesenvolvimentoEcologicamente Sustentado, no respeito à Vida, no Pluralismo e na participação detodos dos resultados e bens da humanidade.VALORES ORGANIZACIONAISAs empresas criam sua própria cultura, seu próprio clima tradições,de trabalho, com crenças, tradições, usos, rituais, rotinas,normas, valores e tabus próprios.O indivíduo, para poder dar conta da realidade, tem que reconhecer essas necessidades eplanejar, criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Essa satisfação,porém, deve acontecer através de formas aceitáveis para o resto do grupo. Desta forma,surgem os valores que são princípios e metas que norteiam o comportamento do indivíduo.Valores Organizacionais são:Agilidade: atuar com dinamismo nas ações do controle externo;Compromisso: assumir e respeitar os pilares da identidade institucional (negócio, missão,visão e valores);Ética: agir conforme os princípios da moralidade, legalidade e impessoalidade;
  25. 25. 25Inovação: promover ações inéditas nos processos institucionais;Qualidade: garantir a eficiência e eficácia do controle externo;Transparência: dar publicidade e clareza aos atos do controle externo.O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento básico, já que elessão crenças existentes na empresa, isto é, formas de conhecer a realidade organizacional.O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais é motivacional, elesexpressam interesses e desejos de alguém.A função dos valores. Os valores têm como função orientar a vida da empresa, guiar ocomportamento dos seus membros. Hierarquia dos valores. As pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam entresi, não tanto pelo fato de possuir valores diferentes, mas pela organização hierárquica dosmesmos.Através deste mecanismo, tanto a organização como os seus membros passam a representarde forma consciente essas necessidades como valores ou metas a serem atingidas.EXERCICIO:1) Com a queda............................, Caíram todos os fantasmas da.............................. quetinham agitado o mundo por tantos anos e que permitiram manter o equilíbrio de poderesna chamada ..............................2) descreva o seu entendimento de mundo globalizado?3) Administração, fundado na __________, na ______________, na _______________, noDesenvolvimento Ecologicamente Sustentado, no respeito à Vida, no Pluralismo e naparticipação de todos dos resultados e bens da humanidade.4) Qual a função dos valores na organização? 5) Quais são as Perspectivas Futuras?ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAGestão estratégica de empresas (ou em Strategic Enterprise Management - SEM - eminglês) é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto deferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada dedecisões estratégicas de alto nível.Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição dacompanhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução decustos.Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização dainformação a quem toma as decisões estratégicas.
  26. 26. 26Avialiação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho dascompanhias.Atividades baseadas em Gestão (ABM, Activity based management), que busca avaliarclientes e projetos nos termos de seus custo e benefícios totais à organização, melhor quesupor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.O Planejamento estratégico é umprocesso gerencial que permiteestabelecer um direcionamento aser seguido pela organização, como objetivo de se obter umaotimização na relação entre aempresa e seu ambiente, ou seja, oPlanejamento estratégico é oprocesso que instrumentaliza aresposta que a organização precisaapresentar ao seu ambiente diantede um contexto de mudanças.Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para suaexecução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evoluçãoesperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todoo processo tenha coerência e sustentação.Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bemsucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. Oplanejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois buscamanter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantemum compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional. Oestabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:Definição da missão corporativa.: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que temvalor para o cliente? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentementesimples, mas que estão entre as mais difíceis que uma corporação terá que responder.Análise da situação:. Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado,a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sidousado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado
  27. 27. 27Formulação de objetivos: diz respeito a um fim que se quer atingir. A definição clara deobjectivos é de extrema importância em várias áreas de actuação humana, a níveladministrativo e de gestão, orientando a acção dos indivíduos .Formulação de estratégias: é a definição de como recursos serão alocados para se atingirdeterminado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastanteusada na área de negócios.implementação é a fase que os objetivos são colocados em prática para que se possaatingir as metas estabelecidas.Feedback: É um método de avaliação utilizado na área de Gestão Estratégica de Pessoasque tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e o desempenho gerencial. Em especial,contribui para o desenvolvimento de competências e comportamentos de liderançademandados pela organização que o utiliza.Controle: é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função controlarconsiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foramplanejadas.Planos de ação: São os que efetivamente promovem a melhoria contínua da organização esão apresentados em reuniões mensais por todos os responsáveis através da planilha"Monitoramento do Indicador de Desempenho".Estes são os pontos chaves da planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho":• Preocupada com o futuro, agindo com o foco na direção das metas de desempenhode curto e médio prazo;• Feita para o responsável operacional da área, baseada nos indicadores dedesempenho específicos de cada área;• Encoraja a mudança através do autocontrole e liberta a alta administração para quefoque suas ações em questões estratégicas;• Monitora a eficiência e a eficácia dos planos de ação;• Facilita a identificação de problemas e a busca de soluções;• Ajuda a visualizar rapidamente a tendência evolutiva da área operacional;• Age como veículo de comunicação entre as áreas operacionais e a altaadministração;• Promove a melhoria contínua em toda a organização.Planos de ação.Os planos de ação são o que efetivamente promovem a melhoria contínua da organização esão apresentados em reuniões mensais por todos os responsáveis através da planilha"Monitoramento do Indicador de Desempenho".Estes são os pontos chaves da planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho":• Preocupada com o futuro, agindo com o foco na direção das metas dedesempenho de curto e médio prazo;• Feita para o responsável operacional da área, baseada nos indicadores dedesempenho específicos de cada área;
  28. 28. 28• Encoraja a mudança através do autocontrole e liberta a alta administração paraque foque suas ações em questões estratégicas;• Monitora a eficiência e a eficácia dos planos de ação;• Facilita a identificação de problemas e a busca de soluções;• Ajuda a visualizar rapidamente a tendência evolutiva da área operacional;• Age como veículo de comunicação entre as áreas operacionais e a altaadministração;• Promove a melhoria contínua em toda a organização.A teoria básica que fundamenta muitos sistemas de gestão organizacional é relacionada àidéia que os dirigentes das organizações formulam planos, põem em prática estes planos,então avaliam as conseqüências das ações e finalmente usam este controle para ajustar seusplanos fazendo com que o ciclo se repita continuamente:EXERCICIO:1) Conceitue planejamento estratégico na empresas. 2) O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolvecincatividades Quais são?3) Os planos de ação para que servem?4) Qual a função do Feedback:5) Quais os itens mais importante Gestão de Resultados MODELOS /PRÁTICAS D GESTÃO ORGANIZACIONALDefiniçãoNas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, deforma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos degestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência ecompetitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a suacapacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviçosde interesse da sociedade.Modelo de Excelência em Gestão
  29. 29. 29 Os Fundamentos da Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial. CritériosOs Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:1) Visão sistêmica - Entendimento das relações de interdependência entre os diversoscomponentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.2) Aprendizado organizacional - Busca e alcance de um novo nível de conhecimento, pormeio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterandoprincípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, eproduzindo melhorias e mudanças na organização.3) Proatividade - Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e àsnecessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.4) Inovação - Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo.5) Liderança e constância de propósitos - Comprometimento dos líderes com os valores eprincípios da organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistemade gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.6) Visão de futuro - Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curtoe no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futurodesejado pela organização.7) Foco no cliente e no mercado - Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nosmercados.8) Responsabilidade social - Atuação baseada em relacionamento ético e transparente comtodas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade,preservando recursos ambientais e culturais para futuras gerações, respeitando adiversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
  30. 30. 309) Gestão baseada em fatos - Tomada de decisões com base na medição e análise dodesempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscosidentificados.10) Valorização das pessoas - Compreensão de que o desempenho da organizaçãodepende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de umambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.11) Abordagem por processos - Compreensão e gerenciamento da organização por meiode processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as parteinteressadas.12) Orientação para resultados - Compromisso com a obtenção de resultados queatendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadasna organização.EXERCICIO:1) Os Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:2) O que é proatividade?3) --------------------------- Implementação de novas idéias geradoras de um diferencialcompetitivo4) Descreva quais são os modelos e praticas de gestão organizacional atualmente?5) Valorização das pessoas é...................................................................A CULTURA ORGANIZACIONALApresentaçãoA administração da cultura organizacional torna-se, hoje, um dos mais importantes desafiosgerenciais, caso a organização queira assegurar a sua sobrevivência e perpetuação.A falta de medidores essenciais dos princípios e valores institucionais tem sido, na maioriadas organizações, fontes causadoras de conflitos entre os diversos agentes envolvidos,gerando, entre esses agentes (acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e parceiros),um crescente índice de frustração e insatisfação.Portanto, podemos entender a comportamento de seuscultura como um sistema de membros.crenças e valorescompartilhados, quedesenvolve dentro de umaorganização e guia o
  31. 31. 31Em principio, a cultura organizacional representa a parte não-escrita, o sentimento daorganização. Todos dela participam, mas em geral, ela passa despercebida. Em primeiro lugar, cultura é uma percepção. Indivíduos percebem a cultura daorganização com base no que vêem ou ouvem dentro da própria organização. A culturaorganizacional, pesquisas preliminares sugerem que ela pode ser classificada por meio daavaliação de uma organização com relação a dez características.1- Identidade do membro.(grau de identificação do funcionário a organização)2- Ênfase do grupo.(grau de organização de trabalho em torno do grupo)3- Foco nas pessoas. (grau de efeito das decisões da administração)4- Integração das unidades. (grau de organização na operação coordenada)5- Controle. (grau de regras e regulamentos supervisão que são usados)6- Tolerância a risco. (Grau de incentivos e propensos ao risco)7- Critérios de recompensa. (Grau de critério de desempenho)8- Tolerância a conflito. (grau de expressão abertamente)9- Orientação meios -fins. (grau de efatização e efeitos em prol do objetivo)10- Foco em sistemas abertos. (grau de monitoramento de mudança de ambienteexterno)O propósito da cultura organizacionalA cultura proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacionale gera um comprometimento com a crença e os valores, que são maiores do que os própriosmembros da organização. Para que a cultura possa ser um instrumento valioso de consecução, é necessário obter:㢳Consenso sobre o negócio e a missão – Em muitas organizações, nem mesmo a altaadministração tem o mesmo entendimento entre si sobre o seu empreendimento, quantomais os funcionários.Consenso sobre as metas – As metas especificas e os alvos limitados e prazos se originamcomumente da missão central.㬦Consenso sobre os recursos – Os projetos de trabalho, a estrutura organizacional, odimensionamento e a distribuição da mão-de-obra, os incentivos e as recompensas, e osistema gerencial usado para integrar esforços podem ser considerados, coletivamente,como meios para a realização das metas da organização.Consenso sobre a avaliação – toda organização deve aprender como se avaliar, o queenvolve acordo sobre o tipo de informação, como determina sua validade, com quem
  32. 32. 32buscar e a quem dar informações, com que freqüência a informação deve circular e assimpor diante.Os níveis da cultura organizacional De modo geral, existem dois níveis de cultura nas organizações – a cultura “observável” ea cultura “essencial” a cultura observável é a que se vê e se ouve quando se anda pelaorganização como visitante cliente ou funcionário.A cultura observável se apresenta no modo como as pessoas se vestem no trabalho,arrumam seus escritórios, comportam-se uns com os outros e referem-se e tratam osclientes.As Histórias organizacionaisAs histórias são narrativas baseadas em eventos reais, freqüentemente compartilhadas entreos funcionários e contadas aos novos funcionários para informá-los sobre a organização.Muitas são sobre heróis da empresa, que servem como modelos ou ideais para ocumprimento de normas e valores culturais.Os símbolos OrganizacionaisOutra ferramenta para interpretar a cultura é o símbolo. Um símbolo é algo que representauma coisa. O símbolo é um objeto físico da organização. Símbolos físicos são poderososporque concentram a atenção num item especifico.A linguagem Organizacional A técnica final para influenciar a cultura é a linguagem. Muitas organizaçõesutilizam uma forma especial de provérbio, slogan, metáfora ou outra forma de linguagempara transmitir um significado especial aos funcionários.Os valores geralmente enfatizam temas especiais, como excelência de desempenho,inovação, responsabilidade e ética sociais, envolvimento do funcionário e qualidade de vidano trabalho.Os tipos de cultura organizacionalCada cultura tem alguma coisa diferente no potencial para sustentar uma organizaçãosaudável e bem-sucedida e tem impacto distinto na satisfação e na carreira dosfuncionários.A cultura do tipo clube é caracterizada pela lealdade, confiança e comprometimento dogrupo.A cultura do tipo academia também contrata jovens iniciantes interessados em umaassociação de longo prazo e em se firmar para um crescimento lento dentro da organização.A cultura do tipo fortaleza pode emergir em um ambiente de luta pela sobrevivência.As categorias de cultura organizacionalA cultura organizacional deve reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que aorganização necessita para ser eficaz em seu ambiente. Se o ambiente externo exigeflexibilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade.Essas categorias se baseiam em dois fatores: primeiro, o grau em que o ambientecompetitivo exige flexibilidade ou estabilidade e, segundo, o grau em que o foco e a forçaestratégicos são internos ou externos.
  33. 33. 33A cultura de adaptabilidade/Iniciativa A cultura de adaptabilidade/iniciativa écaracterizada pelo foco estratégico no ambiente externo, por meio da flexibilidade e demudanças para atender as necessidades dos clientes.A cultura da missão A cultura da missão caracteriza-se pela ênfase numa visão clara doobjetivo da organização e na conquista de metas especificas, como o crescimento dasvendas, a lucratividade ou a participação de mercado, para ajudar a alcançar o objetivo.A cultura clã: tem como foco principal, o envolvimento e a participação dos membros deuma organização e as expectativas de respostas rápidas do ambiente externo.A cultura burocrática: possui foco interno e orientação constante para atuar em ambienteestável. Favorece uma abordagem metódica da realização de negocio.A influencia da cultura organizacionalA cultura organizacional forte pode produzir um impacto poderoso no desempenho daorganização, Sua força refere-se ao nível de concordância entre os componentes de umaorganização quanto a importância de valores específicos. Quanto existe um consenso emrelação à importância desses valores, a cultura é coesa e forte, quando existe pouco acordo,a cultura é fraca.O impacto da cultura nos funcionários Apesar de todas as organizações terem culturas, nem todas as culturas possuem o mesmoimpacto sobre os funcionários.Devemos esperar que a cultura de uma organização tenha uma influencia crescente sobre oque os gerentes fazem á medida que ela se torne mais forte.Cultura Forte Cultura fraca1 Voltada para os clientes 1 Voltada para os processos2 Valorização do funcionário 2 funcionário alienado e sem voz3 Elevada auto-estima 3 Baixa auto-estima4 Integração de objetivos 4 Cada um por si5 Cooperação como regra 5 Competição declarada ou não6 Busca de soluções 6 Busca de culpados7 Abertura de idéias 7 Idéias fixas, reacionarismo8 Ação e inovação 8 Acomodação e passividadeFonte:Baseado em Stephen Robbins e Mary Coulter. Rio de Janeiro: PHB-Prentice-Hall doBrasil, 1998, p. 49A Cultura organizacional de aprendizagem A formação da cultura é decorrente de umprocesso social de aprendizagem, isto é, baseia-se no esforço positivo e em evitar ouminimizar aquilo que gera algum desconforto ou não funciona.O gerenciamento da cultura organizacional
  34. 34. 34 A gerência da cultura organizada envolve estabelecer e manter valores apropriados. Essesvalores devem alcançar, ao menos, três critérios de impacto no alto desempenho: a relevância-se os valores essenciais apóiam os objetivo-chave da organização; apermeabilidade – se os valores essenciais são conhecidos pelos membros da organização.Gerente simbólico, isto é, alguém que usa bem os símbolos para estabelecer e manter acultura organizacional desejável. Os gerentes simbólicos falam a “língua”.Em geral, a alta administração e outros lideres organizacionais atuais e anteriores sãoagente-chave que influenciam a cultura organizacional. Para que ela seja mais umparâmetro adequado na busca do sucesso organizacional, devem ser observados cincomecanismos básicos:1) Que lideres prestem atenção no que avaliam e controlam2) As relações dos lideres a incidentes e a crises organizacionais criticas3) Modelação, ensino e treinamento do papel deliberado4) Critérios para a distribuição de recompensas e de status5) Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários.Os rumos da cultura organizacional O empowerment do funcionário é hoje um temaimportante quando as organizações tentam ganhar vantagens competitivas e construirculturas que atendam aos desafios das novas condições de trabalho.O Empowerment do funcionário Os gerentes, em todos os níveis de responsabilidade,estão descobrindo que o melhor modo de se beneficiarem de uma cultura forte é por meiode um comprometimento implícito de participação, envolvimento e empowerment.As subculturas organizacionais: são as culturas comuns a grupos de pessoas com valorese crenças semelhantes baseadas em características pessoais compartilhadas. Asorganizações contem subculturas ocupacionais, étnicas e racionais, de gerações e de sexo.O multiculturalismo organizacional refere-se ao pluralismo a ao respeito pelasdiversidades da força de trabalho. Conseqüentemente terá por base: o pluralismo, aintegração estrutural, a integração informal de rede, a ausência de preconceitos e o mínimode conflito intergrupal.A cultura dos valores éticos Dos valores que compõem a cultura de uma organização, osvalores éticos estão atualmente incluídos entre os mais importantes. Ética é o código deprincípios e valores morais que regula o comportamento de uma pessoa ou de um grupo emrelação ao que é certo ou errado. Os valores éticos estabelecem padrões para o que é bomou ruim na conduta e na tomada de decisões.As visões dos valores éticos. Muitas decisões pelos gerentes exigem que se considerem aspessoas que serão afetadas-tanto em termos do resultado quanto do processo. Esse é umclaro desafio para o gerente de hoje, já que tomada de decisões, usando critérios comodireitos individuais, justiça social e padrões comunitários, envolve muito maisambigüidades do que a utilização de critérios utilitários, tais como efeitos sobre eficiênciaou lucros. O resultado, claro, é que os gerentes cada vez mais se vêem em situações dedilema ético.Os níveis dos valores éticos Nos negócios, a maioria das questões éticas classifica-se emquatro níveis os quais não são mutuamente exclusivos.O primeiro pode ser chamado de nível de sociedade. Normalmente, nesse nível, asquestões de âmbito social representam um debate continuo entre grandes instituiçõesconcorrentes.
  35. 35. 35O segundo nível de questões éticas refere-se aos stakeholders - funcionários, fornecedores,consumidores, acionistas, debenturistas etc.O terceiro nível de discurso moral pode ser chamado de “Política interna”. Esse nívelenvolve questões que permeiam o trabalho diário dos gerentes.Finalmente, chegamos ao nível “pessoal” das questões morais. Nesse quarto nível,abordam-se como as pessoas devem se tratar dentro de uma organização – tanto como sereshumanos quanto como funcionários com papéis específicos.A linguagem dos valores éticos Consciente ou inconscientemente, realizamos algum tipode raciocínio ético todos os dias de nossas vidas. O mundo dos negócios não irá superar asincertezas morais que o assolam atualmente até que aprenda a enfrentar questões éticas emtermos éticos.Os termos-chave na linguagem ética são: valores, direitos e deveres, regras erelacionamentos. E seus princípios básicos são: cumprimento de promessas, nãoprejudicar os outros, ajuda mutua.EXERCICIO:01) Identificar as principais características da cultura organizacional?02) Qual o propósito e os níveis da cultura organizacional?03) No seu entendimento. Qual a influencia e o impacto da cultura organizacional?04) Como se podem conhecer os rumos da cultura organizacional?05) Estabeleça as características da cultura e dos valores éticos?O PROCESSO DECISÓRIOTomada de decisões é oprocesso pelo qual sãoescolhidas algumas ouapenas uma entre muitasalternativas para as açõesa serem realizadas.As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas paradeterminado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo detomada de decisão.A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. Paratoda ação existe uma reação e, portanto, são as reações que são baseadas as decisões.
  36. 36. 36A decisão mais do que a escolha entre alternativas, sendo necessário prever os efeitosfuturos da escolha, considerando todos os reflexos que pode causar no momento presente eno futuro.Modernamente entende-se que é impossível alcançar num processo de decisão a melhoralternativa o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatórias, ou seja, naprática o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcancedo objetivo da decisão, em detrimento da melhor alternativa.Processo da tomada de decisões:Identificação do problema;Criar alternativas; Avaliar as alternativas e seleccionar a melhor;Implementar a melhor alternativa.Toda organização cresce, prospera ou fracassa em conseqüência das suas ações, ou melhor,das decisões de seus gerentes, que podem ser arriscadas e incertas, portanto, elas sãogarantia de sucesso. Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas disponíveis.Outras são bastante insignificantes, pois afetam poucos membros da organização, não sãoonerosas e produzem apenas um efeito de curto prazo para a organização.Níveis da tomada de decisão: A maioria das classificações das decisões é baseada emcritérios de análise: atividade administrativa a qual se vincula a decisão; nível deimportância dentro da organização; estruturação e previsibilidade.* Vinculação à atividade administrativa:Estratégicas; Táticas; Operacionais.* Nível de importância dentro da organização:Altamente importantes; Importantes; Medianamente importantes; Pouco importantes; Nãoimportantes.* Estruturação:Estruturadas; Não-estruturadas.* Previsibilidade:Rotineiras ou cíclicas; Não rotineiras ou acíclicas; Inéditas.Os tipos de decisões: Os tipos de problema que um gerente enfrenta em uma situação detomada de decisão determinam, muitas vezes, a forma pela qual o problema é tratado. Atomada de decisão organizacional é formalmente definida como processo de identificação esolução de problemas.
  37. 37. 37 No estagio de identificação do problema, a informação sobre as condições ambientais eorganizacionais é monitorada para determinar-se o desempenho é satisfatório e paradiagnosticar a causa das falhas. O estagio de soluções de problema acontece quando sãoconsiderados os caminhos alternativos da ação, e um deles é selecionado e implementado.As decisões programadas são repetitivas e bem definidas, com procedimentospreviamente definidos para resolver o problema. Um procedimento é uma serie de passosem seqüência e inter-relacionados que um gerente pode usar para responder a um problemaestruturado. Uma regra é uma proposição explicita que diz a um gerente o que ele deve ounão fazer. Um terceiro guia para a tomada de decisão programadas é a política. Ela fornece diretrizesque conduzem o pensamento do gerente em uma direção especifica. As decisões não programadas são mal definidas, e não constam com procedimentospreviamente estabelecidos para resolver o problema.Poucas decisões administrativas do mundo real são inteiramente programadas ou nãoprogramadas. Essas são situações extremas. São raras as decisões programadas concebidaspara eliminar inteiramente o julgamento pessoal. No outro extremo, até mesmo a situaçãomais incomum e requer uma decisão não programada pode contar com o auxilio dealgumas regras.Os fatores decisóriosNum mundo perfeito, os gerentes teriam todas as informações necessárias para tomardecisões. Cada situação pode ser organizada numa escala baseada na disponibilidade deinformações e de falhas. As quatro posições na escala são1) Certeza - significa que toda s as informações necessárias para tomar decisões.2) Risco: esta presente quando uma decisão tem metas bem definidas e dispõe de boasinformações, mas os resultados futuros associados com cada alternativas dependem doacaso.3) Incerteza – neste caso , os gerentes conhecem as metas a serem alcançadas, mas asinformações sobre as alternativas e os eventos futuros são incompletos.4) Ambigüidade – acontece quando não estão claras as metas a serem alcançadas ou oproblema a ser resolvido.Estilos decisóriosOs gerentes têm diferentes estilos de quando se trata de tomar decisões e resolverproblemas.Um gerente que evita problemas ignora a informação que os revela.O gerente que procura problemas toma uma atitude com intenção de solucioná-los ou deaproveitar novas oportunidades.Uma outra maneira de abordar essa questão sugere que os gerentes possuem dois estilosdiferentes que influenciam a tomada de decisão.A característica do outro gerente é a sua tolerância a ambigüidade e a incerteza.. Assim,com base nessas duas características, formam quatro estilo de tomada de decisão:1) Diretivo - é racional e tem pouca tolerância a incerteza.2) Analítico - tem muito mais tolerância a incerteza.3) Conceitual - tem o habito de realizar uma abordagem muito ampla e de analisar muitasalternativas.
  38. 38. 385) Comportamental - trabalha bem com outras pessoas, preocupando-se com asrealizações de seus funcionários e sendo receptivo a sugestões dos outros.A decisão individual A tomada de decisão individual dos gerentes pode ser descrita deduas maneiras. A primeira é realizada por meio da abordagem racional, que sugere como osgerentes deveriam tomar decisão. A outra leva em conta a perspectiva da racionalidadelimitada, que descreve como as decisões devem ser tomadas sob severas restrições detempo e recursos . A abordagem racional é a ideal que os gerentes buscam, mas jamaisalcançam.A Abordagem Racional A Abordagem Racional para a tomada de decisão individualdestaca a necessidade da analise sistemática de um problema, seguida pela escolha eimplementação de uma seqüência lógica, realizado passa a passo. De acordo com aabordagem racional, o processo de decisão pode ser dividido em oito etapas:1) Monitoramento do ambiente - o gerente monitora informações internas e externas queindetificarão os desvios de comportamento planejado e aceitável.2) Definição do problema – o gerente responde aos desvios identificado os detalhesessenciais do problema: onde quando, quem estava envolvido, quem foi afetado e como asatividades atuais são influenciadas.3) Especificação dos objetivos - o gerente determina quais são os objetivos de desempenhoque deveria ser alcançados por uma decisão.4) Diagnósticos do problema – o gerente se aprofunda mais na analise da causa doproblema. O conhecimento da causa possibilita o tratamento apropriado.5) desenvolvimento de soluções alternativas – para que o gerente possa prosseguir com umplano de ação decisivo ele deve ter conhecimento claro das varias opções disponíveis paraalcançar os objetivos desejados.6) Avaliação das alternativas – esta etapa pode envolver o uso de técnicas estatísticas ou deexperiência pessoal para estimular a probabilidade de sucesso.7) Escolha da melhor alternativa – esta etapa representa o centro do processo decisório.Baseado na sua analise do problema, nos objetivos e nas possíveis alternativas, o gerenteseleciona aquela que tem mais chance de sucesso.8) Implementação da alternativa de escolhida – nesta fase , finalmente, o gerente utilizasuas habilidades gerencias, administrativa e persuasiva e da diretrizes para garantir que adecisão seja levada a cabo.Os gerentes podem saber por experiência o que fazer em determinadas situações, e assimuma ou mais etapas poderão ser minimizadas.Abordagem racional limitada O argumento para a abordagem racional limitadafundamenta-se no fato de que os gerentes devem experimentar a utilização deprocedimentos sistemáticos para chegar as boas decisões.

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