Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Студен душ за мениджъри (42 от 224 страници)

574 views

Published on

Първите 42 станици на книгата "Студен душ за мениджъри"

Книгата може да се поръча се вземе от големите книжарници или от този линк:

http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

#книгастудендушзамениджъри

Published in: Business
  • Be the first to comment

Студен душ за мениджъри (42 от 224 страници)

  1. 1. Студен душ за мениджъри Пламен Петров
  2. 2. © Пламен Тошков Петров – автор, 2019 © Издателство„Фабер“, 2019 ISBN: 978-619-00-0995-5
  3. 3. 3 На мениджърите, които не обвиняват другите за собствените си неуспехи.
  4. 4. 5 Съдържание ПРЕДГОВОР.................................................................................................9 Студен душ за мениджъри................................................................11 Синдром„Не е моя работа“ ..............................................................13 Пропастта между знание и правене ............................................18 Резултати или извинения ..................................................................23 Надяването и четенето на мисли не са добри стратегии....26 Не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо ...29 Хаос от свръх-действие .....................................................................30 Ежедневно подравняване на екипа .............................................32 Мотивация или фрустрация ............................................................36 Решаване на патови ситуации ........................................................43 Термометър или термостат .............................................................45 Силата на позитивното„НЕ“ .............................................................49 Кой ще направи какво до кога .......................................................52 Мръсно„Да“ ............................................................................................55 Приемане без примиряване ...........................................................58 Преди да ви разберат, трябва да ги разберете........................60 Хлъзгави отдели ....................................................................................65 Токсичните хора в офиса ..................................................................67 Свобода на действие ..........................................................................72 Ефективно разпределение на задачите в екипите ...............76 Съставките на хляба, сами по себе си, не са хляб .................79 Преодоляване на истинските препятствия ..............................82
  5. 5. 6 Бъркане на целите със задачите ....................................................85 Слушане с очите.....................................................................................87 Камъче в обувката ................................................................................89 Псевдо заетост .......................................................................................91 Срещата след срещата .......................................................................93 Психологически договор...................................................................96 Двойни негативи....................................................................................99 Война или игра.................................................................................... 104 Под упойката на удобството ......................................................... 106 Маратон от спринтове .................................................................... 109 Булшит детектор................................................................................. 112 Липса на прозрачност ..................................................................... 114 Синдром СМЧ (Силно мой човек)............................................... 119 Селективна амнезия ......................................................................... 121 Управление на споразумения, а не на хора........................... 124 Говорене СЪС, а не ЗА хората....................................................... 127 Коридорни дебати ............................................................................ 132 Качествена обратна връзка .......................................................... 135 Тихото мнозинство ........................................................................... 139 Пътен знак, а не блокада на пътя ............................................... 142 Екипни срещи ...................................................................................... 145 Бъркащ, но не колебаещ се .......................................................... 147 За мотивацията.................................................................................... 149 Неизбежност на неудобствата .................................................... 151 На различно мнение......................................................................... 153
  6. 6. 7 Подгответе се да не бъдете разбрани ...................................... 157 Магнит за действия .......................................................................... 161 Обучението е инструмент, а не цел ........................................... 164 Стрес на работното място ............................................................. 167 Несъгласни, но ангажирани ......................................................... 169 Промяната е трудна само за неподготвените ...................... 171 Важните неща в работата не са неща ....................................... 173 Арка на дисторсия ............................................................................ 175 Либерално отношение към хигиената .................................... 177 Извинение или позволение .......................................................... 180 Микро граници ................................................................................... 182 Заучена безпомощност .................................................................. 184 Рогата на дилемата ........................................................................... 185 Няма удовлетворение без ангажираност .............................. 187 Общи опорни точки ......................................................................... 189 Лесни трудни разговори................................................................. 190 Пътят напред започва с крачка назад ...................................... 192 Граници вместо стени ..................................................................... 194 Поведение или заключение ......................................................... 195 Болките на растежа........................................................................... 197 Никой не може да ви загуби времето ...................................... 198 Баланс между интересите на компанията и интересите на хората ................................................................... 200 Управление на времето .................................................................. 206 От тигри в тикви ................................................................................. 208
  7. 7. 8 Врагатели = врагове + приятели ................................................ 211 Паркиране на егото........................................................................... 213 Центърът на вселената ................................................................... 217 Преносима психологическа безопасност .............................. 220
  8. 8. 9 ПРЕДГОВОР Книгата е сборник с различни теми от мениджърската практика. Теми с разнообразен релеф. Ще видите високи и кратки текстове, както и по-равни и дълги. Към всяка тема има и подходящ епизод от популярния подкаст „Сутрешно предаване за мениджъри“, който ще ви даде допълнителни гледни точки. Целта на книгата е да провокира мениджърите на екипи към размисъл и себеанализ. Страниците оставят място на читателя сам да доразвие темите за себе си и да ги свърже директно с настоящите си теми в работата. И оттам – да на- прави промяна. Приятно четене. И слушане. Канал на подкаста„Сутрешно предаване за мениджъри“ в Spotify: * Може да слушате подкаст епизода за всяка тема директно в Spotify, след като сканирате с телефона си QR кода в началото на страницата. Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални мрежи: #книгастудендушзамениджъри
  9. 9. 11 Студен душ за мениджъри „Да обвиниш другиго за собствените си нещастия е знак, че имаш нужда от обучение. Щом започнеш да обвиняваш себе си, значи обучението ти е започнало. Когато престанеш да обвиняваш себе си и другите, значи обучението ти е завършено.“ Епиктет Ако, като мениджър, имате какъвто и да е хроничен про- блем в екипа си, това означава само едно нещо. И то е, че вие степроблемът.Товаесаматаистина.Товаеиефектътотстуде- ния душ. Първо е болезнен и стресиращ. После – успокояващ и тонизиращ. Реалният и метафоричният студен душ имат ня- колко полезни ефекта, когато се практикуват всеки ден: – подобряват кръвообращението; – неутрализират стреса; – създават добро настроение; – подобряват имунната система; – правят ви по-добър мениджър; Нито един проблем в екипа ви не може да същест- вува хронично без ваше „съдействие“. Например, може да си мислите, че имате хора, които не са достатъчно про- активни, не си подават топката колегиално и бягат от отго- ворност. Но истината е, че има само една причина за това и тя не е свързана със самите хора. Тя е свързана само с мени- джъра на тези хора. С вас. И тя е, че вие, като мениджър на екипа, също бягате от отговорност. С други думи, вашият екип е ваше огледало. За да промените нещо в образа на огледалото, следва да про- мените образа, който е застанал пред огледалото. И след това ще се промени отражението. Много мениджъри се
  10. 10. 12 опитват безуспешно да променят отражението без да про- менят първоначалния образ. Това е невъзможно. И физич- но. И метафизично. Да погледнем горния пример с хората, които не са дос- татъчно проактивни и самостоятелни. Ако се замислите, те са такива поради една или няколко от следните причини: – поставяте цели в едри щрихи и посрещате резултати- те с „не си го представях точно така“; – обвинявате другите, че не са ви разбрали, когато вие не сте обяснили; – бъркате даването на свобода с хвърляне в дълбокото; – бъркате грижата и подкрепата с микромениджмънт; – делегирате във формат „глагол по глагол“ („направи“, „провери“,„обади се“ и т.н.); – всеки постигнат успех „се подразбира“ и почти никога не поздравявате хората си за добре свършената работа; – малките грешки се хиперболизират и се поставят на стената на срама; – бъркате сарказма към другите с чувство за хумор; В тази книга ще намерите различни теми от мениджър- ската практика, които ще ви провокират да се замислите и да направите промени в работата си. Промените ще дойдат от вас, от пречупването на вашата опитност през тези стра- ници.
  11. 11. 13 Синдром„Не е моя работа“ „Ако не превърнеш живота си в приказка, просто ставаш част от нечия друга“ Тери Пратчет Синдромът „Не е моя работа“ почти авто- матично изчезва от речника на мениджъ- рите в момента, в който си дадат сметка, че независимо къде и за кого работят – на първо място и винаги работят за себе си. И за собственото си развитие. Въпреки това, този синдром същест- вува и може да се увеличава, ако не бъде адресиран адекватно от мениджърите в екипите. А адекватно означава – преди да се скача на заключе- ния, просто да се проведе откровен разговор за този синд- ром. На първо място – че не остава незабелязан. И на вто- ро – че той е прът в колелото на екипната работа. Няма място за„не е моя работа“, когато определено нещо трябва да се свърши от екипа, но не е ясно точно кой и кога трябва да го свърши. Това може да е човекът, който е най-малко зает в момента или човекът, който има най-голям опит. Независимо какъв е принципът за опреде- ляне на това чия точно работа е да се свърши нещо ново, по-важното е в екипа да има нагласа, че няма такова нещо като„не е моя работа“, ако това е работа на моя екип. Изначално хората искат да си свършат добре работата. Ако се появи синдромът „не е моя работа“, това може да e вик за помощ заради несмогване с настоящата планина от работа или пък може и да е инструмент за отмъщение от чо-
  12. 12. 14 век, който друг път е искал подкрепа за свършване на рабо- тата си, но е получил„не е моя работа“ от някой друг. Ако всеки в екипа си върши само работата, която е записана в длъжностната му характеристика, това е все едно да имате една стая пълна с еднолични търговци. Всеки си гледа неговите неща, няма усещане за принадлеж- ност към едно цяло. Няма екипност. Често пъти синдромът„Не е моя работа“ може да е сиг- нал за това, че има прекалено много променящи се прио- ритети или, че хората имат усещане за несправедливо разпределение на работата. Или дори просто, че има емоционален багаж донесен отвън – хората реагират на колегите си заради неща, които са се случили с други хора извън работата. При всички случаи, при поява на „не е моя работа“ по коридорите или в срещите, последното нещо, което искате, е да обвинявате хората си, че не са отговорни и не поемат инициатива. Преди да ви разберат, вие трябва да ги разбе- рете. Вижте на какво се дължи този синдром. Възможно е да е защитна реакция. Просто инерция. Или комбинация от всичко това и нещо друго. Но също е възможно да е червен флаг, който да ви отве- де до лабиринта на скатаващите и отлагащите. Това са хора- та, които казват, че са много заети, но прекарват по-голяма част от времето си в пускане на слухове, преразказване на полу-разбрани истории от други колеги и не на последно място – обясняват как се ползват всички уреди в кухнята на новодошлите в офиса. Тези хора завръзват бързи контакти с новите колеги и дават бърза импровизирана презентация на „кой кой е“ в офиса. А също така – 75% от времето им е прекарано в нес- вързани с работата им дейности. Затова и непрекъснато отлагат и малкото неща, които имат да свършат. Затова и никой не разчита на тях да свър- шат нещо сериозно.
  13. 13. 15 Въпреки това, тези хора имат и някаква положителна роля – имат функцията на социалното лепило в офиса. По- някога тази функция повече пречи, отколкото помага, то- гава, когато е съчетана с неизбежния ефект на разваления телефон, който се генерира от почти всяка нова история, която започнат да разказват. Анализът на синдрома„не е моя работа“ може да ви от- веде до тези офисни герои или до други, за които дори и не подозирате. Въпреки това, те си съществуват, имат си дори вътрешнофирмени етикети, създадени отпреди години, от вече напуснали служители и в общи линии очертават лице- то на вътрешните субкултури в различните отдели. Има ги „нарцисите“,„фараоните“,„мъчениците“,„батките“ и т.н. Независимо колко е голяма плеядата от офисни герои, които допринасят за съществуването на синдрома„не е моя работа“, задачата на мениджъра е да създаде среда, в коя- то хората са инициативни, с нетърпение се захващат с нови проекти и дори взаимно се състезават за това – кой може да поеме повече нова работа. Естествено, един от най-добрите начини за това е като си зададете въпроса: Как аз„помагам“ на това – в екипа ми да съществува синдромът„не е моя работа“? Първият начин, по който „помагате“, е като самият вие като мениджър казвате, къде наум, къде вербално – „това не е моя работа“. Хората прихващат от мениджърите си, не само езика, но и цялостната им нагласа към работата. Вторият начин, по който„помагате“ на този проблем да съществува, е като го игнорирате. Дори и да считате, че не е допустимо някакви дейности да се окажат във вакуум на липса на отговорност и яснота, оставяте ги така. Просто да си седят в този вакуум. И така, в един момент, малката снеж- на топка на„това не е моя работа“ започва да се превръща в заплашителна лавина, в която репликата„не е моя работа“ започва да се залепва за почти всяко ново нещо, което тряб- ва да се свърши.
  14. 14. 16 Третият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като не поощрявате хората, които поемат отговорност за нещата от тази лавина на „не е моя работа“. Те рискуват, понякога успешно, понякога не, но самият акт на поемане на отговорност си заслужава да бъде отчетен и признат като поведение, което оценявате и стимулирате. Четвъртият начин, по който„помагате“ на този проблем да съществува, е като наказвате публично всички грешки, които са били допуснати при поемане на нови задачи. Ве- роятно го правите с добри намерения – за да се научат, да видят високите стандарти и т.н., но го правите по възможно най-неправилния начин – назидателно, обвиняващо и пуб- лично. Всеки един от начините, с които„помагате“ на този проблем да съществува, е и автоматично решение на проблема, ако предприемете мерки срещу собственото си„помагане“. И все пак, ако чувате репликата„не е моя работа“ в еки- пите си, това може и да е добър сигнал. Това може да оз- начава, че хората не се притесняват да казват мнението си, нямат страх от конфликт и са готови за здравословни деба- ти. Много по-добре е репликата да се спряга вербално по коридорите и срещите, отколкото хората само да си я мислят наум, да дават „мръсно да“ на колегите си, но всъщност да не свършват нещата докрай. В този случай, когато„не е моя работа“ се казва най-вече наум, мениджърите изпадат в състояние наподобяващо ка- ране в плаващи пясъци. За да стъпят на твърда почва, тряб- ва просто да създадат безопасна психологическа среда, в която хората да си казват това, което мислят. А не това, кое- то е политически приемливо. В крайна сметка, синдромът „не е моя работа“ може да е скрита форма на самосаботиране, просто защото именно
  15. 15. 17 поемането на неща, които„не са моя работа“, водят до раз- витие, израстване и съзидателна промяна. Един от каноните за професионалното развитие е човек винаги да работи повече, отколкото му плащат. Но това е само за хората, които искат да се развиват и да поемат нови отговорности. Със сигурност не е за хората, които чакат първо някой да ги забележи, да ги оцени, да им се довери заради шестиците от дипломата. След това, първо да им се увеличи заплатата и едва тогава те да се заемат с работа, която„не е моя работа“. Има една криворазбрана форма на отмъщение на хора- та, които си мислят, че са им ниски заплатите и заради това работят колкото се може по-малко. Дори да си мислят, че по този начин наказват работодателя си за това, че не ги„оце- нява правилно“, най-голямата вреда от скатаването им си остава за самите тях. Техните способности и амбиции стра- дат най-много. Като мениджър, в този случай работата ви изисква да осветлите това „сляпо петно“ за хората си – дали то може да е форма на самосаботиране и самоограничаване поради някакви причини. И ако е – да подкрепите хората си да отворят вратите към нови задачи, отговорности и въз- можности, и да се заемат дори и с нещата, които „не са тяхна работа“. Не заради вас. А заради самите тях.
  16. 16. 18 Пропастта между знание и правене „Много по-мъчно е да се превърне словото в дело, отколкото делото в слово.“ Максим Горки В повечето случаи на мениджърите не им липсва знание за това какво и как да на- правят. Но им липсва смелост и дисци- плина да прилагат знанието си на прак- тика. Отстъпват пред трудното и правил- ното за сметка на удобното и бързото. Това особено изненадва спонсорите на лидерските програми, когато старти- раме нов проект, защото в тяхното съз- нание на добрите мениджъри им липсва съдържанието на знанията от няколко вагона книги, компетентността за някакви модели, които се учат в МВА програмите и т.н. Всичкото това техническо знание е важно, но не е най-важното. Освен това, то е напълно и бързо достъп- но в Google и Amazon. Но липсата на знание рядко пре- пъва мениджърите в ежедневната им работа. Истинските пречки са производни на смелостта и дисциплината. Когато нямат достатъчно дисциплина – лесно се разсейват, не организират добре времето и приоритетите си, залитат да обръщат внимание на шума, а не на сигналите. Когато им липсва достатъчно смелост – поставят собствения си комфорт пред израстването на другите и развитието на компанията. Какво означава това? Например, ако мениджърите много добре знаят, че трябва да адресират незадоволителното представяне на някой човек от екипа си и трябва да проведат труден разго-
  17. 17. 19 вор, то често те са склонни да отлагат и забавят, надявайки се нещата да се оправят от само себе си. Но в екипите почти нищо не се оправя от само себе си. Почти е невъзможно да се създаде ред и яснота от само себе си. От само себе си могат да се създават само хаос и объркване. Те са естествените резултати, когато мениджърите се колебаят и отлагат. Така че, не става въпрос за още знания, за да се подо- бри представянето на мениджърите. Става въпрос за ре- ално използване на придобитите вече знания – за това да се целеполага качествено, да се дава вдъхновяваща негативна обратна връзка, да се делегира, да се под- равняват целите на компанията с нуждите на хората, да се стимулират и отбелязват малките победи, да се учат уроците от малки и големи провали и т.н. С други думи, трябва да се адресира пропастта между знание и правене. Истинските неща, които стоят в тази пропаст, никога не са неща. Не са липсата на материали, бюджети или време. Истинските неща са липсата на ор- ганизираност, смелост, дисциплина и придържане към собствените високи стандарти. Попадането в пропастта между знание и правене е не- избежно. Просто защото мениджърите абсорбират огром- но количество информация и нови знания на ежедневна база. Въпросът е по-скоро да се забележи, че пречките за преодоляване на ежедневните проблеми или кризисни си- туации не са свързани с липсата на ново знание, а са свър- зани с липсата на използване на това знание. Например, ако искате да постигнете равномерно раз- пределение на работата в екипа, много добре знаете, че следва да насочите новите задачи към тези хора, които са по-малко натоварени към момента. Не ви липсва някаква
  18. 18. 20 специална формула и знание как да разпределите ефектив- но работата. Но въпреки това, вместо да разпределите но- вите задачи на по-свободните хора, избирате да ги дадете на тези, които вече са и без това много заети. Защо се получава така? Избирате допълнително да натоварите вече натоварените хора, просто защото знаете, че точно те ще свършат работа. Генезисът в тяхното натоварване е при тях. Но генезисът за неравномерното натоварване в целия екип е при мениджъра. Тези хора бързо се съгласяват и бързо свършват новата работа. Не водят дебати за това, че не са обучени, че не е планирано новото натоварване, че някой друг е с по-малко работа и т.н. Особено при по-младите мениджъри има тенденция за търсене на тотално нови решения за не толкова нови про- блеми. Понякога просто трябва да се прилагат добре рабо- тещите и тествани от времето решения. А не непрекъснато да се доучава нещо ново. Желанието за непрекъснато учене може да се бърка с желание за непрекъснато отлагане на действията. Ученето е много по-комфортно от истинската работа и събирането на обратна връзка от реалността. Но ре- алността е най-добрият източник на учене. А не учебна- та зала. Съществува и друго проявление на тази пропаст между знание и правене. Често се случва мениджъри да се оплак- ват от това, че едни и същи хора от екипите ги питат за едни и същи неща – например как да отговорят на обичайно за-
  19. 19. 21 питване от клиент, как да си оправят нещо на компютъра и т.н. Фрустрацията се получава от това, че се хаби ме- ниджърско време за въпроси, чиито отговори са ясни на хората, но те по навик или, просто за да не поемат пълна отговорност – предпочитат за пореден път да по- питат и за пореден път да получат същия отговор. Проблемът тук не е в питащите хора. Проблемът е в отговарящите мениджъри. От отговарящи те също тряб- ва да станат питащи – „А как според теб ще стане, като нищо не се е променило от последния път?“, „Ако беше на мое място, какво би си отговорил?“, „Как може да разбереш най-лесно самостоятелно?“ и т.н. Екипите винаги са отражение на мениджърите си. Тогава, когато има хора, които не мислят самостоятелно и не поемат отговорност за действията си – мениджърите просто са развили толерантност към непоемането на отго- ворност, прехвърлянето на топката и чакането някой друг да каже. Тогава, когато мениджърите не изискват поемането на отговорност – те създават вредни навици у хората си и им отварят вратата към заучената безпомощност. Така мениджърите превръщат хората си в едни ходещи пощенски кутии, които събират проблеми от цялата фирма и ги носят за решаване при мениджъра си. Работата на мениджъра не е да решава проблемите на екипа си, а да повиши капацитета на хората сами да решават проблемите си. Каквито и да са те. За да помогнете на хората да се подобрят и да решават проблемите си, първо вие трябва да се подобрите в това да
  20. 20. 22 провокирате мисленето им и нагласата за справяне с пре- дизвикателствата. Истинската ви работа с хората винаги започва с ис- тинска работа върху себе си.
  21. 21. 23 Резултати или извинения „Няма отчайващи ситуации, има само хора, които се отчайват в определени ситуации.“ Тибетска поговорка До голяма степен предварителната нагла- са, с която мениджърите подхождат към справяне с реалността, определя и това какво постигат в края на деня си. А в края на деня има, или постигна- ти резултати. Или извинения и истории за това защо не са постигнати. Непостигането на резултатите не трябва да се бърка с липса на ангажи- раност и отдаденост, защото то може да е сигнал за лошо ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и въпреки това не смогват с работата. При всички случаи обаче, способността на мениджъри- те да направят разграничение между обективните пречки и разтягането на локуми, ще определи и културата, и ангажи- раността на хората за преодоляване на пречки и постигане- то на резултати. Мениджърите винаги ще получават в повече от това, което толерират. Впускането в детайлни истории, драматизации и сце- нарии, може да помага на номинираните за Оскари, но за хората, които искат да се фокусират върху постигане- то на определени цели, това може само да ги изтощи и фрустрира.
  22. 22. 24 Толерирането на повече изкуствени извинения ще доведе до тяхното лавинообразно увеличаване. Толерирането на високата концентрация и фокусиране- то върху постигането на резултати ще доведе до повече от именно това – повече резултати. Обстоятелствата, които водят до извинения, не са причини за непостигане на резултати. Те са просто среда- та,врамкитенакоятотрябвадасепостигнатрезултатите. Особеното при извиненията е, че в тях има и доза истина. И вниманието, хвърлено върху тях, има ефекта на хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще дове- де до пламъци, пожари и пропуснати възможности. В един момент голяма част от енергията на хората отива в посока на това да измислят извинения защо нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху това как то е възможно да се случи при наличните огра- ничения. Ето и конкретни примери за това как мениджърите може да преформулират въпросите си към екипа тогава, когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения от типа на: Типични извинения: – Нямаме достатъчно хора; – Нямаме достатъчно време; – Нямаме разбирането на клиента; – Нямаме яснота какво точно се иска… и т.н. Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за постигане на резултати: – Като знаем, че нямаме достатъчно хора, как можем да постигнем целите си въпреки това? – Като знаем, че нямаме достатъчно време, как въпре- ки това, можем да постигнем целите си? – Като знаем, че нямаме разбирането на клиента, как можем да постигнем целите си? – Като знаем, че нямаме яснота какво точно се иска, какво можем да направим, за да постигнем целите си?
  23. 23. 25 Мениджърите може да гледат на извиненията като на списък с потенциални рискове. И да работят така, че да управляват рисковете, а не да се удавят в морето от извинения. Основната особеност тук е мениджърите да не се втур- ват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по- скоро да използват Сократовия метод и да подкрепят хора- та си сами да стигнат до решения, които са удачни за тях. Хората ще достигнат до смайващи решения, до кои- то не са подозирали и самите те, просто защото някой ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи очи, че могат да се справят. След това изпълнението на предложените решения до голяма степен е обречено на ус- пех, именно защото е дошло от самите хора. Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане за спешност, и резултатите няма да закъснеят. Една от бариерите за това хората да влязат на 100% в процеса на търсене на решения и предприемане на дейст- вия, е лошият им опит с предишен мениджър. Такъв, който е имал склонност да се съобразява прекалено много с исто- риите и извиненията, а не е работил върху повишаването на капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения. В този случай хората развиват условен рефлекс и гравитиране към извиненията, които ги вкарват в спи- ралата на самоизпълващите се негативни пророчества. Тогава, когато хората започнат да превръщат всяко из- винение в причина за успеха си, ще започнат да имат и по- голямо усещане за контрол върху това, което им се случва. Ще се превърнат в активен, вместо в пасивен участник – не само в работата си, но и в живота.
  24. 24. 26 Надяването и четенето на мисли не са добри стратегии „Разкъсвани от колебания, често взимаме решения, които водят по пътя на нови съмнения.“ Силвия Кристъл Много мениджъри се впускат по коридо- рите на криворазбраната дипломация, като премълчават неща, които не одобря- ват, но се надяват хората около тях да им прочетат мислите и сами да се коригират. И това се случва понякога. Най-често в съ- нищата. В будно работно състояние, надяването, че някой ще ви прочете мислите и ще се досети за нещо, което ви пречи, е почти равносилно на това пролетният дъжд да се превърне в морзово стихотворение. С малки изключения, повечето хора не могат да четат мисли. И в същото време повечето хора разбират послания- та на мениджърите си веднага, щом като ги превърнат от мисловни във вокални вълни. Въпреки, че четенето на мисли не е широко разпростра- нено, надяването някой друг да го приложи и да ви прочете мислите, е. Никой не може да ви прочете мислите, например, че ви е неприятно някой да закъснява, да ви прекъсва, да си гле-
  25. 25. 27 да телефона, докато му говорите, да си остава мръсна ча- шата в кухнята, да говори на висок тон, да сяда на стола си с парашутен скок и т.н. Това, което поражда самата фрустрацията при мени- джърите, не са самите горe-посочени действия, а по-скоро обстоятелството, че хората, с които работят, сами не се се- щат да ги прекъснат. Фрустрацията идва от това, че трябва да се водят подобни разговори. Повече от веднъж. Поняко- га повече от веднъж на ден. Истината е, че точно тези действия, които ви драз- нят, могат да се превърнат от източник на раздразне- ние в източник на подобряване и сплотяване. Но не като някой друг се промени. А като вие се превърнете от цар на мълчанието в нормално общуващ мениджър. Но об- щуващ по един по-особен начин – такъв, при който говоре- нето и слушането е в пропорцията, която ни е подсказана от природата – два пъти повече слушане. Обратното на това „надяване за четене на мислите“ е директната комуникация. Тя се оказва проста. Но не вина- ги лесна. Единствената причина да не ви е лесна, е заради историите, които си разказвате в главата. Историята, че ако направите забележка, може да засегнете някого. Никой не може да засегнете без неговото съгласие. Нека да използваме един конкретен пример. Да речем, че ваш колега си оставя неизмита чашата от кафето в кухня- та. Вместо да му казвате да си измие чашата директно, по- добре би било първо да му помогнете да осъзнае какво би означавало това за целия етаж, ако стотина души си оставят така чашите до 10.30 ч сутринта. Хората в екипите ви са по-умни, отколкото си мисли- те. Не е необходимо да се държите с тях като с малки деца. Защото това би довело именно до това – хората да започнат да се държат като 35-годишни малки деца. В детска градина с огромни стъклени прозорци.
  26. 26. 28 Преди да задавате въпроси, обаче, трябва да проверите дали сте в състояние да ги задавате с подкрепяща, а не с осъдителна и саркастична нагласа. Защото: Магистралата на сарказма ще ви отведе до града на апатията.
  27. 27. 29 Не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо „Адът, който можеш да изтърпиш, е точно толкова голям, колкото любовта ти.“ Айн Ранд В моменти на голяма натовареност и хаос някои мениджъри са склонни да фантази- рат за отказване и напускане. Появява се бинарно мислене, дори и ми- сли за само-саботиране с изречения от рода на това – „не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо“. Това е естествена защитна реакция, но вместо за отказване, тези моменти са много подходящи за нещо друго. За почивка. Или кратка пауза. Един от лесните начини за излизане от това състояние е първо да се вземе достатъчно време за почивка. След това, фокусиране само върху това, което непосредствено може да се оправи. И след това върху другото. Така, едновременно работата започва да се отмята и в същото време се завръща усещането за контрол върху зао- бикалящата среда. Другият лъч на внимание, естествено, е върху хората от екипа, които, ако също са на ръба на прегаряне, е вероятно да са влезли в капана на бинарното мислене – всичко или нищо. Подкрепата към тях е аналогична – първо почивка, по- сле фокус само върху това, което подлежи на пряк контрол от усилията... и едва след това – връщане към„всичко“.
  28. 28. 30 Хаос от свръх-действие „В света няма хаос, освен хаосът, създаден от нашия ум.“ Нисаргадатта Махарадж Представете си, че вместо да изперете пет тениски наведнъж в една пералня, реши- те да пускате всяка тениска поотделно. Може цял ден да перете тениска след те- ниска, да сте много заети, да изхабите много енергия, но в края на деня да имате изпрани само пет тениски. С пет цикъла на пералнята, вместо с един. Нещо такова се получава и в екипи, в които има нулева толерантност към„бездействието“ на пла- нирането тогава, когато не се върши„реална“ работа, а само се говори за това, което трябва да бъде свършено. В такива екипи свръх-заетостта, дори и изкуствена, е издигната във вътрешнофирмен култ. В такава атмосфера хората непрекъснато бързат и за- късняват за някъде, скачат от среща в среща, имат непре- къснато хамстерско сърцебиене. Стряскат се от всеки краен срок и още повече – от всяка нова спешност, която може да се окаже по-спешна от настоящата. Паниката и спринтирането между спешните задачи създава илюзия, че се създават големи и важни неща, но в края на деня – има само пет изпрани тениски. Хаосът от свръх-заетост лесно може да го разпознаете. Първо, ако забележите, че самите вие развивате хамстерско сърцебиене и новите възможности по-скоро ги паркирате и игнорирате, вместо да ги изследвате или обсъждате.
  29. 29. 31 Второ, ако хората в офиса ви притичват между заседа- телните зали, забравят си лаптопите по чужди бюра, все по-често си разливат кафето… и накрая – винаги отварят срещите си със„за нищо не стига времето“. По тези сигнали ще разпознаете, че имате хаос от свръх-заетост. Но на какво се дължи той? Дължи се на три основни причини: – липса на ясни приоритети; – неправилно ресурсно планиране; – неподходящи хора на ключови места; Причините може и да са производни на тези или то- тално различни. Но тоталната отговорност за преодоля- ването на този хаос от свръх-действие е при мениджъ- ра. Да разчисти този хаос от собственото си ежедневие. Да подкрепи в тази посока и хората в екипите си. Или дори да намери трета алтернатива, която да дойде от самите екипи. А третата алтернатива, както сподели един мениджър, е като„втория акъл на българина“. Вторият акъл идва едва, след като е ритнал мотиката.
  30. 30. 32 Ежедневно подравняване на екипа „Дисциплината е майка на победата.“ Александър Суворов Ежедневното подравняване на еки- пите има смисъл да се прави регулярно и дисциплинирано на две основни нива: – емоционално ниво – кой как се чув- ства, има ли енергия и дали е готов да даде всичко от себе си за деня; – рационално ниво – какви са приори- тетите, кои са задължителните и кои са пожелателните неща, които трябва да бъдат завършени до края на деня. Почти никой екип не се проваля заради това, че един ден нещата не са вървели както трябва. Провалите в екипите, както и успехите, са резултат от систематични и постоянни действия, които се повтарят отново и отново. Едно такова действие, което да се прави систематично и дисциплинирано всеки ден, е подравняването на екипа. Подравняването просто означава всички хора в екипа да имат едно и също разбиране за приоритетите към момен- та. Всеки да е наясно какво се очаква от него, съответно какво всеки може да очаква от другите. Ежедневното подравняване е много лесно да се на- прави. И поради същата причина често се пропуска. За- щото е лесно. И защото резултатите от едно-две пропуска- ния може да са трудно видими или направо невидими. Но
  31. 31. 33 същите резултати започват да се виждат много ясно, когато пропусканията станат систематични. Тук е много подходяща аналогията с ходенето на фит- нес. Ако пропуснете една тренировка, няма да забележите особена разлика. Дори може и да ви е по-добре, защото вместо да тренирате, сте си починали или сте направили нещо друго. Същото е и с подравняването в офиса – ако се пропус- не един-два пъти, няма особено голяма разлика в работа- та, дори хората са си освободили малко повече време да наваксат с целия поток от работа, който ги чака. Но, както с тренировките, така и с ежедневното подравняване – проблемът не е в едното пропускане в месеца. Пробле- мът е, когато то стане пропускане всяка седмица и след това дори през ден. И забележете, че това се случва постепенно – малко по малко, докато в един момент се окаже, че еки- път почти не се събира и всичко се върши в движение. Работата няма да спре изведнъж. Но ще се достигне до една преломна точка, в която ще се влоши изведнъж. Това ще е точката, в която няколко души са малко по-прето- варени, малко по-изнервени и малко по-преуморени. Само малко е достатъчно, за да се стигне до точката, след коя- то колкото повече се работи – толкова по-зле става по- ложението – допускат се повече грешки, има дублиране на работа, някои хора избухват, други излизат в болнични. Този сценарий не е апокалиптичен, а просто реалисти- чен. В момента, в който хората в екипите започнат да се пляскат по челото и да се питат къде са сбъркали, е до- шло време за пауза и хладнокръвен анализ. Не за скача- не на заключения и обвинения. Не за скачане в състезание за това кой е най-претоварен. А в състезание за това как не- щата да се обърнат в правилната посока. Тук идва мястото за тези малки неща, които е лес- но да се направят. Но е лесно и да не се направят. Точно каквото е ежедневното подравняване на екипа.
  32. 32. 34 Това подравняване не е само на бизнес и рационално ниво, но също така и на чисто човешко. Без да има държане за ръцете и пеене на химни, но просто свързване с хората като с хора. Отвъд ролите и задачите, които изпълняват. Подравняването включва и разпределението или пре- разпределението на текущата работата. Реагирането на спешностите на деня – хора в болнични, ескалации, непла- нирани срещи, пътувания и т.н. Може да се изненадате, но на тези срещи за подравня- ване вероятно ще разберете, че имате хора, които могат да свършат нещо, но не искат. Както и хора, които не могат или не са пробвали, но пък искат. Това е в реда на нещата дотолкова, доколкото може да следвате интересите на хо- рата и тяхното общо сечение с общите цели на екипа. В ежедневното подравняване хората ще опознават не само работата и колегите си, но и себе си. Ще разберат, че рационалните закони, които са учили в университети- те, често не работят на микро ниво в екипите. Например, икономическата логика не подсказва, че един мениджър би предпочел да си смени позицията и да работи повече за по- малко пари. Но това се случва. И то доста често. Ирационалността не е налична само у хората, с които работите. Тя е налична и у вас. Замислете се колко от кари- ерните ви ходове са били рационални и колко са били на- пълно ирационални и без никаква видима логика. И нещо по-важно – какви са били резултатите при двата вида избори? Може едва сега да си дадете сметка, че най-добри- те ходове в кариерата ви са били напълно ирационални. Но правилни. Ако съдите по резултатите от днешния ден. Поне при мен е така. Един типичен недостатък на ежедневното подрав- няване е превръщането му в рутина и невникване в същността на разговорите. Хората в един момент може да провеждат подравняването като проформа и от това да по- страда целият екип. Естествено, това няма как да се случи, без„съдействието“ на мениджъра на този екип. Така че, ако
  33. 33. 35 забележите вяло или проформа присъствие – няма място за игнориране. Адресирайте го директно и с уважение. Без да скачате на решения. Питайте самите хора какво биха променили във формата, така че да се освежи и да е макси- мално полезен за всички – както за хората, които го пра- вят от много години, така и за тези, които са от няколко седмици в екипа. Подравняването е и времето, в което, освен приори- тетите, хората си подравняват енергията. Тонизират се, ентусиазират се и се зареждат с добро настроение и енту- сиазъм за целия ден. Ще има дни, в които някой или дори самият вие, сте на 50-60% от капацитета си. Не замитайте нещата под килима – ако някой не е в ресурсно състояние да си върши работата, реорганизирайте се, вземете решение за вдигане на тонуса. Или за почивка. Няма място за работа на половин обороти. Това е все едно да си карате колата с половин цилиндри. Когато подсигурите, че цилиндрите и всичко останало е във форма, е време за състезание. Не толкова с другите. Колкото с най-добрия ви резултат от вчера.
  34. 34. 36 Мотивация или фрустрация „Всички искат да променят света, но никой не иска да промени себе си.“ Лев Толстой Всеки мениджър сам избира лично за себе си как да преминава през работ- ното си ежедневие – с мотивация или с фрустрация. Забележете, че мотивацията или фрустрацията не зависят от външни фак- тори, от колегите, от клиентите, от достав- чиците и т.н. Те зависят единствено и само от човека, който ги изпитва. Мотивацията е избор. Фрустрацията също е избор. Може да ви се струва, че се фрустрирате заради външни обстоятелства, но това съвсем не е така. Пред- ставете си млад акаунт мениджър, който в първите дни на работата си вижда, че има 100 направени обаждания към клиенти и нито един не му е отговорил позитивно. Младият акаунт мениджър е фрустриран, защото е положил големи усилия, срещу които не вижда резултати. Има чувството, че има някаква огромна невидима преграда между него и ме- сечния му таргет. В един момент дори започва да се отчайва и моментната фрустрация отстъпва място на лека депресия в следващите седмици. Младият акаунт мениджър започва да обвинява първо клиентите си, че не са учтиви и че му затва- рят телефона. После започва да обвинява колегите си, че не му помагат. И накрая обвинява и мениджъра си за собствено- то си несправяне с продажбите. Вече мисли и за напускане. Младият фрустриран акаунт мениджър обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си. Не
  35. 35. 37 се сеща да се запита как самият той допринася за лип- сата на продажби. Може би той не отваря добре разгово- рите? Може би се държи прекалено свойски по телефона? Може би вече ментално се е отказал и гледа на всеки нов отказ като на потвърждение, че месечният му таргет е абсо- лютно непостижим? По-опитните акаунт мениджъри, обаче, получават съ- щия брой откази от клиентите си по телефона, но в израже- нието и в настроението им има лекота, забавление и бла- городно състезание кой ще каже най-добрия виц на деня, докато си правят обажданията. Няма и следа от фрустрация. А чиста мотивация и добро настроение. Каква е разликата между младия фрустриран акаунт ме- ниджър и опитния мотивиран? Те се сблъскват с едни и същи откази, работят в един и същи офис, имат един и същи мениджър, имат една и съща бонусна схема. Външните им обстоятелства – и позитивните и негативните, са абсолютно идентични. Единствената разлика между двамата е начинът, по кой- то гледат на случващото се във външната среда. Фрустри- раният млад акаунт мениджър има усещането, че няма кон- трол върху ситуацията, обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си. Опитният акаунт мениджър знае, че има пълен кон- трол върху усилията си. Няма пълен контрол върху крайния резултат. Но знае, че крайният резултат зависи от неговите усилия и съсредоточаването върху намирането на най-добрия начин за действие, а не върху обвинения към другите. Единствения човек, когото обвинява опитният акаунт мениджър, е човека в огледалото. Но как е стигнал този опитен акаунт мениджър до това състояние да има висока мотивация, дори когато няма външна причина за нея? Стигнал е до това състояние основно благодарение на мениджъра си. Неговият мениджър е използвал Сокра- товия метод и няколко болезнени въпроса, за да може да
  36. 36. 38 го подкрепи за това да става все по-добър, независимо от външните обстоятелства. В началото на работата си опитният акаут мениджър също е обвинявал клиентите, колегите, конкурентите и ме- ниджъра си, когато не си е постигал месечните цели. Все пак, той е бил 8 часа на работното си място, но целите не са постигнати. Според него целите не са били достигнати, не защото той не е достатъчно добър, а защото целите са прекалено амбициозни. Когато този опитен акаунт мениджър се е оплаквал на мениджъра си, че не си постига месечните цели зара- ди външните обстоятелства, мениджърът му, нито се е съгласил, нито е отхвърлил твърденията му. Вместо това, мениджърът му е задал 4 въпроса, кои- то и оформят северната дъга на модела „Мотивация или фрустрация“. Въпросите са следните: Факти: Акаунт мениджърът не успява да си постигне ме- сечните цели Мениджър: Какво всъщност искаш? Акаунт мениджър: Да си постигна целите. Които обаче са недостижими, защото цените са ни високи, конкуренти- те са много агресивни и клиентите си избират доставчици по някакви съмнителни начини. Освен това, всички добри клиенти вече са заети от другите колеги. А на мен сте ми дали фирми, с които никой преди това не е успял да затвори сделки. Мениджър: Как„помагаш“ на този проблем да същест- вува? Акаунт мениджър: Ами, първо се ядосвам, защото ми- сля, че не е справедливо такова разпределение. Като съм ядосан, започвам малко по-рязко да говоря на всички – и на клиентите, и на колегите. Тогава те пък реагират на моя тон по същия начин и те започват да говорят по-рязко. И честно казано, така почти всеки разговор спира, малко пре- ди да сме се скарали за нещо. Освен това, като тръгне така денят, пуша малко по-често, удължавам малко почивките и
  37. 37. 39 дори си тръгвам и по-рано. Оттам и времето, в което наис- тина работя по целите си, доста намалява и реално нямам 8 ефективни часа на работа. Мениджър: Вече изброи два начина, по които„помагаш“ на проблема ти да съществува – говориш рязко и ядосано на колегите и клиентите, а също така и не използваш всички ра- ботничасове,докатосивофиса.Каквоизбирашдапромениш? Акаунт мениджър: Първото нещо, което мога да на- правя, е да пробвам да съм малко по-спокоен и приветлив в началото на деня. То си зависи от мен. Може би, може да си преместя фитнеса преди, а не след работа, за да имам пове- че тонус в началото на деня. Така, предполагам и разговори- те ще станат по-човешки и плодотворни, и ще уплътнявам времето по-добре. Мениджър: Коя е първата ти стъпка към това? Акаунт мениджър: Още утре ще стартирам със сутре- шен фитнес и от там – с по-добро настроение в офиса. Пък оттам нататък – ще видим. В този диалог ще забележите две неща: 1)Мениджърът не обвинява акаунт мениджъра, че се е провалил и че е безнадежден случай, щом всич- ки останали си постигат целите, а само той не може. Провалът не e човек, а събитие. И съответно и ме- ниджърът работи с него като такова. С други думи, той създава психологическа безопасност и провокира търсене на решения, а не търсене на вина. 2)Мениджърътзадававъпроси,анедаваготовиреше- ния какво акаунт мениджърът трябва да промени. Спазването на тези две правила – създаване на пси- хологическа безопасност + задаване на качествени въ- проси, с течение на времето води до само едно нещо – прогрес. На първо място личен у човека, а след това и прогрес на ниво екип и компания. Тогава, когато мениджърът подкрепи хората си със Сократовия метод и качествените въпроси, въпрос на вре-
  38. 38. 40 ме е обвиняващите и фрустрирани неопитни колеги да се превърнат в опитни, мотивирани и удовлетворени хора. Този конкретен пример с акаунт мениджъра и неговия мениджър, естествено, е малка репрезентация за начина, по който се използва модела „Мотивация или фрустрация“ в практиката. Визуално той изглежда така: Модел "Мотивация или Фрустрация" (Екуинокс Партнърс) Как помагам на този проблем да съществува? Какви са възможностите? Какво всъщност искам? Какво избирам? Въпроси към себе си и другите: А Б Кой е виновен? Защо всеки чака? Защо никой не си върши работата? Защо никой не разбира? Фрустрация Реалност-самофакти Филтърилинагласа,презкоитовъзприемаме Точка на избор (лидерски момент) Мотивация Поемане на отговорност Поемане на отговорност Избягване на отговорност Точка на избор (лидерски момент) Избягване и прехърляне на отговорност Стартираме с реалността. Тя е такава, каквато е. Но малко мениджъри я виждат обективно такава, каквато е, просто защото я гледат през филтъра на собствената си опитност и предразсъдъци. След това, когато реалността не съответства на очаква- нията, съвсем нормално е да се появи фрустрация. Всъщност, единственият източник на негативни емоции в живота и работата ви, е делтата между това, което очаквате и това, което имате или получавате.
  39. 39. 41 Тази делта може да ви фрустрира. Или да ви мотивира. Ако поемете по южната дъга на модела и започнете да об- винявате хората и обстоятелствата около вас, ще получите точно това – фрустрация. Ако, обаче, погледнете към себе си и си дадете сметка какво точно искате да постигнете, как „помагате“ на проблема да съществува – тогава автоматич- но ще се появят решения и мотивация за действие. Четирите въпроса, които са в сърцевината на модела „Мотивация или фрустрация“ и които може да ползвате като мениджър почти във всяка ситуация с хората от екипа си, а също и сам със себе си, са следните: 1. Какво всъщност искаш? 2. Как„помагаш“ на този проблем да съществува? 3. Какви са възможностите? 4. Какво избираш? Всички въпроси са важни, но най-определящ е вторият, който фокусира мениджърите и техните екипи в правилна- та посока – да осъзнаят как„допринасят“ за проблема да съ- ществува и оттам да предприемат мерки за преодоляване на препятствията. Всички хронични проблеми в екипите съществуват единствено и само благодарение на това, че мениджърите по някакъв начин „помагат“ на тяхното съществуване. Тогава, когато мениджърите разпознаят по какъв начин „помагат“ на проблемите и имат волята да направят промя- на – положителните резултати не закъсняват. Но, ако си останат в режим на обвинения към други- теизадаваненавъпросипоюжнатадъганамодела(Кой е виновен? Защо никой не си върши работата? Защо все- ки чака? Защо никой не разбира?), тогава проблемите
  40. 40. 42 ще се задълбочават. Естествено заради мениджъра, а не заради хората в екипите или външните обстоятелства. Въ- преки че те може да се спрягат като причини. Но причината е само една. И това е – мениджърът на екипа.

×