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Modelos de formulación estratégica

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Modelos de formulación estratégica

  1. 1. Modelos de Formulación Estratégica Christian Felipe Rodríguez Torres 2011
  2. 2. Contenido Generalidades. Tipos de estrategias. Enfoques para identificar el programa de estrategias. Formulación de la estrategia empresarial. Marco general para formular estrategias. Evaluación de estrategias. ¿Cuándo es necesario prever la respuesta de la competencia? Ejemplo de estrategia. Innovación y competitividad. Responsabilidad social de la empresa. Modelo de gestión institucional. Empresa: SUNAT. Consideraciones finales.
  3. 3. Generalidades
  4. 4. Toda empresa, sin distingo de su tamaño, tipo de industria, segmento de negocio o país donde realiza sus negocios, debe poseer un Proceso que le permita asegurar que dispone de una metodología para formular la Estrategia.Este proceso se distingue por algunas características:
  5. 5. Estructura del ProcesoLa Estructura del Proceso se debe basar en reuniones periódicas documentadas con actas y planes de acción acordados y comunicados a los interesados para que su ejecución sea oportuna. Eventualmente alguna empresa, aduciendo su tamaño, puede intentar trabajar este Proceso con reuniones informales, sin ninguna disciplina: esto puede ser peligroso.El Proceso debe contemplar quienes son los responsables de elaborar la Planeación Estratégica y asegurar que ésta se realice acorde a lo pactado. La información que se requiere como base para desarrollar el trabajo debe ser tanto cualitativa como cuantitativa. Las fuentes de obtención de esta información deben ser definidas y verificadas. Solo con esta claridad se puede trabajar con información fidedigna.
  6. 6. Es importante informar a todos los interesados qué tipo de metodología se utiliza en la empresa: esto dará mayor credibilidad y le permitirá asumir posiciones que se convertirán en elementos del liderazgo que deben lograr. Se debe destacar cual es el Horizonte de Planeación. Junto con lo anterior se debe mencionar con que periodicidad se reúne el equipo de Planeación de la Estrategia.
  7. 7. Impacto del análisis externoLa globalización obliga a los empresarios a conocer el entorno en el que desarrollan sus negocios. Es vital conocer a sus competidores, con sus fortalezas y debilidades. Con este conocimiento se diseñan las estrategias ganadoras. Si este paso se omite el desarrollo carecerá de exactitud.Se deben obtener datos inequívocos de la industria en la que trabaja su empresa. La información disponible sobre sus competidores es vital: de ellos se aprende mucho. Es necesario conocer el comportamiento del mercado: el impacto que produce en su planeación es alto.
  8. 8. Impacto del análisis de sus clientesEl activo principal de la empresa son sus clientes. Es necesario conseguir su participación en la formulación de su Estrategia. ¿Cómo lograrlo?Lo primero: debe tener Clientes Satisfechos.Segundo: el mercado objetivo debe estar identificado utilizando métodos adecuados para ello.Tercero: la pregunta importante: ¿por qué los clientes eligen sus productos o servicios?
  9. 9. ImplementaciónTodo nuevo procedimiento trae dificultades: el cambio siempre genera ansiedad entre los interesados. La pregunta clave: ¿todos los empleados conocen el Plan Estratégico? Es vital que esta respuesta sea positiva. En caso contrario, difícilmente se podrá conseguir la realización del mismo.Convertir la Estrategia en Planes de Acción. ¿Existe un procedimiento para conseguirlo? ¿Quiénes dentro de la organización se encargan de velar por el cumplimiento de los Planes Estratégicos? Desde luego, deben existir reportes periódicos que hagan notar el avance de la implementación de los Planes Estratégicos.
  10. 10. InnovaciónLa competencia global obliga a buscar soluciones novedosas que permitan tener una diferenciación real sobre los competidores. La historia señala que, quienes han presentado productos o servicios con nuevas facilidades o métodos o cualesquiera tipo de diferencia interesante, conquistan el mercado.Las lecciones aprendidas son fundamentales. En toda actividad se aprende con el día a día: los errores del pasado enseñan cómo se debe diseñar el futuro. Pero, para asegurar que esto se cumple, se debe trabajar como un proceso.
  11. 11. ResultadosLa formulación de la Estrategia debe conducir la empresa a la obtención de mejores resultados. Para poder verificar lo anterior:a. Es imperativo trabajar con Indicadores que permitan observar los resultados positivos o negativos.b. Definir la frecuencia con la cual se revisarán los indicadores y se tomarán los planes correctivos o de ajuste que se encuentren oportunos. La medición es necesaria.c. Tenga en cuenta qué beneficios obtiene su empresa con la buena Planeación Estratégica. Publicarlos y distribuirlos es un reconocimiento al logro.
  12. 12. ConceptoEl concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica.Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genérico y específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis.
  13. 13. K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad.Viene a definir los negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja competitiva.
  14. 14. Ideas Básicas1. La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.2. La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo plazo.3. La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los objetivos generales.4. La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organización.
  15. 15. La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su sentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico. Dichos elementos son:
  16. 16. 1. Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas “unidades de negocio”.2. Vector de crecimiento. Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.3. Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posición competitiva.4. Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.
  17. 17. Niveles de estrategiaSi una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias líneas de negocios.Por ejemplo la compañía Gillete incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y máquinas de afeitar y artículos de baño, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada.Además, estas compañías de negocios diversos también tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.
  18. 18. Estrategia a nivel corporativoSi una organización está en más de una línea de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
  19. 19. Estrategia de negociosA este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios?Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización.Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.
  20. 20. Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas.Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor.
  21. 21. Estrategia funcionalLa estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios.A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
  22. 22. Tipos de Estrategia
  23. 23. Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles.El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos se presentan a continuación:
  24. 24. 1. Estrategias según el ciclo de vida de la empresa1.1. Estrategias de crecimiento: • Estrategias de crecimiento estable • Estrategias de crecimiento. • Concentración en un solo producto o servicio • Diversificación. • Integración vertical1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva: • Estrategias de saneamiento • Estrategia de cosecha • Estrategia de desinversión y liquidación.
  25. 25. 2. Estrategias competitivas• Estrategia de liderazgo en costes.• Estrategia de diferenciación.• Estrategia de enfoque o alta segmentación.
  26. 26. Estrategias según el ciclo de vida de la empresaSe indica que la empresa pasa por sucesivas etapas( crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada.En esta situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.
  27. 27. Estrategias de crecimientoPueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos:a) Estrategias de crecimiento estable.Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.
  28. 28. b) Estrategias de crecimiento.Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos.Cabría citar, de un lado, las de concentración o aquéllas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas geográficas o grupos de clientes.
  29. 29. La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.
  30. 30. Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer mediante la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios.En definitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtención de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella.
  31. 31. Estrategias de estabilidad y supervivenciaa) Estrategia de saneamiento.Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situación económico-financiera.Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc.
  32. 32. b) Estrategia de cosecha.Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
  33. 33. c) Estrategia de desinversión y liquidación.Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida.Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más o menos progresiva de la empresa.
  34. 34. Estrategias competitivasUna estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”.
  35. 35. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación.Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)
  36. 36. Estrategia de liderazgo en costesConsiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc.El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuación:
  37. 37. • El acceso favorable a las materias primas.• Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación.• Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia.• Precios agresivos y pérdidas iníciales para lograr la participación en el mercado, de tal manera que una vez lograda ésta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.• Rígidos controles de costes y gastos indirectos.• Fuerte inversión inicial en capital productivo.
  38. 38. A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica.Además, su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su inversión para I+D, dejando claramente olvidado al entorno.
  39. 39. Estrategia de diferenciaciónEsta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por él.Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante.No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.
  40. 40. Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:• Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e innovación.• Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.
  41. 41. Estrategia de enfoque o alta segmentaciónVa a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada área geográfica.Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan.
  42. 42. Enfoques para identificar el programa de estrategias
  43. 43. Hacer una descripción gráfica de una estrategiaEn este enfoque la dirección preguntará:• ¿Son nuestras estrategias implícitas y explícitas? Una vez que se responde:• ¿cuáles estrategias son todavía efectivas?• ¿cuáles deben cambiarse?• ¿dónde necesitamos nuevas estrategias?El escribir las estrategias actuales es útil para asegurarse de que ninguna estrategia importante sea ignorada.
  44. 44. Examinar la matriz de producto - mercado Productos existentes Productos nuevosMercados existentes 1. Penetración del Desarrollo de mercado producto Mercados nuevos 2. Desarrollo de Diversificación del mercado producto
  45. 45. Examinar la matriz de potencialidad del negocio-atractivo de la industria ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Inversión - ALTO MEDIANO BAJO crecmiento ALTO Selectividad - ganancias MEDIANO Producto - despojo BAJOPOTENCIALIDADES DEL NEGOCIO
  46. 46. • Las dimensiones de potencialidad de la compañía son: – Participación en el mercado, – Utilidades, Imagen, – Tecnología, habilidades de la dirección, – Sistema de distribución, habilidades de ventas, – Capacidad de servicio, protección de patente, – Eficiencia de producto, disponibilidad de materia prima, – Habilidad para satisfacer leyes gubernamentales – Participación en el mercado: 5% bajo, de 5 a 15 mediano y mas de 15 alto• El atractivo de mercado puede expresarse en términos de: – Crecimiento de ventas: bajo puede ser 3%, mediano de 3 a 7% y alto más de 7%
  47. 47. Examinar los ciclos vitalicios del productoLas estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variaran de acuerdo a la etapa de su ciclo de vida del producto. (Lo que puede tener sentido en la etapa de desarrollo, puede ser absurdo en la etapa de madurez).
  48. 48. Ciclo vitalicio del producto en la industria ETAPA 2: VentasVolumen de Crecimiento ventas y utilidades ETAPA 1: ETAPA 3: Desarrollo de mercado Madurez Desarrollo técnico e investigación
  49. 49. PROYECTO I: PROYECTO II: PROYECTO III: PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN PUNTUACIÓNA. Atractivo del negocio 1. Potencial de ventas – utilidades 2. Tasa de crecimiento (%anual) 3. Situación competitiva a. Reactividad del competidor b. Índice de actividad de tecnología c. Posición de la patente 4. Distribución (segmentos) de riesgo 5. Oportunidad para reestructurar una industria completa 6. Factores especiales 1. Ecología 2. Energía 3. Geografía 4. OtrosB. Potenciales de la compañía 1. Requerimientos disponibilidad de capital 2. Capacidades de mercadotecnia 3. Capacidades de manufactura 4. Base tecnológica 5. Dsiponibilidad de materia prima 6. Disponibilidad de habilidades a. Técnico b. Legal, financiero
  50. 50. Encontrar una posición conveniente en el mercado Inventar Modelos de computadoras Intuición Suerte Seguir al dirigente
  51. 51. Formulación de la Estrategia Empresarial
  52. 52. El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma.Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:
  53. 53. 1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.2. Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.3. Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.
  54. 54. 4. Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.5. Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.6. Implantación de la estrategia.7. Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.
  55. 55. Existen dos fases del proceso de formulación estratégica:1. Fase de inteligencia.2. Fase de diseño, evaluación y selección de estrategias.
  56. 56. Fase de inteligenciaObjetivo: detectar si existe o no un problema estratégico o también llamado GAP estratégico. Existe GAP estratégico cuando los objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar con la estrategia actual.¿Cómo detectar ese GAP?Realizaremos un diagnóstico estratégico (tomar conciencia de todo lo que me rodea y lo que hay dentro de mi empresa), cosiste en un doble análisis.• Análisis externo, que puede ser general o específico.• Análisis externo general: todos los factores que afectan a todas las empresas por igual.• Análisis externo específico: afectan de una manera directa pero a determinados sectores.
  57. 57. Analizaremos:• Estudio de tendencias del entorno.• Analizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u oportunidad para mi.En definitiva, lo que queremos detectar con este análisis externo, son las oportunidades o amenazas.Análisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y capacidades, con la finalidad de encontrar fortalezas y debilidades.Además de analizar mis recursos y capacidades analizo los del mercado y los comparo y por eso se si tengo fortalezas o identificar mis debilidades para mejorarlas.
  58. 58. Elaboración de los objetivos generales:• Aspiraciones de la alta dirección.• Cuales han sido las exigencias del entorno.• Propias capacidades de la empresa.Analizar la existencia del GAP:• Si los objetivos se puede alcanzar, con la estrategia actual, diremos que el GAP no existe.• Si los objetivos planteados no se pueden cumplir con la estrategia actual, si que existe GAP.
  59. 59. Fase de diseño, evolución y selección de estrategias.Tenemos que diseñar la estrategia y para eso hay un abanico de posibilidades, teniéndose en cuenta las siguientes particularidades:• Tipo de sector.• Ciclo de vida de la empresa.• Ventaja competitiva.Entonces nos encontramos con una serie de estrategias propuestas y con estas hay que evaluarlas. Criterios:• Hay que ver que la estrategia sea conveniente, que nos permita obtener los objetivos que nos hemos propuesto.• Que esa estrategia sea factible, es decir, que tenga los recursos necesarios.
  60. 60. Proceso clásico de formulación es igual al proceso económico.Limitaciones:• Considera la empresa como unidad técnico- económica porque el factor humano lo considera como un factor más de producción.• ¿Quién formula la estrategia?: interviene un único sector racional.• Proceso formal que no toman en consideración la dimensión política de la empresa.
  61. 61. El proceso económico necesita enriquecerse con el proceso sociopolítico. Dentro del proceso sociopolítico hay dos dimensiones:Dimensión política: tiene por objetivo evitar cualquier obstáculo que dificulte la implementación de la estrategia.Lógica del comportamiento político:• Identificación de los actores.• Analizar las influencias políticas de esos actores.• Que hacer para aprovechar la situación política.• Especificar las acciones políticas.Dimensión organizativa: se pretende analizar cual es el soporte de la estrategia para llevarla a cabo. El objetivo de la dimensión organizativa es ver si la estructura es acorde a la estrategia que se va a implementar.
  62. 62. Triple dimensión del proceso de formulación:• Dimensión económica.• Dimensión política.• Dimensión organizativa.El diagnóstico estratégico:• Análisis interno: fortaleza y debilidad.• Análisis entorno: general y específico.
  63. 63. Marco general para formular estrategias
  64. 64. Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustración siguiente.Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
  65. 65. Etapa 1: Etapa de los insumos Matriz de Matriz del perfil Matriz deevaluación de competitivo evaluación de los factores los factoresexternos (EFE) internos (EFI) Etapa 2: Etapa de la adecuación Matriz de las Matriz de la Matriz del Matriz Matriz de laamenazas - op posición Boston interna-externa gran estrategia ortunidades estratégica y la Consulting (IE)debilidades - fu evaluación de Group (BCG) erzas (AODF) la acción (PEYEA) Etapa 3: Etapa de la decisión Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Documento Matrices y Ejemplos
  66. 66. Etapa 1: De los insumosDel marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo.La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.
  67. 67. Etapa 2: De la adecuaciónSe concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave.Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas – oportunidades – debilidades - fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna- externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
  68. 68. Etapa 3: De la decisiónIncluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE).Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.
  69. 69. Evaluación de estrategias• Una vez identificadas, viene la evaluación. La evaluación no• Son en sentido hipótesis, deben ser probadas. siempre viene después de la• Por lo común son identificación problemas no estructurados.
  70. 70. Pruebas para evaluar estrategiasA. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente? 1. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente de la compañía? 2. ¿Es su estrategia aceptable para la mayoría de los elementos de su compañía? 3. ¿Tiene usted una evaluación honesta y exacta de su competencia? ¿Esta sobreestimando su competencia? 4. ¿Lo vuelve vulnerable su estrategia ante el poder de uno de sus clientes principales? 5. ¿Se siente preocupado por el síndrome del proyecto “Hockeystick”? 6. ¿Sigue su estrategia la de un competidor fuerte? 7. ¿Su estrategia lo pone frente aun competidor poderoso? 8. ¿Es su participación en el mercado (presente y futura) suficiente para ser competitiva y obtener buenas utilidades? 9. ¿Si su estrategia busca un aumento en la participación del mercado puede ser detenido fácilmente por la División Antimonopolio del Depto. de Justicia? 10. ¿Es posible que otras oficinas gubernamentales federales evitarán su logro de objetivos buscados mediante su estrategia? 11. ¿Es su estrategia legal y de acuerdo con las normas éticas y morales de conducta aplicables a una compañía?
  71. 71. B. ¿Es la estrategia consistente con sus políticas internas, estilos directivos, filosofía y procedimientos operativos? 12. ¿Es su estrategia identificada y comprendida por todos aquellos en la compañía con una necesidad de saber? 13. ¿Es su estrategia consistente con las potencialidades, objetivos, y políticas internas de su organización? 14. ¿Está la estrategia bajo evaluación dividida en subestrategias que se relacionan adecuadamente? 15. ¿Está en conflicto la estrategia bajo revisión con algunas otras estrategias en su compañía? 16. ¿Explota su estrategia sus potencialidades y evita sus debilidades principales? 17. ¿Es su estructura organizacional consistente con su estrategia? 18. ¿Es la estrategia consistente con los valores de la alta dirección y otras personas claves dentro de la organización?
  72. 72. C. ¿Es la estrategia apropiada en vista de sus recursos? Dinero 19. ¿Tiene usted suficiente capital, o lo puede obtener para llevar a cabo la estrategia hasta su implantación exitosa? 20. ¿Cuales serán las consecuencias financieras asociadas con la distribución del capital para esta estrategia? ¿A que otros proyectos se les negaron los fondos? ¿Están las subestrategias financieras relacionadas con estos fondos aceptables? Planta física 21. ¿Es su estrategia apropiada con respecto a las plantas físicas existentes y futuras? Recursos directivos 22. ¿Existen directores identificables, disponibles y responsables para implantar la estrategia?
  73. 73. D. ¿Son aceptables los riesgos para lograr la estrategia? 23. ¿Ha sido probada la estrategia con análisis de riesgo aceptable, como: rendimientos sobre inversión, análisis de sensibilidad, habilidad y deseo de la compañía para soportar riesgos específicos, etc.? 24. ¿Equilibra su estrategia la aceptación de riesgo mínimo con el potencial de utilidades máximo consistente con los recursos y prospectos de su compañía? 25. ¿Tiene usted demasiado capital y dirección unidos en esta estrategia? 26. ¿Es el período de recuperación aceptable debido al cambio ambiental potencial? 27. ¿Lo lleva demasiado lejos la estrategia de sus productos y mercados actuales?
  74. 74. E. ¿Se adapta la estrategia al ciclo de vida vitalicio del producto y a la situación de potencial - atractivo de mercado? 28. ¿Es la estrategia apropiada para la posición presente y futura en la matriz potencial-atractivo del mercado? 29. ¿Se adapta la estrategia al ciclo vitalicio de los productos involucrados? 30. ¿Está introduciendo con rapidez un producto revolucionario? 31. ¿Involucra su estrategia la producción de un nuevo producto para un nuevo mercado? Y si es así ¿ha evaluado en realidad los requerimientos para la implantación exitosa? 32. ¿ Satisface su estrategia un vacío en el mercado que no ha sido llenado por otros? ¿Durara este vacío lo suficiente para recuperar su capital invertido además de utilidades requeridas?F. ¿Es el momento de la implantación propuesta correcto? 33. ¿Es el momento de implantación adecuado en vista de lo que se conoce acerca de las condiciones del mercado, competencia, etc. ?
  75. 75. G. ¿Existen otras consideraciones importantes? 34. En general, ¿ puede ser implantada la estrategia en una forma eficiente? 35. ¿Ha tratado de identificar las fuerzas principales fuera y dentro de la organización que influirían de sobremanera para asegurar el éxito de la estrategia y al crear problemas de implantación? ¿ Les ha dado la evaluación apropiada? 36. ¿Son las suposiciones realistas en las cuales se basa su estrategia? 37. ¿Ha sido probada la estrategia con el criterio apropiado tal como la consistencia con las tendencias pasadas, presentes y futuras? 38. Aparte de las preguntas anteriores, ¿Existen algunas otras que son pertinentes para evaluar esta estrategia?
  76. 76. ¿Cuándo es necesario prever la respuesta de la competencia?Prever la posible respuesta de la competencia suele serútil a la hora de formular una estrategia. Sin embargo,estos análisis cuestan tiempo y dinero. ¿Cuándo tienesentido realizarlos?
  77. 77. Uno de los principales problemas que padecen muchos planes de negocios es que rara vez consideran la respuesta de los competidores ante la estrategia de la compañía.Desde luego, la competencia no se quedará de brazos cruzados mientras pierde participación de mercado. Por el contrario, probablemente modificará su propia estrategia para enfrentar el nuevo escenario competitivo.Ahora bien, la ejecución de un análisis para prever la posible reacción de los competidores insume tiempo, recursos y energía.Así, en principio, sólo debería realizarse cuando los directivos tengan motivos para creer que la respuesta de la competencia podría afectar el desempeño de la iniciativa.Por lo tanto, se presentan tres criterios para decidir la necesidad de incluir un análisis de la posible reacción de los competidores en la formulación de una estrategia:
  78. 78. 1) ¿Tiene la estrategia una interacción con el mercado?Algunas estrategias internas no tienen interacción con la competencia ni con el mercado.Por ejemplo, la reducción de costos a través de la tercerización de procesos, la venta de activos subutilizados o de unidades de negocios de escasa rentabilidad no impactan directamente sobre el mercado.Salvo en el caso de la venta de activos, probablemente los competidores demoren en descubrir el movimiento. Así, es probable que no respondan.
  79. 79. 2) ¿Cuál es la estructura del mercado?En líneas generales, el análisis de la reacción de los competidores sólo es necesario cuando existe un grado relativamente elevado de interdependencia entre los jugadores.En efecto, si nuestras acciones no afectan el desempeño de la competencia, ¿qué sentido tiene preocuparse por su posible reacción?De esta forma, esta clase de análisis suele ser innecesaria en mercados de competencia perfecta (como el comercio de granos y muchos otros commodities donde intervienen muchos actores) o en estructuras monopólicas (ya que sólo hay un jugador, si desestimamos la existencia de productores de sustitutos).El estudio de la posible reacción de la competencia es necesario en mercados oligopolios, donde las acciones de una empresa suelen tener un fuerte impacto sobre el desempeño de las demás.
  80. 80. 3) ¿Es necesario predecir la reacción de absolutamente todos los otros jugadores?En principio, los únicos competidores que interesan a la empresa son aquellos que tienen recursos similares (podrían, en caso de desearlo, hacer lo mismo que nosotros) o mercados similares (podrían atacar los mismos clientes).
  81. 81. En el siguiente cuadro se explicitan las relaciones posibles:
  82. 82. Finalmente, es necesario realizar un test de relevancia.Evidentemente, es mucho menor la necesidad de estimar la respuesta de los competidores pequeños que la de el un competidor importante, ya que las acciones de los primeros no tendrán un efecto relevante en el desempeño de nuestra empresa.Así, en caso de que compitamos únicamente con empresas pequeñas, sus reacciones pueden analizarse como grupo estratégico, ya que normalmente todas responderán del mismo modo.
  83. 83. Ahora bien, una vez detectada la necesidad de incorporar, al proceso de formulación estratégica, un análisis de la posible respuesta de la competencia es necesario adoptar una metodología de previsión.Si bien, por la cantidad de combinaciones posibles, es imposible prever absolutamente todas las acciones de los competidores, algunas metodologías permiten estimar las estrategias más probables.Algunos de los métodos más populares son el de las "cuatro esquinas" y los "juegos de guerra" donde varios equipos de la empresa realizan un role-play acerca de cómo responderán competidores y otros jugadores a la distintas jugadas posibles.
  84. 84. Ejemplo Gráfico de Estrategia RESULTADOS ESTRATEGIA RESULTADO ESTRATEGIAi C Se han posicionadot A Capacitación Las Unidades Asesoría competitivamenteu M en Producción en el mercado P Orgánica de Produccióna E Campesina hanc S mejorado Iió N Crédito A Hann S mejorado su calidad de y vidaI Fortalecimiento Fn Organizacionali A Las Alianzas Mc I Organizaciones Participan en se han Asesoría Decisionesi L Promoción de I participación fortalecidoa A Capacitaciónl S ciudadana
  85. 85. Lineamientos para la formulaciónDefinir las actividades que conforman la estrategia: tipo y número de actividades y el período de tiempo en el que se deben realizar.Para cada Actividad preguntarse:  ¿Qué bienes y/o servicios se deben obtener para avanzar hacia el Resultado? Caracterizarlos claramente.  ¿Qué cambios directos espero que se generen en los/las participantes? Formularlos “como si ya se estuvieran dando”.
  86. 86. EjemploResultado: En las fincas familiares de 1 ha. de 20 asociados se ha incrementado la productividad.Definición de la Estrategia:La productividad en una finca familiar se consigue con: siembra de semillas de alta calidad genética; aplicación de abono orgánico; productores con capacidad para seleccionar semillas de alta calidad genética y producir abonos orgánicos con subproductos de la finca.Por lo tanto la Estrategia sería: Capacitación y asesoría técnica
  87. 87. EjemploActividades: Talleres de capacitación para 20 personas, de 2 días cada uno, en un período de dos meses: 3 en elaboración de abonos orgánicos con subproductos de la finca y 3 en selección de semillas de alta calidad genética.Prácticas de medio día cada una, para 20 personas, en un período de 1 mes: 2 de elaboración de abonos y 2 de adquisición y selección de semillas.Asesoría técnica a 20 productores en 20 fincas, durante 5 meses: para la producción y aplicación de 100 toneladas de abono orgánico y la adquisición, selección y siembra de 4 arrobas de semillas de alta calidad genética.
  88. 88. EjemploProductos: 4@ de semillas seleccionadas, 100 toneladas de abono orgánico de 4 meses de compostaje.Logros:20 productores capaces de seleccionar semillas de calidad y compostar abono orgánico: Con conocimientos sobre cómo hacer abonos orgánicos y cómo seleccionar semillas. Con habilidad para compostar abono orgánico. Con interés para aplicar abonos orgánicos y sembrar semillas de calidad genética.
  89. 89. Guía valoración de las estrategias, logros y actividades formuladosDe 1 a 3 calificar la pertinenciasi: 1 2 3¿El conjunto de actividades abordadopor el proyecto es suficiente paraconseguir el resultado propuesto?¿Las actividades se relacionan demanera complementaria?¿La estrategia está formulada demanera clara, sólida y coherente?
  90. 90. De 1 a 3 calificar: 1 2 3¿Cada actividad está bien caracterizadaen cuanto al tipo, cantidad y periodicidadcon la que se debe realizar?¿Están claramente definidos los logros(cambios en conocimientos, habilidades,actitudes) que se generarán directa einmediatamente con las actividades?¿Hay productos por cada acción definidaen la estrategia?¿Cada producto está bien caracterizado encuanto a cantidad, calidad, cualidad ytiempo?
  91. 91. "Si se quiere conservar alguna superioridad, debe cambiarse la táctica de la guerra todos los años" Napoleón Innovación y CompetitividadVideo Steven Johnson - Where Good Ideas Come From (¿De donde vienen las buenas ideas?)
  92. 92. A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus negocios, sin llegar a asumir en ningún caso que dichas crisis no tienen su origen en una mala gestión de sus negocios de la que serían directamente responsables.La justificación de estas situaciones nada deseables estaría en una serie de factores externos que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos costes laborales que impiden el despido libre, los elevados costes energéticos, los altos tipos de interés, etc.
  93. 93. Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez más un problema de competencia poco convencional.Las soluciones no surgen porque los nuevos competidores sean cada vez más eficientes que los líderes del pasado, sino porque son significativamente más heterodoxos.Descubren las nuevas soluciones porque están dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar más allá (Hamel y Prahalad, 1995).
  94. 94. Así pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las empresas de una economía a largo plazo y elevar el nivel de vida de un país, consiste en fabricar productos de alto valor añadido, fundamentalmente innovadores.Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del tamaño empresarial, si bien son necesarias dos tipos de actuaciones:1. Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y participación de los trabajadores en la obtención de productos de alto valor añadido.2. Invertir en tecnología y formación.
  95. 95. Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la creatividad y en la capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y resulta cada vez más necesaria para hacer frente a los cambios turbulentos que impregnan los mercados actuales.Cualquier innovación permite disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situación de monopolio transitorio en el mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabará cuando los competidores directos, atraídos por esos beneficios, acaben imitándola e incorporen dicha innovación en sus productos.
  96. 96. Para ver cómo y por qué se da la creatividad, debemos distinguir claramente los dos componentes básicos del proceso de innovación: el invento y la innovación.La distinción entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien consideraba que los inventos no tienen por qué conducir necesariamente a innovaciones.Para que un invento pueda ser considerado una innovación debe ser comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirán inventos que no serán comercializados de forma inmediata, lo más normal es que desde la gestación hasta la comercialización del invento transcurra un tiempo, e incluso otros que nunca llegarán a ser comercializados.
  97. 97. Las innovaciones, con carácter general, pueden ser calificadas de radicales o incrementales. La innovación radical se define como un cambio en la función de producción de carácter histórico en la manera de hacer las cosas.Este tipo de innovación se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con éxito de nuevas empresas e incluso la redefinición de la industria.
  98. 98. Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan sobre la tecnología existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en los productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseño establecido y refuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan.Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sería determinar qué hay tras ellas, de dónde surgen o, lo que es lo mismo, cuál puede ser su origen. Peter Drucker.(1997), destaca 7 fuentes de innovación divididas en dos grupos.
  99. 99. 1. Lo inesperado: el éxito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa.2. Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso “debía ser”.3. La innovación que se basa en la necesidad de un proceso.4. El desmoronamiento, el cambio súbito en la estructura de la industria o del mercado, que coge desprevenido. El segundo conjunto de fuentes de oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres siguientes: • Cambios en la población • Cambios en la percepción, talante y significado. • Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos.
  100. 100. Schumpeter estableció que existe una relación positiva entre la capacidad de innovación y el poder de monopolio. Para el establecimiento de esta hipótesis el autor se basa, entre otras, en ideas como, el riesgo y por ende las dificultadas para encontrar financiación que suponen las actividades de investigación y desarrollo, la mayor facilidad para contratar a personas innovadoras, la rápida y continua innovación es una forma de crear barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la posición de monopolio, pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce sobre los canales de distribución o su fuerte imagen corporativa extensibles ambos a nuevos productos que reporten nuevos beneficios.
  101. 101. Galbraith estableció que las empresas grandes son más innovadoras que las pequeñas basándose en ideas como que algunas innovaciones requieren de una gran cantidad de recursos de toda índole para ser una realidad, todo proyecto de investigación y desarrollo lleva implícito un riesgo de fracaso más soportable para las grandes empresas que pueden financiar más de un proyecto a la vez, la imagen de marca y la reputación de las grandes permite explotar mejor los inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a un mayor número de productos.
  102. 102. Las innovaciones otorgan una situación de privilegio a las empresas que las desarrollan envidiada por los rivales directos que rápidamente empezarán a imitarla.La pregunta entonces sería: ¿qué pueden hacer las empresas para proteger sus innovaciones de sus rivales directos?.
  103. 103. Una posibilidad, la más lógica es guardar un celoso secreto y velar porque el proceso de desarrollo de la innovación en los productos no caiga en manos de la competencia.Así la fórmula de la coca cola es uno de los secretos empresariales mejor guardados de la historia.
  104. 104. Otra posibilidad consistiría en hacer uso de los instrumentos que los distintos Estados de derecho ponen a disposición de las empresas y, en general, de los inventores para proteger sus inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de derechos sobre la propiedad industrial o las patentes.La patente no es más que un título de propiedad otorgado por el Estado que concede a su titular el derecho a la protección legal para excluir a personas no autorizadas, durante un número específico de años, del empleo comercial de una invención tecnológica nueva, útil y claramente identificada.Al mismo tiempo, la patente cumple con una función de información, puesto que las invenciones patentadas son objeto de varias descripciones y publicaciones.
  105. 105. Responsabilidad social de la empresa
  106. 106. Los cambios del entorno en estas últimas décadas han puesto de manifiesto la necesidad de elaborar una teoría social de la empresa, que analiza la responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios que la misma lleva a cabo.
  107. 107. El cambio social del último tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos autores han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebración de la sociedad civil, creándose asociaciones, grupos sociales de opinión que se preocupan por el poder creciente de las organizaciones en el sistema económico.La nueva cultura del ciudadano se puede concretar en tres aspectos:
  108. 108. 1. En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de producción o de transacción sean menores a los costes del mercado que sustituyen.2. En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a la creación de economías externas (ventajas que generan las empresas en su entorno por su actividad para los agentes restantes) o de deseconomías externas o costes sociales ( traslación de los costes empresariales a la colectividad).3. En una demanda de responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en el desarrollo económico y social o creación de riqueza y de empleo en el sistema social.
  109. 109. La sociedad actual se caracteriza por una mayor sensibilidad al impacto de las actividades sobre el medio ambiente, es decir, a la empresa actual no sólo se le exige que sea eficiente en la obtención de bienes y servicios, sino que se interese también por el contexto económico-social en que surge dicho producto.Podemos entender por responsabilidad social, el compromiso de una empresa con la sociedad y que la mueve, más allá de lo que exige la ley y la economía, a la fijación y la consecución de una serie de metas que sean buenas para la sociedad. Esta definición supone que la empresa está dentro de la ley y persigue intereses económicos.
  110. 110. La responsabilidad social abarca asuntos de naturaleza muy diversa, relativos a sus relaciones con los trabajadores, con clientes, con proveedores, con competidores, con la comunidad local, es por ello que dentro de la responsabilidad social se incluirían entre otras muchas cuestiones como: el marco de relaciones laborales de la empresa, la contribución de la empresa al desarrollo económico y tecnológico de la comunidad en que se inserta, el patrocinio de actividades culturales o deportivas, la realización de donaciones a entidades de carácter benéfico, el compromiso de la empresa con la preservación del medio ambiente, la exclusión de prácticas de competencias desleal etc.
  111. 111. Las empresas en su preocupación por buscar una adecuada y positiva relación con su entorno, se debaten entre aceptar más o menos, una responsabilidad social.De cualquier forma la empresa actual busca una transacción entre una determinada aceptación de responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen corporativa.Para su estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones:
  112. 112. 1. Desarrollar la función de mecenazgo (Patrocinio - protección).2. Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con el medio ambiente.3. Elabora un balance social o informe social, consistente en una comunicación de las aportaciones efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente.4. Llevar a cabo una política de transparencia informativa, exigido en parte por la actual legislación mercantil, en relación a la información financiera básica que las empresas deben elaborar periódicamente.
  113. 113. MODELO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL EMPRESA: SUNAT3.1 GESTION ESTRATÉGICA
  114. 114. Sistema de gestión institucional Misión Visión
  115. 115. Explicitar los procesos gestión Gestión de la Gestión Gestión Gestión de Gestión de Estructura Gestión porGESTION Estratégica Operativa Proyectos UUOO Procesos Organizacional. Institucional Institucional Institucionales y Funcional Procesos PROCESOS OPERATIVOS Normativos DEL NEGOCIO TRIBUTARIO T. InternosNEGOCIO Procesos Normativos PROCESOS OPERATIVOS T. Aduaneros DEL NEGOCIO ADUANERO Recursos Tecnología AdminisAPOYO Capacitación Comunicaciones Humanos Información tración
  116. 116. Formulación Estratégica: Etapas 1.0 2.0 3.0 4.0 Análisis Formulación Formulación Aprobación y Estratégico Estrategia Estrategia Difusión• Análisis Externo • General Visión Especifica • Misión• Análisis Interno • Integración • Valores • Mapa estratégico• Análisis Comparativo • Aprobación • Líneas estratégicas • Matriz estratégica• Análisis de Grupos • Difusión • Objetivos Estratégicos de Interés • Indicadores y metas PLAN ESTRATEGICO Formato: Ficha de Indicador Titulo Padre Ahora Indicador: C2.b. Satisfacción de Clientes Se miden tres rubros que corresponden a los Va lores E xternos de la empre sa: Serie dad, Ef icac ia, Colaborac ión. Se acumulan los últimos 3 me ses con el fin de reducir las fluc tua ciones que dificultan percibir la s te ndencia s. Responsable: Christian Berrios Unidad de medida: Puntaje de 1 a 9 Medición Formato: Ficha de Objetivo Titulo Padre Ahora Cum plimiento de Objetiv o X : C2. Lograr Pe rce pción de Mayor V alor a Precio Equiva lente de: Performance de Unidad X Proce so Rol / Puest o : La e mpres a c om o un todo Objetivo: C2. Lograr Percepción de Mayor Valor a Precio Equivalente Periodo de Control: Mensua l Oportunidad de Control: Primer V iernes de c/mes Cua ndo los Clientes nos comparen con prove edores de ma rca s reconocidas, deben notar que nue stro personal, mét odos y resulta dos pueden se r similares o me jore s, con la v enta ja de ofrecerles menor Formula pre cio. Si ofrecem os result ados de m enor recolec tan las enc ues de precios s erá m ayory se realiza un promedio simple a nivel Se alcance, la diferencia tas env iadas por mail en proporción. /Cá lculo proyec to y a nivel global. F i Responsable: Roberto Morán Fue nte / Personal del Cliente asignados al P royect o. n a n F 1. Gen erar rent abilid adProcesosTitulo Padre Ahora F 2. Efect uar co ntro l p res up uest al Responsable z (J .Pé rez) Oportu- Iniciativas(A .Ga rcía ) (Proyectos Estratégicos) La últim a s emana de cada mes . El Responsa ble de Calidad elabora Matriz P ers onas vs a nidad de s  Proyectos y laInvestigación a Lídere s de cada ProyecJ.Pérez C2.1 Realizar valida con los la Competencia  to. F 1. Captura  Fechas C2.2 Impla nta r Encuesta de 31/03/03 31/06/03 rce pción 31/12/03 31/12/04ía 31/12/05 Pe30/09/03 Global M.G arc 31/12/06 C C1. In creme nta r Ma rke t l Sha re  C2.3 Mejorar Pos icionam ie nto en Ges tión  J.P. i C1. (L .G ut ierrez ) C2. Valor gica 7.5 Esraté 7.5 7.8 7.8 8.0 Martinez 8.0 8.0 e Metas n Verde 7.5 7.5 7.8 7.8 8.0 8.0 8.0 t C2. C recer en n uevo s C3. Po sicio nar la im agen de e m erc ado s In no Rojo vación s (M .Chu ) I1. I2. 6.8 6.8 6.8 6.8 7.0 7.0 7.0 (S.H erre ra) I3. I4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2004 I2. Im pu lsar accion es a  C2.a fa vor de la ecolo gía P untuación e n Encuesta de Pe rce pción (%)  75% I n I1. Man ten er un alto nivel P1. P2. (C .Gó me z) d e Calid ad  C2.b Satisfacc ión de Clie nte s (1 -9)  7.0 t (C .Ch avez ) e P3.  C2.c Cumplimiento en P lazos ( 1-9)  7.0 r Plan Estratégico I5. In cremen tar la Prod uct ivida d n en proc esos clav es a (L .La hu ra) I3. Am plia r C apacid ad I4. G enerar Sin ergia p or d e Pro du cció n o peracio nes in teg radas I6. As esorar y ap oyar (H .Ot arola) (F .Martin ez ) a m ayorist as (J .C.Lev y) P e P1. Des arro llar perso nal r seg ún Ob jetivo s y Valo re s P3. Mo tivar e in cent ivar s al p erson al (C .Bo caneg ra) o P2. G enerar líd erazg o (S.So telo ) n m edian te la T ecno log ía a (E.Q u iró s) l 2011 - 2013
  117. 117. Organización y roles COMITE DE ALTA DIRECCION Decisores Estratégicos Equipo Eq. Facilitador Facilitador e Integrador Estudios Negocio Negocio ProcesosEconómicos Tributos Internos Aduanero Apoyo GET-1 INCT-1 INTA-1 INRH-1 INCT-2 IPCCF-1 INJ-1 GET-2 Equipo INSC-1 INFRA-1 INSI-1 de Planificación IPCN-1 INFRA-2 INA-1 IRL-1 SG-1 IAMC-1 SG-1 INETP-1 IAAC-1 INETP-3 INETP-2
  118. 118. Análisis estratégico AMBITOS:ANALISIS ENTORNO Ficha AnálisisANALISIS INTERNO 1. Descripción ENUNCIADOS DE INTENCION 2. ImpactoANALISIS GRUPOS FuentesINTERES 3. Respuesta para: 4. Sustento • ObjetivosANALISIS • IndicadoresCOMPARATIVO • Iniciativas
  119. 119. EJEMPLOFORMULACION ESTRATEGIA GENERAL
  120. 120. Operativizar la estrategia ESTRATEGIAS A NIVEL PAIS Y SECTOR… Política Descentralización Política Económica - Fiscal Política Comercial … ESTRATEGIA GENERAL OE-1: Promover el OE-2: Facilitar el OE-3: Reducir el OE-4: Fortalecer la cumplim. voluntario Comercio Exterior Incumplimiento Trib. Institucionalidad ESTRATEGIAS ESPECIFICAS Empresa Fortalecimiento Institucional
  121. 121. Mapa Estratégico Institucional RESULTADOS AUMENTAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES MEJORAR LA COMPETITIVIDAD TRIBUTARIAS POSICIONAMIENTO, IMAGEN Y AUMENTAR LA PERCEPCIÓN DE AUMENTAR LA SATISFACCIÓN POR EL CLIENTES LIDERAZGO RIESGO AL INCUMPLIMIENTO NIVEL DE SERVICIO Fortalecimiento Institucional Control Facilitación Potenciar las relaciones Mejorar la efectividad e Aumentar la facilitación de estratégicas inter- integrar los procesos de comercio exterior y garantizar institucionales. control un comercio seguro Fortalecer el proceso de Incrementar la cobertura y PROCESOS innovación y desarrollo de unificar el proceso de Modernizar y ampliar productos control masivo cobertura de Canales de Atención al Contribuyente Fortalecer la gestión integral Optimizar y fortalecer los del riesgo procesos y servicios de apoyo al incumplimiento Simplificar, virtualizar e integrar los Servicios Implementar un proceso de Planificar y gestionar por gestión de la información resultadosAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Fortalecer el comportamiento ético y la Modernizar la infraestructura Implementar una gestión integral del integridad de los servidores públicos de la física e informática recurso humano SUNAT
  122. 122. GESTION DE PROYECTOS
  123. 123. Gestión de Proyectos Estrategia Institucional Económica Economía Competitiva Clientes Seguridad de la Alto nivel de cumplimiento Facilitación del cadena logística voluntario comercio exterior lícito Procesos Operador de Comercio Exterior Brindar una atención Proceso de despacho de comprometido en la facilitación efectiva a la cadena mercancías con servicios de y seguridad de la cadena logística. calidad y gestión eficaz del riesgo logística Desarrollo de Capacidades Implementar una Implementar Desarrollar la gestión del Desarrollar el infraestructura tecnológica infraestructura física conocimiento capital humano moderna requerida OBJETIVOS Contribuir al logro de los Objetivos Estratégicos Seleccionar los Ejecutar los ProyectosProyectos Correctos Correctamente
  124. 124. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA ETAPA 1 Económica Economía Competitiva Clientes Seguridad de la Alto nivel de cumplimiento Facilitación del cadena logística voluntario comercio exterior lícito Procesos Brindar una atención Proceso de despacho de Operador de Comercio Exterior efectiva a la cadena mercancías con servicios de calidad comprometido en la facilitación y logística. y gestión eficaz del riesgo seguridad de la cadena logística Desarrollo de Capacidades Implementar una Implementar Desarrollar la gestión del Desarrollar el infraestructura tecnológica infraestructura física conocimiento capital humano moderna requeridaETAPA 2 ETAPA 3 IDENTIFICACION Y DISEÑO PROYECTOS SELECCIONAR Y PRIORIZAR PROYECTOS Portafolio Trabajos Programa 1 Programa 2 OperativosProy. 1 Proy. 2 Proy. 3 Proy. 4 Proy. 5 Proy. 6 Proy. 7 Proy. 8 ETAPA 4 EJECUTAR PROYECTOS 2007 2008 2009 2010 2011 Proy. 1 Proy. 2 Proy. 3 Proy. 4 Proy. 5 Proy. 6 Proy. 7 Proy. 8
  125. 125. GESTION DE OPERACIONES
  126. 126. Formulación A. NEGOCIO AREAS DE APOYO Procesos de Gestión Recursos Humanos Areas Apoyo al Negocio ó A.Normativas Proceso de Desarrollo de Sistemas / TI Procesos de Desarrollo de Normas Areas de Negocio ó A. Operativas Proceso de Imagen Institucional Proceso de Adquisiciones Proceso de Planeamiento Proceso Presupuestario EQUIPOS DE TRABAJO1 Servicios al Contribuyente2 Control de Deuda y Cobranza3 Recursos Impugnatorios4 Fiscalización Equipo Trabajo - Fiscalización5 Despacho Aduanero6 Recaudación Aduanera7 Fiscalización Aduanera8 Prevención y Represión del Contrabando
  127. 127. Etapas en la formulación 2.0 Formulación de objetivos, metas y acciones DIAGNOSTICO - Resultados - Norma - Procedimientos - Sistema, Información - RRHH - Equipos, etc. INDICADOR 1.0 3.0 4.0• Plan Estratég. FORMULACION Integración Aprobación• Lineamientos OBJETIVOS META ACCIONES ACCIONES OPERATIVAS PROYECTOS DE MEJORA PROYECTOS Areas Normativas, Operativas y Apoyo

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