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Blue Ocean Strategy

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Blue Ocean Strategy

  1. 1. «Blue Ocean Strategy» La nuova strategia?
  2. 2. Kim – Mauborgne “l’unico modo per battere la concorrenza è smettere di battere la concorrenza” Il mercato è un universo composto da: Oceani blu Oceani rossi Settori che oggi non Settori oggi esistenti esistonoCopyright «Business Opportunity Srl»
  3. 3. INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA (1/2) Una volta scelto l’approccio strategico di base, il management sceglie azioni strategiche complementari ad integrazione di questo. In particolare è possibile: •Instaurare partnership ed alleanze strategiche •Effettuare fusioni e acquisizioni •Integrarsi a monte e/o a valle •Esternalizzare o internalizzare attività della catena del valore •Intraprendere manovre offensive o difensiveCopyright «Business Opportunity Srl»
  4. 4. INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA (1/3)Copyright «Business Opportunity Srl»
  5. 5. INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA (2/1) STRATEGIA COMPLEMENTARE REASON WHY Partnership ed alleanze Mezzo utile per ottenere accesso a mercati, tecnologie e competenze in modo rapido ed economico Fusioni e acquisizioni Consentono di potenziare la competitività per effetto di una riduzione dei costi, acquisizione di competenze e risorse finanziarie e non, capacità produttiva, ecc… Integrazione A monte: utile per ridurre i costi (dovuti ai mark up praticati dagli altri player della catena) A valle: utile per incrementare la competitività (i distributori esterni vendono anche prodotti concorrenti) Outsourcing/Internalizzazione Mezzo per incrementare l’efficienza nella gestione delle attività ed ottimizzare i costi o per delegare attività meno importanti e ridurre il carico interno Manovre offensive/difensive Per sfruttare opportunità di mercato prima dei concorrenti, scoraggiare nuovi entranti o difendere un vantaggio competitivo acquisito da minacce incombentiCopyright «Business Opportunity Srl»
  6. 6. BLUE OCEAN STRATEGY • L’approccio Blue Ocean è una strategia particolare che non prevede di conseguire vantaggio competitivo cercando di battere i competitors in un mercato esistente, ma inventando un business o un segmento di mercato diverso, rendendo irrilevanti per l’impresa le offerte dei concorrenti • Moltissimi settori oggi importanti non esistevano 100 anni fa: automobili, aviazione, olio, management consulting… • Moltissimi settori oggi importanti non esistevano 30 anni fa: cellulari, biotecnologie, discount, dvd… Riprodurre e sistematizzare il processo strategico che consente l’identificazione e la creazione di nuovi settori, nei quali, almeno inizialmente, non esiste alcunaCopyright «Business Opportunity Srl» concorrenza per definizione
  7. 7. BLUE OCEAN VS RED OCEAN «Blue Ocean» è un’allegoria che sta ad indicare l’opportunità di navigare nel mercato da soli come pionieri, ed è in contrapposizione al Red Ocean che indica la guerra della concorrenza Focus sui concorrenti già esistenti Ricerca di settori e spazi SETTORE nel settore che porta ad una alternativi guerra dei prezzi Focus sulla posizione competitiva GRUPPO Si guarda a tutti i gruppi strategici all’interno di uno specifico STRATEGICO del settore gruppo strategico Focus sui clienti attuali. Crea, ridefinisce e cattura una DOMANDA Non viene effettuata alcuna nuova domanda analisi dei non-clienti Massimizzazione del valore AMBITO dell’offerta all’interno dei confini Sviluppa un’offerta trasversale DELL’OFFERTA del settore Vincolo del classico trade-off tra Rompe il trade-off e coniuga i due BUSINESS MODEL differenziazione e leadership di obiettivi costoCopyright «Business Opportunity Srl»
  8. 8. BLUE OCEAN | REASON WHY AUMENTI DELLA PRODUTTIVITÀ E PROGRESSO TECNOLOGICO PORTA A QUINDI ECCESSI DI OFFERTA ACCELERATO SULLA DOMANDA SCOMPARSA DI MONOPOLI E GLOBALIZZAZIONE PORTA A MERCATI DI NICCHIA: LA CONCORRENZA È GLOBALE DECLINO DELLA POPOLAZIONE IN PORTA A DOMANDA STAGNANTE MOLTI MERCATI SVILUPPATI COMMODITATION* ACCELERATA GUERRA DEI PREZZI RISTRETTI MARGINI DI PROFITTO* Disponibilità di beni a basso costo Copyright «Business Opportunity Srl»
  9. 9. BLUE OCEAN | BUSINESS MODEL (1/2) • Sfida uno dei dogma della competition-based strategy  spezza il trade off tra valore e costo e persegue contemporaneamente entrambi gli obiettivi (differenziazione a basso costo), attraverso l’innovazione del valore  COSTI VALUE INNOVATION  VALORE PER IL CLIENTECopyright «Business Opportunity Srl»
  10. 10. BLUE OCEAN | BUSINESS MODEL (2/2) • Per perseguire obiettivi di costo e differenziazione insieme e realizzare la Value Innovation è necessario: 1. Identificare i fattori rilevanti su cui si gioca la competizione, cioè la strategia del settore 2. Individuare i fattori da eliminare, ridurre, aggiungere o potenziare RIDURRE Quali fattori andrebbero portati al di sotto degli standard di settore? NUOVA CREARE ELIMINARE CURVA DI Quali fattori che il Quali fattori dati per VALORE settore non ha mai scontati dal settore offerto andrebbero andrebbero eliminati? aggiunti? POTENZIARE Quali fattori andrebbero potenziati al di sopra degli standard diCopyright «Business Opportunity Srl» settore?
  11. 11. BLUE OCEAN | STRATEGY CANVAS • Lo strumento migliore per rappresentare graficamente il valore delle offerte di un settore (e quindi lo stato della concorrenza) è lo Strategy Canvas, un framework che identifica:  i fattori su cui si gioca la competizione: attributi del prodotto ritenuti rilevanti per il consumatore dalle imprese che operano nel settore  le curve di valore aggregate che spiegano cosa viene offerto ai consumatori ed identificano il livello di investimento dell’impresa in ciascun fattore rilevanteCopyright «Business Opportunity Srl»
  12. 12. BLUE OCEAN | STRATEGY CANVAS DEL SETTORE VINICOLO (1/2)  Sono presenti oltre 1.600 aziende ma riconducibili a due sole curve di valore aggregate dello stesso tipo, una proiettata verso l’alto ed una verso il basso  Il profilo dei premium wines segue una classica strategia di differenziazione mentre i budget wines puntano sui bassi costi/prezziCopyright «Business Opportunity Srl»
  13. 13. BLUE OCEAN | STRATEGY CANVAS DEL SETTORE VINICOLO (2/3) • Yellow Tail, azienda vinicola australiana, si accorge che la maggior parte delle persone non percepisce grandi differenze tra vini diversi e decide di studiare il comportamento di altri settori (soft drink, birra…) in cui il modo di bere è più scanzonato e c’è meno attenzione alla qualità • Decide allora di proporre un prodotto nuovo nel settore vinicolo, focalizzandosi su altri fattori:  Tag-line semplice e chiara: «a fun and simple wine to be enjoyed every day»  Prezzo medio  Immagine fuori dagli schemi: bottiglia nera con un canguro Nel giro di due anni Yellow Tail è diventato il vino più venduto in AustraliaCopyright «Business Opportunity Srl»
  14. 14. BLUE OCEAN | STRATEGY CANVAS DEL SETTORE VINICOLO (3/3) • La curva di valore di Yellow Tail è del tutto differente dalle altre perché l’azienda ha identificato altri fattori, ritenendoli più importanti per il consumatore, ed ha investito su di essi creando un vino «sociale» accessibile a tutti, portando i non-bevitori di vino nel mercato vinicoloCopyright «Business Opportunity Srl»
  15. 15. BLUE OCEAN | CARATTERISTICHE DI UNA STRATEGIA VINCENTE Secondo questo approccio per dar vita ad una strategia vincente il management deve: •Focalizzarsi su pochi, selezionati elementi di valore (che corrispondono ai criteri di scelta del mercato) ed investire su quelli invece di diluire le risorse •Strutturare una curva di valore divergente rispetto a quella che identifica il profilo medio del settore •Sviluppare una Tag-line irresistibile: la Value Proposition deve essere facile da comunicare e ricordare NIKE - Just do it ADIDAS - Impossible is nothing APPLE - Think different ELECTRONIC ARTS - Challenge everything BARILLA - Dove cè Barilla cè casa McDONALD’s - Im lovin it CANON - With canon you canCopyright «Business Opportunity Srl»
  16. 16. BLUE OCEAN | PRINCIPI PER LA FORMULAZIONE DI UNA BO STRATEGY 1. Ricostruire i confini di mercato  Guardare oltre il settore a gruppi strategici appartenenti ad altri settori  Guardare non solo al comportamento degli utilizzatori finali, ma anche degli acquirenti del prodotto e dei soggetti influenzatori  Guardare a prodotti e servizi complementari per sviluppare un’offerta trasversale  Comprendere quali sono i criteri di scelta dal punto di vista funzionale ed emotivo del consumatore  Guardare ai trend futuri ed ai possibili cambiamenti ed al loro impatto sui gusti del consumatore e sul business modelCopyright «Business Opportunity Srl»
  17. 17. BLUE OCEAN | PRINCIPI PER LA FORMULAZIONE DI UNA BO STRATEGY 2. Focalizzarsi sul quadro generale e visualizzare il proprio Strategy Canvas  Non perdere troppo tempo in analisi numeriche complesse*  Far tracciare ai manager la curva del valore della propria impresa, come un «risveglio forzato» allo scopo di mettere alla prova la strategia attuale  Valutare a tutto tondo e in brainstorming (tra manager, clienti dell’azienda, clienti dei competitor e non-clienti) le possibili curve del valore alternative per riformulare la strategia  Comunicare la strategia a chiunque sia coinvolto nella sua realizzazione** *J. Welch predica lo stesso principio: se hai una buona idea, definita «big a-ha!» non perdere troppo tempo in analisi complesse e dispendiose ma implementa «Ponder less, do more!» ** Aristotele: «l’anima non pensa mai senza un’immagine»Copyright «Business Opportunity Srl»
  18. 18. BLUE OCEAN | PRINCIPI PER LA FORMULAZIONE DI UNA BO STRATEGY 3. Andare oltre la domanda esistente  Guardare oltre i clienti esistenti: studiare i non-clienti dà informazioni più utili per lo sviluppo di una BO Strategy. In particolare ne esistono 3 tipi:  1°livello: clienti insoddisfatti del prodotto  2°livello: clienti che potrebbero avere utilità dall’uso del prodotto ma non lo utilizzano anche se potenzialmente interessati perché, ad esempio, lo ritengono inadeguato  3°livello: clienti che non hanno mai utilizzato il prodotto per scarso interesse  Evitare l’iper segmentazioneCopyright «Business Opportunity Srl»
  19. 19. BLUE OCEAN | PRINCIPI PER LA FORMULAZIONE DI UNA BO STRATEGY 4. Adoperare la giusta sequenza strategica  Individuare un’offerta che abbia valore, utilità per il cliente  Stabilire un prezzo accessibile/appetibile per il cliente  Individuare una strategia di costo che consenta all’impresa di raggiungere i margini di profitto desiderati*  Individuare le eventuali barriere all’attuazione della business idea *Tradizionalmente è il prezzo ad essere determinato sulla base dei costi sostenuti e non il contrario. In questo caso il punto di partenza è il consumatore, i suoi bisogni e le sue possibilitàCopyright «Business Opportunity Srl»
  20. 20. BLUE OCEAN | NETJETS (1/2) • Settore dei Jet per dipendenti di aziende (B2B)Copyright «Business Opportunity Srl»
  21. 21. BLUE OCEAN | NETJETS (2/2) Offerta di NetJets: •Proprietà frazionata degli aerei: ogni aereo ha 50 proprietari per 50 ore l’anno l’uno (suddivisione costi di gestione e mantenimento) •Aerei più piccoli ed utilizzo di aeroporti secondari (= minori costi rispetto al jet privato) •Tempi ridotti, aereo pronto a partire con il materiale utile per lavorare già a bordo (maggior flessibilità rispetto al jet commerciale)Copyright «Business Opportunity Srl»
  22. 22. Caso di strategia oceano blu emotiva: Cemex Cemex, è il terzo produttore di cemento a livello mondiale. Ha creato un oceano blu spostando l’orientamento del suo settore da funzionale a emotivo Mentre i concorrenti vendevano sacchi di cemento, Cemex vendeva un sogno Vantaggi: riduzione costo del capitale.Copyright «Business Opportunity Srl»
  23. 23. Caso di strategia oceano blu funzionale: QB House QB House ha creato un oceano blu nel settore dei negozi da barbiere in Giappone e sta crescendo rapidamente in tutta l’Asia Il fulcro della strategia oceano blu di QB House è lo spostamento dei negozi da barbiere da settore emotivo a settore altamente funzionale QB House è riuscito a ridurre il prezzo del taglio rispetto alla media, aumentare i ricavi di un barbiere in un’ora di quasi il 50% e diminuire i costi legati allo staff e lo spazio richiestoCopyright «Business Opportunity Srl»
  24. 24. CRITICHE AL BLUE OCEAN APPROACH  Bisogna distinguere tra creazione di una nuova domanda e innovazione di mercato: dipende da che punto di vista si guarda il mercato Es: la prima compagnia che ha venduto un cellulare ha creato il settore della «telefonia mobile» ed aveva il 100% della market share, ma se si fa invece riferimento al settore della «comunicazione privata», la stessa compagnia è un player innovativo con una grande (ma parziale) quota di mercato  Non vengono considerate le possibili sinergie tra business e i vantaggi derivantiCopyright «Business Opportunity Srl»
  25. 25. CRITICHE AL BLUE OCEAN APPROACH  Non vengono definite tecniche di misurazione quantitative omogenee per i criteri di scelta del cliente: ciò che non può essere misurato non può essere gestito  Viene negata l’utilità delle ricerche di mercato perché si suppone che il consumatore non sappia identificare i propri bisogni latenti (cui mira la BOS), ma è comunque utile per accertare l ’ apertura del mercato all’innovazioneCopyright «Business Opportunity Srl»
  26. 26. CONCLUSIONI Quello che si sta verificando è un’ondata di oceani blu, appartenenti a svariati settori dei servizi; che va da un’orientamento emotivo a uno funzionale I cosidetti relationship business, cioè quelli basati sull’instaurazione di un rapporto (assicurazioni, banche, investimenti) finora hanno fatto leva pesantemente sul legame emotivo tra il broker e il cliente, ma adesso sono pronti a un cambiamento.Copyright «Business Opportunity Srl»
  27. 27. Padova, 20 gennaio 2012info@business-opportunity.it

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