Pmi Auvergne : Histoire D’un chef de projet qui adopte l’agilité

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Pmi Auvergne : Histoire D’un chef de projet qui adopte l’agilité

  1. 1. PMI - AuvergneAGILITE : HISTOIRE D’UN CHEF DE PROJETQUI ADOPTE L’AGILITE
  2. 2. PersonnagesJacques Le directeur des études de lentreprise YPaul Un chef de projet informatique de lentreprise YNicolas Un scrum master au sein de l’entreprise Z, ami de PaulPierre Un coach agileL’équipe Les membres de l’équipe du projet XLa Les chefs de projet de l’entreprise Ycommunauté
  3. 3. DANS LE BUREAU DE JACQUES
  4. 4. Les meilleures décisions sont L’IT et les équipes prises, les métier travaillent conceptions les main dans la main plus simples sont adoptées. Mon rêve pour l’avenir Le processus de Mes projets me développement rapportent un autorise unebénéfice plus tôt. quantité raisonnable de changements
  5. 5. Motif du recours à lagilité French Scrum User Group 2011 Réduire les risques Accélérer le time to marketMotiver les équipes de développement Intégrer les changements Améliorer la qualité 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
  6. 6. Ancienneté de ladoption French Scrum User Group 2011Plus de 3ans, 28% Moins de 1 ans, 34% Entre 1 ans et 3 ans, 38%
  7. 7. Profondeur de ladoption French Scrum User Group 2011 Ne sait pas, 18% Généralisée, 19% A titre En cours de expérimental, 15généralisation, 22 % % Sur un projet pilote stratégique, 26%
  8. 8. Impact constaté de ladoption de lagilité French Scrum User Group 2009 Respect des budgetsFréquence des mises en production Ne sait pas Respect des délais Dégradation Pas de changement Augmenter la productivité Légère amélioration Satisfaction des utilisateurs Amélioration sensible Amélioration de la qualité 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
  9. 9. SUR LE WEB
  10. 10. Manifeste pour le développement Agile de logiciels2001Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique eten aidant les autres à le faire.Ces expériences nous ont amenés à valoriser :Les individus et leurs interactions plus que les processus etles outilsDes logiciels opérationnels plus qu’une documentationexhaustiveLa collaboration avec les clients plus que la négociationcontractuelleL’adaptation au changement plus que le suivi d’un planNous reconnaissons la valeur des seconds éléments,mais privilégions les premiers.
  11. 11.  Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
  12. 12.  Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à léquipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
  13. 13.  Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites- leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
  14. 14.  Une attention continue à lexcellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent déquipes auto- organisées. À intervalles réguliers, léquipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.
  15. 15. AVEC NICOLAS, SUR LE PLATEAU DE SON PROJET
  16. 16. LES RÔLES DANS SCRUM http://emmanuelchenu.blogspot.com/
  17. 17. LES RITUELS & ARTEFACTS SCRUM Daily Meeting Sprint Planning Meeting Rétrospecti Démo ve
  18. 18. LES ACTIVITÉS DES ITÉRATIONS SE CHEVAUCHENTVersion N-1 Acceptance au fil de l’eau Construction Correction des defectsVersion N Acceptance au fil de Préparation des l’eau Construction Correction des user stories defectsVersion N+1 Préparation des user Construction stories Itération N -1 Itération N Itération N+1
  19. 19. USER STORIES En tant que responsable marketing Je peux avoir une vue sur l’origine des connections au site Afin de mieux cibler mes campagnes de publicité
  20. 20. DÉCOUPAGE EN USER STORIESUn découpage vertical, de bout en bout I(ndependant) N(egociable) V(aluable) E(stimatable) S(mall) T(estable)+ Des user stories homogènes en terme de priorité
  21. 21. CRITÈRES D’ACCEPTANCE Si je suis responsable marketing, j’ai accès à l’origine des connections (pays, entreprise, CSP) Si je ne suis pas responsable marketing, je n’ai pas accès à cette information Cette information est conservée par jour sur les 12 derniers mois, par semaine sur les 24 mois antérieurs, par mois ensuite Je peux l’exporter sous excel
  22. 22. Reste à faire du Sprint280230 Idéal Réel180130 80 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16-20
  23. 23. Projections400300200100 0-100-200 moyenne des 3 pires sprints moyennes des 3 dernièrs sprints moyenne des 3 meilleurs sprints Suppr - Ajouts
  24. 24. Indicateurs davancement du projet120100 80 60 40 % Story Points % Valeur métier 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8
  25. 25. SUR LE PLATEAU DE SON PROJET, AVEC SON COACH
  26. 26. Quest-ce qui vous fait dire que votre projet marchera mieux sil est fait en agile ?
  27. 27. Disons que lon pense arriver à faire seulement les 2/3 de ce que vous demandez. Quest-ce que lon fait et quest-ce que lon ne fait pas ?
  28. 28. Léquipe ne doit pas ne parler qu’au Scrum Master mais se parler.Le Scrum Master n’affecte pas les tâches, l’équipe s’affecte les tâches.
  29. 29. Avec votre management visuel je ny vois rien. Trop de tâches. Des tâches répétant toujours le même pattern, sans information spécifique.
  30. 30. Le burndown est plat, vous êtes clairement en retard par rapport à ce que vous aviez prévu en début de sprint. Quest-ce que vous faites ?
  31. 31. Indépendamment de ce que nousdécouvrons, nous comprenons et nouscroyons sincèrement que chacun a faitdu mieux quil pouvait, compte tenu dece quil savait à lépoque, de sescompétences et de sesprérogatives, des ressourcesdisponibles et de la situation dumoment.(The Prime Directive, Norman Kerth)
  32. 32. Il ne se passe rien dans votre rétrospective, les problèmes racine ne sont pas évoqués, les tensions ne sont pas résolues.
  33. 33. On n’ajuste plus la qualité pour garantir le délai, le budget, le périmètre. On ajuste maintenant le périmètre pour garantir la qualité, le délai, le budget.
  34. 34. La confiance repose sur la transparence (annoncer les mauvaises nouvelles) et latteinte continuelle dobjectifs à court termes (annoncer les bonnes nouvelles)
  35. 35. LORS DE LA PRESENTATION DE SON RETOUR D’EXPERIENCE
  36. 36. POUR FAIRE ÉMERGER L’ÉQUIPE Elle prend forme progressivement, au début on la guide beaucoup, ensuite elle devient autonome : s’effacer progressivement Leadership pour animer en entrainant plutôt que « command and control » Laisser trouver l’équipe, même si parfois cela semble plus lent.
  37. 37. QUAND L’ÉQUIPE A ÉMERGÉ L’équipe est autonome  Responsable, prend les problèmes à bras le corps.  Prend des initiatives  Soudée, joue collectif. Il suffit alors de lui rappeler les enjeux et les contraintes, elle s’optimise pour tenir ses engagements Du coup j’ai senti une espèce de manque : à quoi je sers ?
  38. 38. A QUOI JE SERVAIS ? J’ai protégé l’équipe des interventions extérieures. J’ai protégé le périmètre de chaque itération. Une fois les problèmes identifiés, j’ai facilité leur résolution par les uns et les autres. J’ai notamment facilité les relations avec l’extérieur du projet et avec le management. J’ai enfin impulsé de l’énergie dans la transformation agile de l’équipe (et son maintien)
  39. 39. ET PUIS LE MÉTIER… La participation du métier n’est pas une conséquence de la méthode mais un pré-requis. Il faut donc l’impliquer, et c’est un effort continu. Participation au réunion, manipuler l’application au fil de l’eau, … Heureusement, nous tenions nos engagement, et nous démontrions. La confiance est la clef de la participation du métier, et de la possibilité d’avoir des arbitrages sereins. Et puis, si on « accepte le changement », on ne n’accepte pas tout tout le temps.
  40. 40. PAS DE TOUT REPOS Amélioration continue veut dire changement continu. Remise en question potentielle de tout (pas tout à la fois). Toujours aller de l’avant. Des idées parfois surprenantes. Des divergences d’opinion, des conflits naissants à résoudre.
  41. 41. ET… Oui, ca marche !
  42. 42. POUR ALLER PLUS LOIN Agile manifesto : http://agilemanifesto.org/iso/fr/ Scrum Guide : http://www.scrum.org/scrumguides/ Scrum : Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire - 2ème édition – Claude Aubry. ISBN : 2100563203 Gestion de projet agile – Veronique Messager Rota. ISBN: 2212127502 Agile Project Management with Scrum - Ken Schwaber. ISBN:073561993X; Lean Software Development: An Agile Toolkit for Software Development Managers - Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. ISBN:0321150783 http://henrik-kniberg.developpez.com/livre/scrum-xp/ Référentiel Agile : http://referentiel.institut-agile.fr/index_type.html http://www.aubryconseil.com/ http://www.qualitystreet.fr/
  43. 43. RETURN ON TIME INVESTED1 doigt = J’ai complêtement perdu mon temps.2 doigts = Un peu mieux que 1 doigt3 doigts = Je n’ai pas perdu mon temps mais j’aurais fait aussi bientout seul.4 doigts = Un peu moins que 5 doigts5 doigts = J’ai vraiment découvert et appris beaucoup de choses.
  44. 44. Scrum, Kanban, LeanObjectifs : la promotion et la diffusiondes méthodes agiles dans la régionRhône-Alpes par tous moyens decommunication et d’intervention :conférence, séminaire, rencontre, accompagnement, consulting, formation. http://www.clubagilerhonealpes.org
  45. 45. Des rendez-vous réguliersChaque printemps à Lyon Chaque automne à Grenoble Agile Innovation une au printemps à Lyon et une à l’automne à Grenoble. http://www.clubagilerhonealpes.org
  46. 46. Des rendez-vous réguliersEt 1 session participative mensuelle àLyonpour vous aider dans votre transition vers lagilité • pratiquer lagilité (pour tous les profils) • échanger sur les retours dexpériences http://www.clubagilerhonealpes.org
  47. 47. POUR POURSUIVRE Email : pierre.fauvel@alcyonix.com Twitter : pierre_fauvel Blog : pierrefauvel.wordpress.com

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