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Gestion de projet

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Cours sur la gestion de projet donné à l'IPI

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Gestion de projet

  1. 1. La Gestion de Projet Philippe Dornbusch - https://fr.linkedin.com/in/philippedornbusch
  2. 2. Conduite de projet | 27/11/2016 2
  3. 3. Sommaire Introduction à la notion de projet Définition d’un projet / Les 3 principes fondamentaux /Les 5 étapes d’un projet L’analyse fonctionnelle avec l’outil bête à cornes Les différents acteurs du projet Gestion et management de projet / Les 10 commandements de la gestion de projet / La MOA et la MOE Trois outils de gestion de projet : PERT / Gantt / Liste de préséance Deux outils de travail collaboratif : Trello et Slack Des exemples pratiques de projets en entreprise Quiz sur la gestion de projet
  4. 4. Introduction
  5. 5. Introduction  Tout le monde a des projets et souhaite les réussir. Mais le dynamisme et la volonté ne suffisent pas. C’est pourquoi il est urgent et essentiel de s’y préparer et ce, d’autant plus si vous n’êtes pas seulement acteur d’un projet, mais responsable du projet et que dans l’entreprise comme dans la vie associative, travailler par projet s’impose petit à petit.  Vous aurez besoin d’une méthode solide et d’outils efficaces pour avancer mais aussi d’un talent bien entretenu pour la planification et la coordination.  Vous découvrirez que conduire un projet à son terme est passionnant et en même temps très formateur: il s’agit de clarifier les objectifs, anticiper, prévoir, réagir vite, ajuster. En travaillant par projet, vous expérimenterez l’art du pilotage car il faut du tact pour mobiliser une équipe et faire face aux obstacles et aux résistances.
  6. 6. Introduction  Tout projet développe le sens du collectif : vous serez amenés à mobiliser des acteurs, chercher des appuis, communiquer avec l’entourage pour faire accepter le projet et l’amener à trouver sa place, qu’il s’agisse de lancer le projet ou de le clôturer.  Et par-dessus tout, vous mesurerez combien le sens de l’organisation est la compétence centrale dans la réussite de vos projets. La rigueur ainsi que la discipline personnelle, seront vos meilleures alliées: s’organiser et bien organiser sont les clés de votre capacité à progresser. Beaucoup de projets pêchent par manque de suivi. Vous devez vous familiariser avec la pratique des revues de projet, les relevés de décision, les fiches de reporting.
  7. 7. Introduction En organisant la vie de l’équipe projet, vous aurez envie de relever de nouveaux défis: vous choisirez d’autres projets plus importants et plus complexe. Votre expérience grandira et vous constaterez que votre aptitude reconnue à réussir les projets qui vous sont confiés pourraient bien faciliter vos possibilités d’évolution et de promotion. Ainsi votre compétence à travailler par projet deviendra pour vous une solide référence professionnelle. Gestion des projets | 27/11/2016
  8. 8. La notion de projet
  9. 9. La sensibilisation à la notion de projet Plan  Quelques questions...  Le projet  Les acteurs concernés  Le dossier de pré-étude  Le management de projet  communication, planification, délais, coûts, risques, qualité  Les outils  Etude d'opportunité  Planification, suivi des délais suivi des coûts  L'aide d'un logiciel C'est quoi la gestion de projet ?...
  10. 10. Quelques questions...
  11. 11. Les caractéristiques d'un projet La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :  Vrai ou Faux ?... Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet :  Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes de délais, temporaire... Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat d'un projet :  Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional...
  12. 12. Le projet
  13. 13. Le projet : Définition  Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant de répondre à des besoins  Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation  Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et une date de fin  Il peut être multi technique, mono technique, collectif ou individuel Projet
  14. 14. Les 3 principes fondamentaux 1 - Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets  Évaluer l'opportunité du projet  Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance  Identifier les marges de manœuvre : coût, délais, volume 2 - Maîtrise d’œuvre responsable nommément désignée  Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires 3 - Maîtrise d'ouvrage (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage) animée par un pilote  Fixer des objectifs clairs  Réorienter si nécessaire
  15. 15. Les 5 phases de vie du projet La pré étude  Elle permet au travers d'une identification première des actions, des acteurs, des coûts, des charges et des gains de toutes natures, de bâtir un dossier qui contribue à l'étude d'opportunité et de faisabilité L’étude  Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière précis les contours du projet La réalisation  Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisation L'exploitation  idem mais avec des rapports d'étape Le désinvestissement  Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant
  16. 16. Les 5 étapes d’un projet  La structuration du projet en 5 étapes permet d'assurer une véritable réflexion sur trois questions fondamentales que doit se poser tout porteur de projet avant tout passage à l'acte :  Pourquoi le projet ? étape 1 : Emergence ->  Quoi, que souhaite-t-on réaliser ? étape 2 : Faisabilité  Comment souhaite-t-on le réaliser ? étape 3 : Conception ⇒ Certes la recherche de réponses à ces trois questions peut sembler être une perte de temps, mais comme le disait Abraham Lincoln : « Si j'ai six heures pour couper un arbre, j'en prends 5 pour affûter ma hache ! »  En effet, la préparation du projet permet de gagner du temps dans la phase de réalisation. Gestion des projets © 2013 IAE de Lille - Ecole Universitaire de Management Le test
  17. 17. Les 5 étapes d’un projet Gestion des projets | 27/11/2016 - © 2013 IAE de Lille - Ecole Universitaire de Management
  18. 18. Zoom sur la phase d’émergence Au terme de la démarche d'émergence, le porteur d'idée doit être en capacité d'argumenter son idée dans un contexte de projet. Pour cela, il structure son idée autour d'une note d'opportunité qui reprend l'ensemble des éléments travaillés durant cette phase à partir de : • La bête à cornes • L'arbre d'objectifs La note d'opportunité se compose de trois parties : 1.La définition du contexte 2.Les objectifs attendus 3.Les orientations de l'action La définition du contexte exprime le besoin, le public cible et ce sur quoi il convient d'agir. C'est la présentation de la problématique à partir de laquelle il importe d'apporter une amélioration. C'est aussi le moment d'exprimer les causes environnementales qui expliquent ce besoin (juridiques, légales,...) La bête à cornes est l'outil qui aidera à structurer ce contexte.
  19. 19. Les intérêts de la bête à cornes Bien souvent, l'analyse des objectifs reste à l'état de « ressenti ». Sa formalisation apporte un gain de temps et d'objectivité important pour le projet. La bête à cornes permet de mettre sur papier l'ensemble des problématiques qui vont impacter le projet. En effet, avant d'imposer un « comment » ou une solution, il faut prendre en compte l'ensemble des besoins et objectifs, pour aboutir, de manière structurée, à la solution optimale. Un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin Il s'agit de préciser ce qu'on veut modifier ou sur qui on veut agir Il s'agit de répondre à la question : Quoi ? Il s'agit de répondre aux questions pourquoi ? : Besoin et pour quoi ? : Objectifs
  20. 20. La bête à cornes : Outil d’analyse fonctionnelle La bête à cornes est un outil d’analyse fonctionnelle du besoin. En matière d’innovation, il est tout d’abord nécessaire de formuler le besoin sous forme de fonctions simples (dans le sens de « fonctions de bases ») que devra remplir le produit ou le service innovant.
  21. 21. A quoi sert la bête à cornes ? Dès le lancement d’un projet d’innovation, il est nécessaire d’expliciter simplement le besoin primaire, c’est-à-dire l’exigence principale. Son but doit être de satisfaire un besoin exprimé ou non par l’utilisateur. L’usage d’un nouveau produit ou service doit générer des fonctions de services que la bête à cornes permet d’identifier et de caractériser. Les fonctions sont exprimées sous formes de verbes à l’infinitif.
  22. 22. Un exemple simple : un scalpel de chirurgie « A qui mon produit rend-il service ? » : L’usager = un chirurgien « Sur quoi agit mon produit ? » : la Matière d’œuvre = le patient « Quel est le but de mon produit ? » Fonction = Couper ou Disséquer de manière très précise des éléments organiques La solution technique issue de cette analyse : Un couteau léger, très maniable, très pointu et au fil de lame très fin.
  23. 23. La bête à cornes : un exemple plus complexe Gestion des projets | 27/11/2016 - © 2013 IAE de Lille - Ecole Universitaire de Management
  24. 24. Définition d'un objectif Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif introduit par Peter Drucker. Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont en voici cinq qui se regroupent sous l’acronyme SMART : 1.Simple/Spécifique 2.Mesurable 3.Ambitieux/Accessible/Accepté 4.Réaliste 5.Temporel
  25. 25. Le projet : les phases de vie Rapprochement avec les projets industriels (Fabrication d’une voiture) Mûrissement Prototypage Industrialisation M.E.P. Généralisation Exploitation Maintenance J0 J1 J2 J3 temps
  26. 26. Pré étude et statuts d'un projet Quelques précisions sur la phase d'étude  Rien n'est acquis  L'arbitrage est permanent  Il peut s'écouler plusieurs mois entre l'arbitrage et le début de la réalisation Une pré étude n'est jamais perdue, quelles qu'en soient les suites... Vert Idée Autorisable Autorisé Pré étude Arbitrage ? Lancement ? Rouge Orange Rejeté Noir
  27. 27. Les acteurs concernés
  28. 28. Les acteurs : le chef de projet Un animateur  Il fédère l'équipe projet Un Communicateur  Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage  Il informe également ses partenaires Un responsable  Il dispose de moyens et d'obligations  Il doit tenir ses objectifs Il ne porte pas tout sur ses épaules...
  29. 29. Les acteurs : le chef de projet Les missions du Chef de projet  Définition du projet  Planification du projet  Pilotage du projet  Négociations internes et externes au projet  Animation des équipes  Reporting interne et externe  Gestion du fonds documentaire
  30. 30. Les acteurs : le chef de projet La perle rare T it r e d u d ia g r a m m e C o m p r e n d r e O b t e n i r l 'a d h é s i o n S a v o i r p r o d u i r e V a i n c r e l e s o b s t a c l e s Q u a li t é s d 'u n c h e f d e p r o je t Imagination Raisonnement Savoir-faire Expertise Curiosité Sensibilité Ecoute Ouverture d'esprit Communication Relationnel Motivation Influence Solidarité Responsabilité Synthèse Efficacité Délégation Direction Mobilisation Autonomie Confiance Créativité Méthodologie Initiative Capacité à défendre une idée Capacité d'interpellation Les qualités requises pour un chef de projet
  31. 31. Les acteurs : la structure de pilotage Un élément indispensable au déroulement du processus  Prises de décisions  Arbitrage Un élément indispensable à la pérennisation de la démarche  Sollicitation de la Direction  Facilitation auprès des autres services (transversalités)  Soutien au chef de projet Un garant  De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de l'entité
  32. 32. Les acteurs : l'équipe projet La créativité permanente  L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent Des partenaires  En considérant le projet dans sa globalité et non exclusivement au niveau de la tâche La transparence  Par la communication  Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère
  33. 33. Le management d'un projet Concrétisons... Directeur Comité de Projets Comité de pilotage Pilote Chef de projet Équipe projet Maire Conseil municipal Section urbanisme Conducteur des TVX Architecte Artisans
  34. 34. Délais Ce qui rassemble les acteurs Visibilité Dossier projet Tableau de bord... Les règles du jeuCommunication Maîtrise des risques Le projet Risques CoûtsQualité
  35. 35. Le dossier de pré étude
  36. 36. Le dossier de pré étude en phase exploratoire Un instrument de réflexion et de communication  Décloisonner, se poser les bonnes questions Permettant de définir le contenu du projet  Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs  Les marges de manœuvre pendant qu'elles donnent encore un degré de latitude. Il s'agira plus tard de gérer des contraintes... Facilitant la validation de ce contenu  Arbitrage, évaluation à partir de l'urgence, du retour financier et du retour opérationnel, éclairage sur les risques  Lettre de mission … préparant la mise en place et la structuration du projet  Optimisation avant mise en œuvre
  37. 37. Le management de projet
  38. 38. Caractéristiques de l'opération Oui En partie Non L'opération à mener est technique et humainement complexe 4 2 0 Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs différents 6 4 0 Elle doit doit être conduite par une ou plusieurs personnes possédant des compétences multiples 4 2 0 L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres 6 4 0 On veut s'assurer tout particulièrement des résultats obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement 4 2 0 Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique sur cette opération 6 4 0 Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à prévoir 4 4 0 Cette opération comporte beaucoup de facteurs de risques et d'incertitudes 6 2 0 Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus vaste 4 2 0 L'opération s'étend au moins sur plusieurs mois 4 2 0 Votre total Entre 0 et 16 : Inutile de travailler en structure de projet Entre 16 et 32 : Vous pouvez ou non travailler par projet Au delà de 32 : Aucun doute, il faut travailler par projet
  39. 39. Pourquoi une gestion de projet ? L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation  Des structures organisationnelles stables  Des produits de plus en plus fluides Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes :  Qualité technique  Délais  Coûts Favoriser l'atteinte des résultats attendus  Par l'optimisation de la planification et des moyens  Par l'optimisation de l'organisation
  40. 40. Les avantages d'un fonctionnement par projet Opération extraordinaire Action à risques Objectifs ambitieux Exigence de délais Situation temporaire Management d'une équipe pluridisciplinaire Autorité reconnue  Commanditaire : maître d'ouvrage  Responsable : maître d'oeuvre Objectifs partagés  Lettre de mission Transversalité maîtrisée  Équipe et contributions négociées et officialisées Adaptation des ressources aux objectifs Mobilisation Rapidité Coordination Ressources
  41. 41. Attention à la planification du projet La planification d'un projet doit être distinguée de celle des activités menées à l'intérieur d'un service Chef de projet Direction 1 Direction 2 Direction n Planification de projet Planification des charges et des ressources de la direction 2
  42. 42. Les caractéristiques de la gestion de projet Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié  Essentiellement prévisionnel  Transversal par rapport aux techniques Non répétitive  Mise en place d'une structure temporaire Réactive  Aléas de la réalisation, ré arbitrages...  Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement... Personnalisée si possible par un chef de projet ayant une obligation de résultat Soumise à des contraintes  Contraintes de délais, de ressources Le management de projet intègre la gestion de projet auquel il ajoute une dimension concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la Direction
  43. 43. Le management d'un projet Les 10 commandements du fonctionnement en projet 1. Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et avalise toute modification de ses objectifs 2. Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux objectifs stratégiques et de sa rentabilité 3. La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre doivent être séparées 4. Le maître d'œuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (délais, coûts, qualité) 5. Le maître d'œuvre détermine le découpage de son projet en sous projets avec des résultats intermédiaires et des dates-clés
  44. 44. Le management d'un projet Les 10 commandements (suite...)  Le maître d'œuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux  Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître d'œuvre des objectifs de coûts, délais, performance  Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'œuvre  Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet  Chaque responsable de centre de compétences garantit l'efficacité des moyens qu'il engage sur les projets
  45. 45. Quelle est la différence entre maître d’œuvre et maître d’ouvrage ? Maître d’ouvrage (MOA) Maître d’œuvre (MOE) Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de réalisation Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation Assure la cohérence du projet et son articulation avec le reste de l’organisation Organise le passage d’une étape à une autre Orchestre et supervise la communication sur le projet Livre le produit du projet Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire Rend les arbitrages au cours du projet Assume le coût du projet Valide les étapes successives Réceptionne le livrable
  46. 46. Le pilotage et la gestion des risques
  47. 47. Le principe de la gestion d'un projet Se fixer un référentiel  Technique  Financier Comparer périodiquement la réalisation et le référentiel  Évaluer périodiquement la réalisation  Comparer réalisation et référentiel  Déclencher des actions correctives  Se fixer un nouveau référentiel Effectuer des bilans  Bilan de réalisation  Bilan d'exploitation
  48. 48. Le principe : Se fixer un référentiel Identifier les contraintes (délais, coûts...) Élaborer les spécifications du projet Préparer le plan de développement  Décomposer le projet en tâches élémentaires  Identifier tous les contributeurs  Définir le séquencement des tâches Effectuer des prévisions  Durée  Coût Optimiser la référence  Identifier les tâches déterminantes  Veiller à ce qu'elles présentent le moins de risque de dérapage
  49. 49. Le principe : évaluer périodiquement la réalisation Remontée des informations sur :  Ce qui est fait  Qualité de ce qui est réalisé  Coûts liquidés  Temps passé  Ce qui reste à faire  Modification du cahier des charges  Coûts prévisionnels  Temps restant à allouer Consolidation au niveau du projet Communiquer...
  50. 50. Le principe : comparer réalisation et référentiel Mise en évidence des écarts constatés  Qualité technique  Délais  Coûts Analyse de la cause de ces écarts  Dérive constatée  Dérive prévisionnelle en fin de projet Proposition d'actions correctives Informer le comité de pilotage…
  51. 51. La communication est essentielle Application de la règle des 5 W (ce concept est notamment utilisé en journalisme. En anglais, cette méthode est abrégée en Five W's (« cinq W », pour « Who, What, Where, When, Why ? »)  Communiquer vers qui ?  Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet  Communiquer pourquoi ?  Fédérer, mobiliser l'équipe projet  Associer les utilisateurs finaux  Communiquer quoi ?  Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement...  Communiquer quand ?  Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement  Communiquer comment ?  Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale... Gestion des projets | 27/11/2016
  52. 52. La gestion des risques La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la maîtrise des risques Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures préventives Il faut donc :  Développer la capacité d'analyse au préalable  Identifier et mettre en place les mesures préventives
  53. 53. La typologie des risques Risques organisationnels  Clarté des objectifs, cahier des charges... Risques de type humain  Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation... Risques commerciaux et marketing  Offres de la concurrence, clients... Risques techniques  Normalisation, cohérence des spécifications, documentation... Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance Risques juridiques Risques liés à la sécurité
  54. 54. Le principe : déclencher des actions correctives Nature  Réaffectation de moyens  Affectation de nouvelles ressources  Modification de la cible technique  Nouveau découpage des tâches  Arrêt du projet Validation suivant l'importance de ces actions  Par le chef de projet  Par la maîtrise d'ouvrage
  55. 55. Le principe : faire des bilans Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales Analyser ces écarts Capitaliser pour les futures réalisations Des bilans d'exploitation Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus Comparer à l'étude de justification Capitaliser pour les futures réalisations
  56. 56. Le principe : faire des bilans Pour en savoir plus : lien
  57. 57. La finalité des bilans Les bilans intermédiaires  Vérifier que les jalons sont respectés  Analyser les causes de dérapage  Aider à la prise de décision Le bilan de fin de réalisation  Tirer les enseignements du projet  Faciliter la capitalisation pour des expériences futures  Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage Le ou les bilans d'exploitation  Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement)  Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail...
  58. 58. Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?... A chaque jalon d'étape  Par le maître d’oeuvre pour le maître d'ouvrage A chaque livrable  Par le contributeur responsable pour le chef de projet A la fin de réalisation  Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage Après une première étape d'exploitation  Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
  59. 59. La particularité du suivi des coûts Les principes précédents s'appliquent au suivi des coûts, cependant... Il faut prendre également en compte de nouveaux paramètres Gestion des projets | 27/11/2016
  60. 60. La particularité du suivi des coûts Il est nécessaire de faire un suivi des coûts à avancement donné  Nécessaire à la reprogrammation éventuelle du projet  Nécessaire à la connaissance du coût final prévisionnel Il est également nécessaire de faire un suivi des coûts à échéance donnée  Nécessaire aux financiers
  61. 61. La gestion des coûts La courbe en "S" prévisionnelle Coût prévu à date "t" Coût réalisé à date "t" Coût Temps date "t" Fin Initiale Fin prévisionnelle Coût final prévu
  62. 62. La gestion des coûts La courbe en "S" à la date "t"  Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement  Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel Coût à date d'achèvement Coût prévu à date "t" Coût réalisé à date "t" Coût Evaluation du "Reste à faire" Temps date "t" Fin Initiale Fin prévisionnelle Ecart final prévisionnel
  63. 63. Les outils
  64. 64. Des outils • Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d’un réseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet. Il permet de visualiser dans le temps les diverses tâches liées à un projet. • PERT (Program Evaluation Review Technique) : C’est une méthode de planification de projet, fondée sur l’analyse et l’optimisation des enchaînement chronologiques imposées entre les tâches à réaliser.
  65. 65. Deux outils de travail collaboratif •Trello est un outil de travail collaboratif qui utilise la méthode Kanban. Ce service en ligne permet d’organiser des projets sur lesquelles travaillent plusieurs personnes. Un kanban (terme japonais signifiant « enseigne, panneau ») est une fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage.
  66. 66. Deux outils de travail collaboratif • Slack: https://slack.com/ https://chesstips.slack.com/messages/lancement-1er-email/team/ Résultat : http://chesstips.fr/
  67. 67. La méthode Merise Merise est une méthode d'analyse, de conception et de gestion de projet informatique. Merise a été très utilisée dans les années 1970 et 1980 pour l'informatisation massive des organisations. Cette méthode reste adaptée pour la gestion des projets internes aux organisations, se limitant à un domaine précis. Elle est en revanche moins adaptée aux projets transverses aux organisations, qui gèrent le plus souvent des informations à caractère sociétal (environnemental et social) avec des parties prenantes. Vocabulaire MCD: Entité, association (verbe), cardinalité Un exemple de tutoriel : https://www.youtube.com/watch? v=XnvNmecmJnE&list=PLbLDQI0AI LjJCtQecfOVRx3lqDlmZLLvC
  68. 68. Les outils de pilotage Des logiciels certes ... Mais aussi...  Des règles de management  Des réunions préparées  Un fonds documentaire solide  Un tableau de bord  Un dossier projet  Une communication adaptée
  69. 69. Le tableau de bord Synthétique Des données chiffrées Des commentaires Informatique Aidant à la prise de décision Disponible à chaque revue du projet Gestion des projets | 27/11/2016 Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif...
  70. 70. Le tableau de bord, un exemple Des indicateurs, un peu  Indicateurs de délais  Indicateurs de coûts  Indicateurs de performance Des éléments de planning ... pas seulement Mais aussi des commentaires  Problèmes rencontrés  Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en cas de dérapage, de non respect d'un jalon...)  Solutions envisagées  Avantages/Inconvénients...
  71. 71. Phase de mise en œuvre : les logiciels courants Quelques conseils ou remarques  Intégrer dès l'origine la fonction gestion de projet  Gérer un coût en K€, mais aussi en "Hommes*jours"  L'acquisition de compétence sur l'outil nécessite du temps  L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit  Même avec un outil, il est délicat de gérer un grand nombre de tâches  La fréquence de suivi est liée à la durée des tâches  Il n'y a pas d'outil efficace sans méthode  Il n'y a pas de méthode opérationnelle sans outil Ces logiciels traitent de la planification et du suivi, mais pas de l'étude d'opportunité
  72. 72. Les gestionnaires de projet : quelques définitions La liste de préséance (L’ordre de préséance est l'ordre hiérarchique selon lequel un élément ou une personne est placé l'un par rapport à l'autre). Un tableau sur lequel, pour chaque tâche, sont portés, la durée, l'enchaînement logique, d'éventuelles contraintes N° Nom Tâche prévue Durée prévue Début prévu Fin prévue Liaison OI code 01Q Responsable 1 CONSTRUCTION AGENCE 2 Recherche terrain 12s 3 Pré-étude 1s 2 4 Achat sous conditions 10s 3 5 Conception 16s 4DD+1s 6 Demande permis de construire 20s 5 7 Achat 1s 6 8 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 20s 7 9 Finition extérieure 16s 8 10 Finition intérieure 20s 8 11 Réception 0s 9;10
  73. 73. Les gestionnaires de projet: définitions Gantt  Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons  Il offre une présentation très visuelle de l'étalement des tâches Nº Tâche / Table de structure initiale 1 CONSTRUCTION AGENCE 2 Recherche terrain 3 Pré-étude 4 Achat sous conditions 5 Conception 6 Demande permis de construire 7 Achat 8 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 9 Finition extérieure 10 Finition intérieure 11 Réception A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O 1993 1994
  74. 74. Les gestionnaires de projet Le réseau PERT : Program Evaluation Review Technique  La durée et l'importance des tâches n'apparaît pas de façon visuelle  L'ordonnancement du projet est clairement représenté Recherche terrain 2 12s 4 Jan 26 Mar Conception 5 16s 13 Avr 5 Aoû Achat sous conditions 4 10s 5 Avr 16 Jui P ré-étude 3 1s 29 Mar 2 Avr CONSTRUCTION AGENCE 1 455j 4 Jan 14 Oct 2 5 6 7 8 9 10 1143 1
  75. 75. Les gestionnaires de projet Tâche critique Toute tâche qui en dérapant, fait déraper le projet dans sa globalité Chemin critique Enchaînement de toutes les tâches critiques La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une tâche non critique sans affecter le reste du projet au-delà de cette marge, la tâche devient critique Le chemin critique est à surveiller étroitement...
  76. 76. La méthode de travail à l’aide d’un logiciel
  77. 77. La méthode : phase de préparation 1 : Établissement de la liste de préséance par chaque contributeur 2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet 3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par l'équipe projet (processus itératif) 4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet 1 2 3 4
  78. 78. La méthode : phase de mise en œuvre Les supports de communication  La fiche navette  Le Gantt  Le PERT Faire preuve de la plus grande transparence  Plus tôt le retard est communiqué, mieux il se gère  Le dérapage des uns peut avoir une incidence sur les autres Nº Tâche / Table de suivi Durée Début prévu Fin prévue Début réel Fin réelle % achevé Nouv. duréeNouv. début Nouv.fin Nouv.%ach 1 CONSTRUCTION AGENCE 446j 4/1/93 3/10/94 4/1/93 NC 27% 2 Recherche terrain 12s 4/1/93 26/3/93 4/1/93 26/3/93 100% 3 Pré-étude 1s 29/3/93 2/4/93 29/3/93 2/4/93 100% 4 Achat sous conditions 11s 5/4/93 23/6/93 5/4/93 23/6/93 100% 5 Conception gros oeuvre 9s 20/4/93 23/6/93 20/4/93 23/6/93 100% 10s 26/3/93 6 Conception finitions 8s 24/6/93 19/8/93 NC NC 0% 50% 7 Demande permis de construire 20s 24/6/93 15/11/93 NC NC 0% 8 Achat 1s 16/11/93 22/11/93 NC NC 0% 9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 25s 17/11/93 11/5/94 NC NC 0% 15/5/94 10 Finition extérieure 16s 12/5/94 5/9/94 NC NC 0% 11 Finition intérieure 20s 12/5/94 3/10/94 NC NC 0% 12 Réception 0s 3/10/94 3/10/94 NC NC 0% Diffusion de l'information Remontée de l'information
  79. 79. La méthode : phase de mise en œuvre 1 : Communication remontante des évènements nouveaux par les contributeurs et réunion pour prise de décision si nécessaire 2 : Mise à jour de la base projet et des nouveaux plannings 3 : Communication descendante par le chef de projet à partir des trois supports de base  Tableau des tâches  Gantt  PERT 1 2 3
  80. 80. La méthode : phase de mise en œuvre Un exemple de communication : le Gantt de suivi Nº Tâche / Table de suivi 1 CONSTRUCTION AGENCE 2 Recherche terrain 3 Pré-étude 4 Achat sous conditions 5 Conception gros oeuvre 6 Conception finitions 7 Demande permis de construire 8 Achat 9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 10 Finition extérieure 11 Finition intérieure 12 Réception D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M 1993 1994 27% 100% 100% 100% 100%
  81. 81. La méthode : phase de bilan 1 : Saisie et édition des états de bilan 2 : Analyse des écarts Origine des causes  Reproductibilité des phénomènes  Estimation des tâches  Coordination..... 1 2
  82. 82. La méthode : phase bilan Exemple d'édition de bilan  Durée planifiée, prévue, réalisée  Début planifié, prévu, réalisé  Fin planifiée, prévue, réalisée Gestion des projets | 27/11/2016 Nº Tâche / Table de bilan Durée planifiéeDurée prévueDurée réaliséeDébut planifiéDébut prévu Début réel Fin planifiée Fin prévue Fin réelle 1 CONSTRUCTION AGENCE 82s 89,2s 89,2s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 12/8/94 3/10/94 3/10/94 2 Recherche terrain 12s 12s 12s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 26/3/93 26/3/93 26/3/93 3 Pré-étude 1s 1s 1s 29/3/93 29/3/93 29/3/93 2/4/93 2/4/93 2/4/93 4 Achat sous conditions 10s 11s 11s 5/4/93 5/4/93 5/4/93 16/6/93 23/6/93 23/6/93 5 Conception gros oeuvre 8s 9s 9s 13/4/93 20/4/93 20/4/93 9/6/93 23/6/93 23/6/93 6 Conception finitions 8s 8s 8s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 5/8/93 19/8/93 19/8/93 7 Demande permis de construire 20s 20s 20s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 28/10/93 15/11/93 15/11/93 8 Achat 1s 1s 1s 29/10/93 16/11/93 16/11/93 5/11/93 22/11/93 22/11/93 9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA20s 25s 25s 29/10/93 17/11/93 17/11/93 21/3/94 11/5/94 11/5/94 10 Finition extérieure 16s 16s 16s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 15/7/94 5/9/94 5/9/94 11 Finition intérieure 20s 20s 20s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94 12 Réception 0s 0s 0s 12/8/94 3/10/94 3/10/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94
  83. 83. Plan de développement d'un projet 432 5 1 6 Essais Schéma Directeur Études Développement Production Mise en Oeuvre Maintenabilité Euphorie Inquiétude Recherche des coupables Panique Punition des innocents Promotion de ceux qui n'ont pas trempé dans l'affaire
  84. 84. Les méthodes predictives et agiles
  85. 85. Gestion de projet : les méthodes prédictives
  86. 86. Tout comme les méthodes agiles, les méthodes prédictives comprennent bien des itérations qui font partie de la vie du projet.
  87. 87. Méthodes agiles (planification par vagues): on part des demandes (Backlogs) et améliore le logiciel en fonction des retours utilisateurs -> Lean (amélioration continue)
  88. 88. Les grands outils de gestion de projet tels que le diagramme de PERT, le chronogramme ou encore le rétro planning pour la gestion du temps. https://www.youtube.com/watch?v=rj38TEm0hxk
  89. 89. Tutoriels en vidéo Conduite de projet : Méthodes prédictives vs Méthodes agiles https://www.youtube.com/watch?v=vis8cWMm_ww Qu'est-ce que SCRUM, une méthode agile https://www.youtube.com/watch?v=Rx11lSvyKK8 C'est quoi une méthode de gestion de projets agile? D'autres vidéos et formations sur http://www.skills4all.com
  90. 90. Ressources bibliographiques Le management de projet Jean-Jacques Néré - Edition PUF Conduire un projet d’organisation – Guide méthodologique Henri-Pierre Maders / Elisabeth Gauthier / Cyrille Le Gallais Cours de gestion de projet de l’Université de Lille

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