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Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch

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Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch

  1. 1. Bienvenue à la formation sur la Conduite de projet ! 1 Philippe DORNBUSCH Responsable du service Projets RH & Management Direction des Ressources Humaines du CA IDF
  2. 2. Le tour de table des participants à cette formation 2
  3. 3. Tu me dis, j’oublie Tu m’enseignes, je me souviens L’importance de la mise en pratique pendant cette formation 3 Tu m’impliques, j’apprends Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain
  4. 4. Organisation pratique de cette journée 9h-9h30 Accueil des participants et tour de table 9h30 - 10h30 La notion de projet et ses caractéristiques clés 10h30 - 10h45 Pause 11h – 13h Mise en pratique/Travail en équipe de 3 personnes 4 14h - 15h30 Etude de cas pratiques 13h - 14h Pause Déjeuner 15h30 - 15h45 Pause 15h45 - 17h15 Etude de cas pratiques 17h15 - 17h30 Conclusion de la journée
  5. 5. Programme de la formation C’est quoi un projet ? Nos objectifs sont-ils toujours SMART ? Méthode classique ou méthode agile ? Quiz Quiz Atelier fil rouge : mise en pratique avec le projet PROF EXPRESS (QVT) Conduite de projet 5 Quels outils pratiques pour le chef de projet ? Comment gérer le risque ?
  6. 6. Introduction : c’est quoi un projet ? Conduite de projet 6
  7. 7. Introduction Travailler par projet s’impose petit à petit Une méthode solideL’art du pilotage Le sens de l’organisation Conduite de projet 7 Des outils efficacesLe sens du collectif
  8. 8. Définition d’un projet Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant de répondre à des besoins Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisationréalisation Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et une date de fin Il peut être multi technique, mono technique, collectif ou individuel Conduite de projet 8
  9. 9. Un projet est basé sur 4 éléments. Lesquels selon vous ? 9
  10. 10. Un projet est basé sur 4 éléments Des acteurs Responsable Projet, contributeurs… Trois contraintes Des bonnes pratiques Des étapes Cadrage, conception, bilan… 10Conduite de projet
  11. 11. Les 3 principes fondamentaux 1. Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets Évaluer l'opportunité du projet Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance Identifier les marges de manœuvre 2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires 3. Maîtrise d'ouvrage MOA (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage AMOA) animée par un pilote Fixer des objectifs clairs (SMART) Réorienter si nécessaire Conduite de projet 11
  12. 12. La naissance, qui marque l’émergence de l’idée originelle. La maturation, au cours de laquelle cette idée est validée par des enquêtes et/ou un travail de concertation. La préparation, qui consiste essentiellement dans l’élaboration d’un planning prévisionnel repérant les grandes échéances et reposant sur un compte à rebours. Naissance et maturation correspondent au fondement du projet Préparation, expérimentation et lancement du projet sont 1 Les temps fort de la vie d’un projet L’expérimentation, qui permet de procéder aux ajustements nécessaires lorsque le projet se trouve confronté à la réalité. Le lancement, dont la date doit être choisie avec soin. Le suivi, qui doit prendre en compte le temps passé sur le terrain et le retour d’informations, et peut inclure un temps d’arrêt si cela est nécessaire. Le bilan, qui à partir de l’évaluation des résultats sur la base des critères choisis en amont, permet de tirer les enseignements du projet. projet sont parties intégrantes du plan d’action (temps 2 de tout projet) Suivi et bilan constituent le plan d’animation (temps 3 de tout projet) 2 3 12Conduite de projet
  13. 13. Quiz sur les caractéristiques d’un projet Conduite de projet 13
  14. 14. Quiz sur les caractéristiques d'un projet La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin : Vrai ou Faux ?... Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet : Conduite de projet 14 Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat d'un projet : Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional... Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes de délais, temporaire...
  15. 15. Les méthodes classiques et les méthodes agiles Conduite de projet 15
  16. 16. Le cycle de vie d’un projet séquentiel (classique) 16Conduite de projet Ce schéma est un exemple de cycle de vie simplifié, en 4 phases génériques. Les cycles de vie de projet comportent parfois 10 à 12 phases dans le cas de projets longs et complexes. Les projets en mode agile ne comportent pas de cycle, mais une succession de sprints.
  17. 17. Cas du cycle en V dans les méthodes classiques (dites aussi prédictives) Conduite de projet 17
  18. 18. Définition du backlog du nouveau sprint Développement du sprint en cours Eventuelle revue du backlog du produit Le cycle de développement ScrumLancement Définition du backlog initial du produit SPRINT Livraison du sprint en cours Rétrospective du sprint Méthodes agiles (planification par vagues) : on part des demandes (le Backlog = la liste ordonnée de toutes les choses à faire) et on améliore le produit final (logiciel) en fonction des retours utilisateurs -> Ce sont des méthodes inspirées du Lean Management (amélioration continue) 18 Livraison du produit final
  19. 19. Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et signifie « mêlée ». Ce processus s’articule autour d’une équipe soudée, qui cherche à atteindre un but, comme c’est le cas au rugby pour avancer avec le ballon pendant une mêlée. La méthode Scrum (une méthode Agile) Scrum c'est la méthode mais c'est aussi le nom usuel de la réunion quotidienne limitée à un quart d'heure. 19Conduite de projet Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une partie limité et maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent successivement lors de périodes de durée fixe d’une à quatre semaines, appelées Sprint. Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à implémenter dans cet incrément.
  20. 20. Le principe des méthodes agiles est la participation active du client. Cela permet de choisir plus finement les fonctionnalités réalisées à chaque incrément. Le directeur de projet (Product owner) peut à tout moment compléter ou modifier la liste des fonctionnalités à produire pour les prochains Sprints. La méthode Scrum (une méthode agile) 20Conduite de projet Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut être affiné et faire l’objet d’une renégociation entre le Product owner et l’équipe de développement ou Scrum Team, suite à de nouvelles informations. Si le but du sprint devient obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d’annuler un sprint en cours. Le Scrum Master est le coach/facilitateur de l’équipe Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet. La notion d’itération couvre l’adaptabilité au quotidien. Cette adaptabilité est limitée par le but immuable d’un sprint.
  21. 21. Tu me dis, j’oublie Tu m’enseignes, je me souviens L’importance de la mise en pratique pendant cette formation 3 Tu m’impliques, j’apprends Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain
  22. 22. Schématisation des missions du product owner Les méthodes agiles 22 Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé. Conduite de projet
  23. 23. En tant que facilitateur, le Scrum Master aide l'équipe à déterminer quelles interactions avec l'extérieur lui sont Garantir que la méthode Scrum sera comprise et correctement appliquée par toute l’équipe de développement Les méthodes agiles 23 avec l'extérieur lui sont utiles, et lesquelles sont freinantes. Conduite de projet
  24. 24. Nos objectifs sont-ils toujours SMART ? Conduite de projet 24
  25. 25. Les caractéristiques de la conduite de projet  Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié  Non répétitive (Mise en place d'une structure temporaire)  Réactive Aléas de la réalisation, ré arbitrages... Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...  Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de résultat  Soumise à des contraintes (Délai, Coût, Qualité) Conduite de projet 25
  26. 26. La définition d'un objectif Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif introduit par Peter Drucker. Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont cinq qui se regroupent sous l’acronyme SMART : 1. Simple/Spécifique 2. Mesurable 3. Atteignable3. Atteignable 4. Réaliste 5. Temporel Conduite de projet 26
  27. 27. Savez-vous bien formuler vos objectifs ? Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, cochez dans la liste suivante ce qui vous semble des objectifs bien formulés : 2 – Avoir réduit de 7% le prix de revient du produit X au 1er juin 2018. Vrai 3 – Promouvoir l’image de marque auprès de vos clients étrangers. Faux 4 – Arrêter de fumer sans prendre de poids. Faux 5 – Etre moins stressé. Faux 6 – Améliorer les techniques de travail du département logistique. Faux 1 – Améliorer la qualité de vos produits grand public d’ici la fin de l’année. Faux 7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la gestion 8 – Ouvrir un restaurant d’entreprise de 150 couverts. Faux 9 – Améliorer la satisfaction de la clientèle « entreprises ». Faux 10 – Avoir pris 5% du marché des produits Y dans la Région PACA au 31 décembre 2017. Vrai 11 – Avoir diminué ma consommation de cigarettes de 40 à 10 / jour dans 6 mois. Vrai 12 – Changer de locaux pour vous agrandir de 350 mètres carrés. Faux 13 – Diminuer de 5 % le taux de réclamations en 1an. Vrai 14 – Acheter une maison individuelle. Faux 7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la gestion complète du personnel de leurs unités (embauche, gestion des salaires et des qualifications, définition du potentiel d’évolution). Vrai 27
  28. 28. Rappelez-vous que pour formuler clairement un objectif, il faut que : Ce que vous visez soit énoncé ; pour autant, vous ne devez pas confondre cet objectif avec les moyens qui vont vous permettre de l’atteindre ; Les résultats à atteindre soient mesurables, c’est-à-dire chiffrés ou exprimés en termes de comportements observables ; Vous précisiez l’échéance de votre objectif ; Ce qu’il faut retenir Savez-vous bien formuler vos objectifs ? Vous précisiez l’échéance de votre objectif ; Vos contraintes soient précisées (matérielles, budgétaires, humaines, etc.). Conduite de projet 28
  29. 29. Quand faut-il travailler en mode projet ? Caractéristiques de l'opération Oui En partie Non L'opération à mener est technique et humainement complexe 4 2 0 Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs différents 6 4 0 Elle doit doit être conduite par une ou plusieurs personnes possédant des compétences multiples 4 2 0 L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres 6 4 0 On veut s'assurer tout particulièrement des résultats obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement 4 2 0 Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) unUn hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique sur cette opération 6 4 0 Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à prévoir 4 4 0 Cette opération comporte beaucoup de facteurs de risques et d'incertitudes 6 2 0 Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus vaste 4 2 0 L'opération s'étend au moins sur plusieurs mois 4 2 0 Votre total Entre 0 et 16 : Inutile de travailler en structure de projet Entre 16 et 32 : Vous pouvez ou non travailler par projet Au delà de 32 : Aucun doute, il faut travailler par projet Conduite de projet 29
  30. 30. Pourquoi une gestion de projet ? Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes : Qualité Coûts Délais Favoriser l'atteinte des résultats attendus Par l'optimisation de la planification et des moyens Par l'optimisation de l'organisation Conduite de projet 30
  31. 31. Les avantages d'un fonctionnement par projet Opération extraordinaire Action à risques Objectifs ambitieux l Exigence de délais l Situation temporaire l Management d'une équipe pluridisciplinaire Mobilisation Rapidité l Management d'une équipe pluridisciplinaire l Autorité reconnue  Commanditaire : maître d'ouvrage  Responsable : maître d'œuvre l Objectifs partagés  Lettre de mission l Transversalité maîtrisée  Équipe et contributions négociées et officialisées l Adaptation des ressources aux objectifs Coordination Ressources Conduite de projet 31
  32. 32. La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS 32
  33. 33. Le projet Prof Express Mise en situation par sous-groupes PROF EXPRESS est un service d'aide aux devoirss en ligne personnalisé. Dans le cadre de la Qualité de Vie au Travail, ce service est proposé aux enfants des salariésce service est proposé aux enfants des salariés du Crédit Agricole d'Ile-de-France (de 6 à 20 ans). Le coût du service est pris en charge à 100% par notre entreprise => Gratuité totale pour les salariés Conduite de projet 33 La plateforme Prof Express QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
  34. 34. Le projet Prof Express  Comment réaliser le cadrage du projet ?  Qui sont les parties prenantes du projet et quelles sont leurs interactions? Conduite de projet 34 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  35. 35. La note de cadrage Conduite de projet 35
  36. 36. La note de cadrage Conduite de projet 36
  37. 37. Donneurs d’ordre DRH+DRE reporte oriente Les parties prenantes et leurs interactions Conduite de projet 37 PROF EXPRESS MOE Utilisateurs Enfants de 6 à 20 ans des salariés CADIF Equipe Projet QVT Professeurs de l’Education Nationale renforce guide installe spécifie réalise sous-traite
  38. 38. Qui sont les parties prenantes d’un projet ? Conduite de projet 38
  39. 39. Les 5 parties prenantes d’un projet Conduite de projet 39
  40. 40. Leurs contributions Donneur d’ordre Equipe Projet Fonction soutien • Fixe les objectifs • Désigne les principaux acteurs • Valide la progression (en comité de pilotage) • Construit le plan d’action • Elabore le budget prévisionnel • Conduit les études amont • Supervise • Pilote le changement • Apporte méthodes et outils à l’équipe projet • Assure le suivi du planning et du budget Conduite de projet 40 • Pilote le changement • Supervise les tests/essais • Organise le support Futurs utilisateurs exploitants MOE et sous-traitants • Participent à l’expression du besoin et aux essais de validation • Contribuent aux tâches de gestion du changement • S’approprient le nouveau système • Produisent les études techniques détaillées • Réalisent et testent • Installent
  41. 41. Les acteurs : le chef de projet Un animateur – Il fédère l'équipe projet Un communicateur – Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage – Il informe également ses partenairespartenaires Un responsable – Il dispose de moyens et d'obligations – Il doit tenir ses objectifs Il ne porte pas tout sur ses épaules... Conduite de projet 41
  42. 42. Les acteurs : le chef de projet Les missions du Chef de projet Définition du projet Planification du projet Pilotage du projet Négociations internes et externes au projetNégociations internes et externes au projet Animation des équipes Reporting interne et externe Gestion du fonds documentaire Conduite de projet 42
  43. 43. Quelles sont les qualités du chef de projet ? Conduite de projet 43
  44. 44. Les compétences du chef de projet : une rose des vents ! Conduite de projet 44
  45. 45. Comprendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles Qualités d'un chef de projet Imagination Raisonnement Communication Relationnel Efficacité Délégation Confiance Créativité Les qualités du chef de projet Raisonnement Savoir-faire Expertise Curiosité Sensibilité Ecoute Ouverture d'esprit Relationnel Motivation Influence Solidarité Responsabilité Synthèse Délégation Direction Mobilisation Autonomie Créativité Méthodologie Initiative Capacité à défendre une idée Capacité d'interpellation Conduite de projet 45
  46. 46. Un élément indispensable au déroulement du processus Prises de décisions Arbitrage Un élément indispensable à la pérennisation de la démarche Les acteurs : la structure de pilotage pérennisation de la démarche Sollicitation de la Direction Facilitation auprès des autres services (transversalités) Soutien au chef de projet Un garant De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de l'entité Conduite de projet 46
  47. 47. La créativité permanente – L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent Des partenaires En considérant le projet dans sa Les acteurs : l'équipe projet – En considérant le projet dans sa globalité et non exclusivement au niveau de la tâche La transparence – Par la communication – Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère Conduite de projet 47
  48. 48. Application de la règle des 5 W (concept utilisé en journalisme. En anglais, cette méthode est abrégée en Five W's (« Who, Why, What, When, hoW,») – Communiquer vers qui ? (Who) • Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet – Communiquer pourquoi ? (Why) • Fédérer, mobiliser l'équipe projet • Associer les utilisateurs finaux Communiquer quoi ? (What) La communication est essentielle – Communiquer quoi ? (What) • Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement... – Communiquer quand ? (When) • Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement – Communiquer comment ? (hoW) • Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale... Conduite de projet 48
  49. 49. Le tableau de bord de suivi du projet • Synthétique : Avec des données chiffrées et des commentaires • Aidant à la prise de décision • Disponible à chaque revue du projet Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif... Conduite de projet 49
  50. 50. Délais Ce qui rassemble les acteurs Visibilité Dossier projet Tableau de bord... Maîtrise des risques Le projet Risques Les règles du jeu (définis lors de la réunion de lancement) Communication Le projet CoûtsQualité Conduite de projet 50
  51. 51. La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE) Conduite de projet 51
  52. 52. La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre Il faut bien distinguer la maîtrise d’ouvrage (celui qui est à l’origine de la commande du produit final) de la maîtrise d’œuvre (celui qui le réalise). La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité porteuse d'un besoin, définissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. 52Conduite de projet budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage est à l'origine de l'idée de base du projet et représente, à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne ou l'entité choisie par le maître d'ouvrage pour la réalisation, soit la mise en œuvre d'un projet dans les conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts fixés par ledit projet, le tout conformément à un contrat ou un cahier des charges.
  53. 53. La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre L'assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO ou AMOA) a pour mission d'aider le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet. L'assistant a un rôle de conseil et/ou d'assistance, et de proposition, le décideur restant le maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître d'ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du projet en réalisant une mission d'assistance à maîtrise d'ouvrage. 53Conduite de projet Ces 3 termes MOA, MOE et AMOA sont fréquemment utilisés lors d’un projet. En dépit de leurs ressemblances, il convient de bien distinguer les responsabilités très différentes qui incombent la MOA et à la MOE.
  54. 54. La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre Le Maître d’ouvrage (MOA) Le Maître d’œuvre (MOE) Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de réalisation Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation Assure la cohérence du projet et son articulation avec le reste de l’organisation Organise le passage d’une étape à une autre avec le reste de l’organisation Orchestre et supervise la communication sur le projet Livre le produit du projet Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire Rend les arbitrages au cours du projet Assume le coût du projet Valide les étapes successives Réceptionne le livrable 54Conduite de projet
  55. 55. La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS 55
  56. 56. Le projet Prof Express  Quels sont les risques anticipés du projet et comment les réduire ? Conduite de projet 56 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  57. 57. Les risques opérationnels du projet Les risques potentiels identifiés Défaillance de Prof Express Désintérêt des salariés pour le service proposé Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des Conduite de projet 57 Qualité de service dégradée: professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants… Comment contenir / réduire ces risques ?
  58. 58. Les risques opérationnels du projet Les risques potentiels identifiés Défaillance de Prof Express Désintérêt des salariés pour le service proposé Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants… Conduite de projet 58 Comment contenir/réduire ces risques ?  Analyse financière de la société Prof Express  Benchmark des entités utilisatrices du groupe (les Caisses Régionales et Crédit Agricole Technologies)  Mise en place d’un pilote CADIF (3 testeurs)
  59. 59. Le pilotage des risques projet : Le triangle Qualité-Coût-Délai 59
  60. 60. La gestion des risques projet ? ► Un risque projet est « un événement ou situation dont la concrétisation, incertaine, aurait une incidence positive ou négative sur les objectifs du projet » ► Un risque a toujours :  Une cause  Un niveau d’impact  Une probabilité d’occurrence  Une criticité Une criticité  Des actions que l’on choisit de mettre en face ou pas… ► Les risques sont représentés via une matrice : ► Le risque est à différencier du problème 60
  61. 61. La gestion des risques La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la maîtrise des risques Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures préventives Il faut donc : Développer la capacité d'analyseDévelopper la capacité d'analyse au préalable Identifier et mettre en place les mesures préventives Conduite de projet 61
  62. 62. La typologie des risques Risques organisationnels Clarté des objectifs, cahier des charges... Risques de type humain Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation... Risques commerciaux et marketing Offres de la concurrence, clients...Offres de la concurrence, clients... Risques techniques Normalisation, cohérence des spécifications, documentation... Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance Risques juridiques Le délit de marchandage et le risque d’immixtion Risques liés à la sécurité Conduite de projet 62
  63. 63. Réaliser une check-list des risques du projet Besoins imprécis Indisponibilité Défaillance d’un sous-traitant Délais Risques Je choisis dans la liste, les risques qui concernent le projet Conduite de projet 63 Concurrence Evolution de la réglementation... CoûtsQualité
  64. 64. Le principe : déclencher des actions correctives Nature – Réaffectation de moyens – Affectation de nouvelles ressources – Modification de la cible technique – Nouveau découpage des tâches Arrêt du projet– Arrêt du projet Validation suivant l'importance de ces actions – Par le chef de projet – Par la maîtrise d'ouvrage – Par le comité de pilotage
  65. 65. Lister les tâches et établir un planning 65
  66. 66. Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation Conduite de projet 66
  67. 67. Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tôt Conduite de projet 67 Calcul des dates au plus tôt Le calcul des dates au plus tôt se fait en descendant le diagramme du début jusqu'à la fin du projet, ou de la phase. La date de fin au plus tôt d'une activité est reportée comme date de début au plus tôt de l'activité ou des activités suivantes. Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessous, où 8 et 10 sont des candidats possibles pour l'activité D), on reporte la date la plus défavorable : la plus grande des dates de fin au plus tôt, soit 10.
  68. 68. Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tard MT = Date de début au plus tard - Date de début au plus tôt ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus tôt MT ML Conduite de projet 68 Calcul des dates au plus tard Le calcul des dates au plus tard se fait de la fin du projet ou de la phase, en remontant vers le début. La date de début au plus tard d'une activité est reportée comme date de fin au plus tard de l'activité ou des activités précédentes. Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessus, où 10 et 8 sont des candidats possibles pour l'activité A), on reporte la date la plus défavorable : la plus petite des dates de début au plus tard soit 8 ici. MT ML 8 | 11
  69. 69. Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation Détermination du chemin critique Le chemin critique est un sous-réseau au sein du diagramme d'enchaînement des activités. Il comprend toutes les activités qui ne peuvent être retardées ou allongées sans mettre en péril la date de fin de projet, ou la date de fin de phase. Il contient donc toutes les activités dont les dates au plus tôt sont égales aux dates au plus tard. Calcul de la marge libre et de la marge totale Conduite de projet 69 La marge totale (MT) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur la date de fin prévue du projet. La marge totale d'une activité est égale à la date de début au plus tard diminué de la date de début au plus tôt. La marge libre (ML) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur aucune des autres activités suivantes. ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus tôt
  70. 70. Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation Conduite de projet 70
  71. 71. Modèle de diagramme de Gantt montrant le chemin critique Conduite de projet 71 Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du planning. C'est le principal outil de communication du déroulement du projet : il est le pivot pour la présentation du planning initial, et pour l'affichage des mises à jour. Il permet la visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet, concepts peu connus et très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour l'optimisation de l'emploi des ressources et pour la flexibilité du planning
  72. 72. La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS 72
  73. 73. Le projet Prof Express  Le planning Comment organiser la mise en œuvre des tâches à réaliser suivant un planning ? Lister les tâches et les ordonnancer sur un diagramme de Gantt Conduite de projet 73 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  74. 74. Les tâches, les acteurs et la planification Conduite de projet 74
  75. 75. L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux 75
  76. 76. L’accompagnement au changement • L’implication des métiers dans la phase amont de description des besoins • L’information voire la formation des opérationnels pour une bonne prise en main des livrables • Le bagage collaborateur et manager bien documenté Conduite de projet 76 • Le bagage collaborateur et manager bien documenté et à jour • L’importance des visuels dans les bagages pour synthétiser les concepts
  77. 77. La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS 77
  78. 78. Le projet Prof Express  La communication Comment mettre en marché le projet pour un lancement de PROF EXPRESS en mode Big Bang (déploiement en une fois sur tous(déploiement en une fois sur tous les salariés CADIF) Conduite de projet 78 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  79. 79. La communication sur Intranet Conduite de projet 79
  80. 80. La communication auprès des utilisateurs Conduite de projet 80 Rencontre avec les salariés au moyen d’une animation pour présenter le service Prof Express et recueillir leurs remarques
  81. 81. La communication par e-mailing Conduite de projet 81 La page dédiée chorale net Le dispositif de pilotage
  82. 82. Le suivi des coûts du projet 82
  83. 83. La particularité du suivi des coûts Il est nécessaire de faire un suivi des coûts à avancement donné Nécessaire à la reprogrammation éventuelle du projet Nécessaire à la connaissance du coût final prévisionnelcoût final prévisionnel Il est également nécessaire de faire un suivi des coûts à échéance donnée Nécessaire aux financiers Conduite de projet 83
  84. 84. La gestion des coûts La courbe en "S" à la date "t" – Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement – Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel Coût à date d'achèvement Coût Ecart coût final Coût prévu à date "t" Coût réalisé à date "t" Evaluation du "Reste à faire" Temps date "t" Fin Initiale Fin prévisionnelle Ecart coût final prévisionnel Conduite de projet 84 Délai final prévisionnel
  85. 85. La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS 85 Le projet est lancé…Passons au suivi post bascule
  86. 86. Le pilotage de la montée en charge Conduite de projet 86 Suivi détaillé des inscriptions des collaborateurs et suivi global CA IDF via un espace Partenaire
  87. 87. Le pilotage de la montée en charge Conduite de projet 87
  88. 88. Le principe des bilans et les clés de la réussite 88
  89. 89. Le principe : faire des bilans Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation – Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales – Analyser ces écarts – Capitaliser pour les futures réalisations Des bilans d'exploitation – Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus – Comparer à l'étude de justification – Capitaliser pour les futures réalisations Conduite de projet 89
  90. 90. La finalité des bilans Les bilans intermédiaires Vérifier que les jalons sont respectés Analyser les causes de dérapage Aider à la prise de décision Le bilan de fin de réalisation Tirer les enseignements du projet Faciliter la capitalisation pour des expériences futuresFaciliter la capitalisation pour des expériences futures Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage Le ou les bilans d'exploitation Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement) Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail... Conduite de projet 90
  91. 91. Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?... A chaque jalon d'étape Par le maître d’œuvre pour le maître d'ouvrage A chaque livrable Par le contributeur responsable pour le chef de projet A la fin de réalisation Par le maître d‘œuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage Après une première étape d'exploitation Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité Conduite de projet 91
  92. 92. Conclusion : quelques clés de réussite Organisation des tâches Paralléliser et anticiper (enchaînement des tâches avec avance et retard) Limiter au maximum le chemin critique Etre vigilants au points de rencontre (jalons) Affectation des ressources Bien identifier les ressources raresBien identifier les ressources rares Planifier avec le calendrier des ressources (absences…) Se donner un « coussin d’air » suffisant (10 à 20%) Etre vigilant aux ressources partagées Dispositif de suivi Tenir un tableau de bord de suivi avec quelques indicateurs clés (KPI) Conduite de projet 92
  93. 93. Merci de votre attention 93

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