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Mit system digital transformieren

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Mit system digital transformieren

  1. 1. Fortwährend neue Wege zu Informationen und Produkten Digitale Technologietrends wie Big Data, Mobile und Social Media erleichtern nicht nur den Alltag, sondern erobern die Geschäftswelt. Das Paradigma des datengetriebenen Real-Time-Business, bei dem Informationen für Analysen in Echtzeit zur Verfügung stehen, setzt sich zunehmend durch. Das Marketing kann als kunden- und marktorientierte Funktion eine zentrale Rolle bei der notwendigen digitalen Transformation spielen. Hierzu muss das Potenzial von Daten und Analytik für das Unternehmen verstanden und durch entsprechende Transformationsschritte systematisch umgesetzt werden. Der digitale Kunde hat mehr Macht als alle Kunden zuvor Die Kunden von heute treffen Kaufentscheidungen smart und schnell. Viele sind permanent online. Dank digitaler Technologien sind Verbraucher in der Lage, sich jederzeit zu informieren, sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen und sich mit ihnen über Produkte und Leistungen auszutauschen. Den Kanal für die Kommunikation wählen sie je nach Situation. Dieser neuartige Umgang der Kunden mit Marken und Produkten erzeugt eine eigene Dynamik: Ihr verändertes Verhalten wird neben innovativen Informationstechnologien zum Treiber der Digitalisierung. Kanäle, Touchpoints und Devices explodieren Die Zahl der Kanäle für die digitale Kommunikation nimmt laufend zu: Websites, Suchmaschinen, Social Media, Services, Onlinewerbung und spezialisierte Apps bieten fortwährend neue Wege zu Informationen und Produkten. Die kundennahen Kontaktpunkte zu Marken oder Dienstleistungen werden durch die Ausrichtung von Unternehmens- IT auf den Endkunden und die Digitalisierung von Geschäftsprozessen immer zahlreicher. Diese Touchpoints entstehen sowohl direkt als auch indirekt, beispielsweise wenn Verbraucher Produktbewertungen Dritter lesen. Auch bei Informationstechnologien kommen fortwährend neue Lösungen auf den Markt. Smartphones, Desktop-PCs, Tablets und http://www.marketing-boerse.de/Experten/details/Albert-Brenner http://www.marketing-boerse.de/Experten/details/Peter-Gentsch Mit System digital transformieren Albert Brenner, Peter Gentsch 1 51
  2. 2. 52 Digitaler Wandel lässt sich in drei Grade einteilen Notebooks bieten Konsumenten vielfältige Möglichkeiten, das Internet intensiver und flexibler zu nutzen. Das Marketing muss handeln – und kann neu gestalten Das veränderte Verhalten der Kunden und zunehmende digitale Aktivitäten auf zahlreichen Kanälen ändern die Parameter für Marketing undVertrieb.DarüberhinausbeeinflusstderdigitaleVeränderungsprozess Kommunikations- und Interaktionsmuster von Menschen und ermöglicht neue Netzwerke. Die Wandlung zum Digitalen berührt Geschäftsmodelle, Strukturen und Marktlogiken und erzeugt zeitweise disruptive Entwicklungen. Unternehmen stehen vor einem umfassenden Wandel.FürdieKommunikationmitKonsumentenunddieVermarktung von Produkten und Dienstleistungen gelten neue Voraussetzungen. Neben hohen Anforderungen bietet die digitale Transformation für Organisationen vielseitiges Gestaltungspotenzial: Unternehmen können sich durch direkte Vernetzung, Real-Time-Technologien und Produktions- und Prozessveränderungen stärker und gezielter am Kunden ausrichten. Consumeration der IT und digitalisierte Geschäftsprozesse erlauben das systematische Aussteuern der Kommunikation. Digitale Transformation im Marketing Mit der eigenen digitalen Transformation sichern Unternehmen ihre Zukunftsfähigkeit: Firmen verändern sich dafür von außen nach innen und passen Strategie und Strukturen an den Wandel an. Der Bereich Marketing, der von jeher Kundenkommunikation steuert und Vertriebsziele umsetzt, ist dafür prädestiniert, bei der Gestaltung der Transformationsprozesse die Leitungsfunktion zu übernehmen. Das Ausmaß des Wandels im Unternehmen lässt sich in drei Grade einteilen. Bei der digitalen Transformation ersten Grades steht die Effizienzsteigerung der bestehenden Prozesse im Mittelpunkt, beispielsweise durch Marketing Automation. Unternehmen, die ihre Wertschöpfung und Produkte smarter machen, erreichen den zweiten GraddesdigitalenWandels.EinBeispieldafüristderGlühbirnenhersteller Osram, der mittlerweile auch digitale Lichtlösungen für Smart Buildings verkauft. Auf dem zweiten Grad bleibt das Kerngeschäft bestehen, aber die Nutzungsdaten werden wichtiger als das Produkt. Bei der digitalen Transformation dritten Grades kommt es zur Disruption des Geschäftsmodells. Dies war beispielsweise bei Netflix der Fall, als Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen
  3. 3. Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren 53 Kunde steht im Mittelpunkt der Filmverleih vom Versandmodell Video-on-demand per Post zum datengetriebenen Ansatz wechselte und seitdem Filme über Streaming Media anbietet. Für Unternehmen kommt es angesichts der digitalen Transformation darauf an, das eigene digitale Potenzial zu analysieren und effektive Methoden einzusetzen. Es existieren zahlreiche Modelle, Ansätze und neue Methoden für ein strategisches Marketing, die im Folgenden vorgestellt werden. Vom Kunden her denken: Customer Centricity und Customer Journey Bei der digitalen Transformation im Unternehmen bildet die kunden- zentrierte Perspektive eine Kernvoraussetzung. Das Konzept der Customer Centricity sieht den Beginn der Wertschöpfungskette beim Kunden. Seine Erwartungen und Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt des Interesses. Die digitale Transformation im Unternehmen sollte das Ziel verfolgen, die Stimme der Kunden in die gesamte Organisation zu übertragen. Die Customer Centricity ist ein ganzheitlicher Ansatz mit Omnichannel-Management. Angesichts der Vernetzung und Dichte der digitalen Kommunikation empfiehlt es sich, die verschiedenen Bereiche zusammen zu betrachten. Die Konzentration auf einzelne Kanäle erweist sich dagegen als wenig zielführend. Der Weg des Kunden bis zum Erwerb eines Produkts liefert strategisch wertvolle Informationen. Diese Customer Journey zur Kaufentscheidung erfolgt meistens in mehreren Zyklen, idealtypisch in sechs Stufen: Bedarf identifizieren, Recherche, ein Angebot erhalten, Verhandlung und Kauf, Nach-dem-Kauf und Word-of-Mouth-Kommunikation. Die Touchpoints, an denen der Kunde mit der Marke oder dem Produkt in Berührung kommt, bilden die Ausgangspunkte, an denen Daten erhoben und analysiert werden, etwa Trackingdaten oder Click-Streams. Auf diese Weise lassen sich Voraussagen über künftige Customer-Journey- Muster treffen. Vernetzte Kontaktpunkte können im Rahmen einer Digitalstrategie priorisiert werden (Abb. 1). Die Steuerung der Customer Journey zahlt sich aus, wie eine Studie von McKinsey & Company aus dem Jahr 2013 zeigt: Der Gewinn von Neukunden, Upselling und Churn Reduktion lassen den Umsatz um 10-15 Prozent wachsen. Die Kundenzufriedenheit erhöht sich um 20 Prozent [1].
  4. 4. 54 Es geht um fundamentale neue Märkte Abb. 1: Die Strategie zur digitalen Transformation entwickelt sich aus digitalen Technologietrends und ihrer Wirkung auf Kunden und Märkte sowie auf interne Strukturen und Prozesse [2]. Dimensionen und Stellhebel der digitalen Transformation Bei der digitalen Transformation geht es nicht nur um Wachstum und Teilhabe an existierenden Märkten, sondern insbesondere um fundamentale neue Märkte. Angesichts dieser Entwicklungsmöglich- keitensindUnternehmengutberaten,sichselbstkomplettzuhinterfragen und neu aufzustellen. Denn digitales Handeln erfolgt horizontal und benötigt eine übergreifende Steuerungsstruktur. Dem neuen Paradigma des datengetriebenen Real-Time-Business begegnen Unternehmen wirksam, indem sie eine Organisationskultur entwickeln, die sie in die Lage versetzt, schnell und effizient auf die Anforderungen des digitalen Wandels zu reagieren. Eine konstante Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen
  5. 5. 55 Chief Digital Officer verant- wortet digitale Transformation im Unternehmen Aufgabe des Managements besteht darin, Experimente und Lernprozesse zu fördern. Neue Arbeitsmodelle und -strukturen verändern den Charakter von Hierarchien. Kooperation nimmt zu, Kontrolle ab. Neben Geld und Macht werden weitere Anreize wie Flexibilität und Freiräume für die Mitarbeiter wichtiger. Über die Frage, wer die digitale Transformation im Unternehmen anführen sollte, wird derzeit kontrovers diskutiert. Häufig übernimmt der Chief Marketing Officer (CMO) die Aufgabe. Die Funktion erweist sich allerdings als komplex und besteht aus abteilungsübergreifenden Querschnittsaufgaben, sodass erste Unternehmen zu diesem Zweck eine im Executive-Team angelegte Sonderposition schaffen: Sie installieren einen sogenannten Chief Digital Officer (CDO), der die digitale Transformation für das gesamte Unternehmen verantwortet und die Schnittstelle in das Marketing koordiniert. Das Management der digitalen Transformation erfolgt in mehreren Schritten, die aufeinander aufbauen. Ausgangspunkt ist die Ermittlung des digitalen Ist-Zustands des Unternehmens. Das Digital Media Maturity Model (DM3 ) ist ein wissenschaftlich basiertes Tool für die IST-Analyse von Organisationen. Deren ermittelte Digital Readiness und Digital Performance bilden die Basis für die Roadmap der digitalen Transformation mit Strategieentwicklung und Veränderungsprogramm. Trendanalysen geben einen Überblick über die digitale Wirkung neuer Maßnahmen. Das Digital Media Maturity Model (DM³) Für die wirksame Ausrichtung der digitalen Transformation ist eine fundierte Basis unerlässlich: Das Digital Media Maturity Model (DM³) ist ein klassisches Reifegradmodell, welches auf Grundlage einer wissenschaftlichen Untersuchung entwickelt und durch mehrere praktische Anwendungsfälle validiert wurde. Es bezeichnet ein strategisches und integratives Managementinstrument, das für die digitale Statusbestimmung eines Unternehmens herangezogen werden kann. Das DM³-Modell wurde zusammen mit der Hochschule Aalen in Kooperation mit führenden Industrie- und Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Das DM³ bietet eine multidimensionale Metrik, sowohl zur Evaluierung der digitalen Fähigkeiten als auch zur Identifikation interner Stärken und Schwächen, und dient außerdem als Referenzmodell für die nachhaltige Entwicklung und Steuerung der digitalen Exzellenz von Unternehmen. So können mit Hilfe eines umfassenden Reifegrad-Assessments die Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren
  6. 6. vorhandenen Potenziale aber auch Wahrnehmungsdifferenzen in Bezug auf die Auswirkungen der digitalen Transformation in einzelnen Funktionsbereichen aufgedeckt werden. Auf Basis dieser Informationen werden daraufhin konkrete Handlungsfelder für die Optimierung der digitalen Fähigkeiten eines Unternehmens identifiziert und spezifiziert. Die Grundlage für die Bewertung der digitalen Reife bilden die fünf konsekutiven Entwicklungsstufen der Digitalen Transformation: Digital Explorer, Digital Creator, Digital Optimizer, Digital Transformer und Digital Leader. Digital Explorer Unternehmen, die als Digital Explorer kategorisiert werden, verfolgen einen „Business-as-Usual“-Ansatz und stehen somit erst am Anfang des digitalen Transformationsprozesses. Ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Digitalisierung ist sowohl auf Mitarbeiter- als auch auf Managementebene noch nicht vorhanden. Die technologische Veränderung des Marktes hat somit keinen signifikanten Einfluss auf die gegenwärtige und zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens. Digital Creator Die Bedeutung der digitalen Transformation nimmt vor allem in den kundenorientierten Funktionsbereichen sukzessive zu. Um die Performance der digitalen Kundenkontaktpunkte weiter zu verbessern, werden erste digitale Ad-hoc-Aktivitäten sowie Projekte initiiert und durchgeführt. Es mangelt hierbei jedoch noch an ausreichend digitalen undtechnologischenFähigkeitenundRessourcensowieanUnterstützung durch die Unternehmensführung. Digital Optimizer In der dritten Stufe des DM³ hat sich die digitale Transformation bereits von einem primär operational- und funktionsgetriebenen zu einem übergeordneten Managementprozess entwickelt. Sowohl durch das kontinuierliche Experimentieren mit neuen disruptiven Technologien, als auch durch das steigende Bewusstsein für die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Wandels, entwickelt sich das Unternehmen schrittweise von einem „digitalen Teilnehmer“ hin zu einem digital agierenden Unternehmen. 56 DM identifiziert Handlungsfelder 5 Entwicklungs- stufen Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen
  7. 7. 57 Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren DM³-ANALYSE VON OSRAM – CASE STUDY Das Unternehmen Seit Osram 1906 gegründet wurde, ist das deutsche Traditionsunternehmen zu einem weltweit führenden Lichthersteller geworden, mit über 33.000 Mitarbeitern, einem jährlichen Umsatz von über fünf Milliarden Euro und einem Portfolio, das von High-Tech-Anwendungen auf Grundlage von halbleiterbasierter Technologien wie Infrarot oder Laser bis hin zu vernetzten intelligenten Beleuchtungslösungen in Gebäuden und Städten reicht. Um als etabliertes Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung auch weiterhin wirtschaftlich erfolgreich zu sein, stellt sich Osram jetzt neu auf. Um für sich die beste Strategie zu ermitteln, wurde mittels einer Digital-Media-Maturity-Modell-Analyse (DM³) durch die Digital Transformation Group eine digitale Standortbestimmung vorgenommen, um darauf basierend die nächsten Schritte der Digitalisierung festzusetzen. Durchführung der DM³-Analyse Dazu wurden zunächst die digitalen Kundenkontaktpunkte von Osram für die Performance- Analyse festgelegt und abgestimmt, geclustert nach Funktionsbereichen wie Homepage, Social Media oder Suchmaschinenmarketing. Auf Basis dieser Touchpoints wurden anschließend ein definiertes Set an Metriken sowie die erforderlichen Analyse-Tools ausgewählt. Gestützt auf die Ergebnisse der quantitativen Touchpoint-Analyse wurden schließlich Schlüsselerkenntnisse bezüglich Osrams digitaler Performance ermittelt und zwei übergeordnete Handlungsfelder abgeleitet: taktisch, operative Quickwins und strategische, langzeitorientierte Development Initiatives. Um die Handlungsfelder weiter zu kategorisieren und zu priorisieren, wurden sie außerdem in eine Effort/Impact-Matrix eingeordnet. Anschließend wurden für die Analyse der Digitalen Readiness rund 20 Osram-Mitarbeiter in strukturierten Interviews befragt. Aus den Antworten wurden Schlüsselerkenntnisse über die digitale Readiness herausgefiltert und die sich daraus ergebenen Handlungsfeldern wieder in einer Matrix visualisiert. Die Ergebnisse der beiden Teilanalysen mündeten schließlich in einem kumulierten DM³-Score, der Einordnung in eine der fünf Reifegradstufen sowie in Top-Level- Empfehlungen für Osram. Ergebnisse zeigen Fortschritte und Herausforderungen auf Die DM³-Analyse machte deutlich, in welchen Bereichen Osram digital bereits Fortschritte gemacht hatte und wo die größten Herausforderungen lagen, woraufhin konkrete Handlungs- empfehlungen für eine digitale Transformation des Unternehmens abgeleitet werden konnten. Außerdem hatte das Unternehmen damit einen Beweis in der Hand, um auch letzte Zweifler auf die nötigen Änderungen aufmerksam zu machen. Nächste Schritte in Richtung Digitalisierung Als Ergebnis der DM³-Analyse wurden die priorisierten Handlungsfelder direkt angegangen, koordiniert durch ein strukturiertes Programmmanagement. So wurden neue Governance- Strukturen quer durch die Geschäftsbereiche eingeführt, in die technologische Infrastruktur investiert, das Website-Modell neu entwickelt, Social Media durch entsprechende Analysen und Konzepte höher priorisiert und neue Mitarbeiter aufgebaut.
  8. 8. Digital Transformer In dieser Stufe findet ein fundamentaler Paradigmenwechsel statt. Das Unternehmen hat die Wichtigkeit des Kunden sowie dessen Einfluss auf die Entwicklung von Technologien und Touchpoints erkannt und diese Informationen in alle digitalen Aktivitäten integriert. Darüber hinaus werden digitale Projekte nicht länger nur in einzelnen Bereichen durchgeführt, sondern unternehmensweit etabliert, um so einen ganzheitlichen Transformationsprozess zu gewährleisten. Aufgrund dieser Entwicklung wurde eine Digitalstrategie entwickelt, neue Führungspositionen (zum Beispiel Chief Digital Officer) eingeführt und Prozesse adaptiert. Digital Leader Die digitale Exzellenz eines Unternehmens ist in der fünften Stufe des Reifegradmodellsvollausgeprägt.DerKundestehthierbeiimMittelpunkt der strategischen und operativen Geschäftstätigkeiten. Die digitale Transformation ist elementarer Bestandteil der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens und wird als strategische Direktive angesehen. Daraus resultierend wurden eine dedizierte und outside-in getriebene digitale Strategie, eine Roadmap sowie eine Vision entwickelt und erfolgreich implementiert. Die gesamte Struktur (Business-Modell, Prozesse und betriebliche Standards) sowie die Kultur des Unternehmens haben sich an die veränderten Markt- und Kundenanforderungen angepasst. Inhaltlich setzt sich die Struktur des DM³ aus zwei digitalen Dimensionen und insgesamt elf Fähigkeitsbereichen zusammen, die alle eine wichtige Rolle für die digitale Transformation spielen. Außerdem wurde eine Vielzahl weiterer unterschiedlicher Leistungskennzahlen definiert und in die Gesamtstruktur des Modells integriert, um die digitale Reife eines Unternehmens sowohl quantitativ als auch qualitativ analysieren zu können. Struktur des DM³ In der ersten Dimension wird die Digital Readiness eines Unternehmens erfragt. Anhand eines Self-Assessment-Fragebogens sowie mittels strukturierter Interviews mit Führungs- und Fachverantwortlichen aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Customer Service, Strategie, Produkt- und Innovationsmanagement sowie IT und Personal wird der digitale Reifegrad des Unternehmens ermittelt. Basierend auf einer 58 Digitale Projekte werden unternehmens- weit etabliert Analyse der digitalen Reife eines Unternehmens Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen
  9. 9. fünfstufigen Bewertungsskala und bestimmten Gewichtungsfaktoren werdenhierfürsechsdefinierteFähigkeitsbereicheabgefragt:Strategyand Processes, Leadership, Culture, Governance, Touchpoint Management und People. Die zweite Dimension des DM³, Digital Performance, konzentriert sich auf die Analyse der digitalen Marketing-, Vertriebs- und Customer-Service-Aktivitäten. Hierbei werden vor allem die digitalen Kundenkontaktpunkte sowie die Wirkung der digitalen Marketinginitiativen eines Unternehmens untersucht und anhand von fünf relevanten Funktionsbereichen eingeordnet: Corporate Website, Search Engines (Suchmaschinenmarketing und -optimierung), Social Media, E-Commerce und Digital Advertising. Durch die Verwendung eines Scoring-Verfahrens können die Ergebnisse der einzelnen Analysen schließlich operationalisiert, verglichen und zu einem DM³-Gesamtscore kumuliert werden, auf dessen Basis die Einordnung in eine der fünf Reifegradstufen erfolgt (Abb. 2). Abb. 2: DM³ Gesamtscore 59 Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren
  10. 10. Synchronisierung der digitalen Touchpoint-Journey mit System Die DM3 -Analyse liefert die strategische Basis für die systematische Umsetzung der digitalen Transformation: Marketinginstrumente werden entsprechend auf die Customer Journey ausgerichtet. Mithilfe innovativer Technologien analysieren, automatisieren und steuern Unternehmen die Interaktionen mit den Kunden an den Touchpoints. Für die Analyse und Organisation digitaler Kommunikation bieten Programmatic und Algorithmic Marketing eine Reihe nachhaltiger Anwendungen. Big-Data-Tracking versetzt Unternehmen in die Lage, die Customer Journey über verschiedene Touchpoints systematisch zu vermessen. Neue Methoden des Data Minings liefern umfangreiche Grundlageninformation für Marketingstrategien. Das Attribution Modeling ebnet den Weg zum optimalen Kanal-Mix, indem es den Wertbeitrag–dieAttribution–jedesTouchpointsimGesamtkanalkontext automatisch ermittelt. Über Predective Analytics sind per Deep- Learning-Algorithmen neue Kunden und Märkte identifizierbar. Dank Semantic Analytics lassen sich Web-Texte schnell auswerten, so analysiert die Software zum Beispiel Ratings und Reviews. Alle Anwendungen liefern Ergebnisse in höchster Geschwindigkeit. Beim Kostenrahmen für Analyse- und Steuerungstechnologien besteht Spielraum. Unternehmen können das Potenzial von Big Data nutzen, ohne eine aufwendige Infrastruktur zu installieren. So realisieren externe Anbieter Big Data als Analytics Services. Diese Leistungen sind auch für Mittelständler erschwinglich. Eine auf das Unternehmen zugeschnittene Lösung stellt dagegen eine Marketing-Cloud dar. Diese umfassenden Systeme für digitales Marketing vereinen Datenmanagement, die Generierung von Content und die Kommunikation über weitere Kanäle auf einer zentralen Plattform. Ein Beispiel für erfolgreiches datengetriebenes Content Marketing ist der Logistics Newsroom der Deutsche Post DHL Group [3]. Der Gewinner des Deutschen Preises für Onlinekommunikation 2014 kombiniert auf dem Social Hub täglich eigene Inhalte mit User Generated Content aus den sozialen Medien. Das Agenda-Setting erfolgt damit nicht zentral durch eine Redaktion, sondern gemeinsam mit und durch die Community. Das Auffinden interessanter Themen und Inhalte erfolgt datengetrieben durch ein Media Monitoring. 60 Programmatic und Algorithmic Marketing bieten eine Reihe nachhaltiger Anwendungen Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen
  11. 11. 61 Journalisten, Geschäftskunden und Logistik-Interessierte finden hier kuratierte Inhalte aus klassischen News-Sites genauso wie aus Blogs, Social-Media-Kanälen und unternehmenseigenen Publikationen. Welchen Benefit die systematische Aussteuerung der Kommunikation nach semantischer Analyse von Big Data erzeugt, zeigt das Beispiel des Managements von Ratings und Reviews im Bereich Social Media (Abb. 3). Bewertungen von Kunden erweisen sich als die Touchpoints mit dem größten Impact auf die Konversion und gehören zu den wirkungsvollsten Informationsquellen beim Kaufprozess. 70 Prozent aller Kunden weltweit vertrauen Kundenbewertungen, nur 58 Prozent dagegen redaktionellen Inhalten [5]. Positiv bewertete Produkte verkaufen sich um 200 Prozent besser als Produkte ohne Ratings [4]. Abb. 3: Rating und Reviews haben als Touchpoints den größten Impact auf die Konversion [4] Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren Bewertungen von Kunden sind beliebte Touchpoints
  12. 12. 62 Artificial Intelligence als Komplexitätsmanager Die Explosion der Kanäle, Touchpoints und Devices erhöht die Komplexität der Kommunikation dramatisch – für die Unternehmen ebenso wie für die Konsumenten. Moderne Ansätze der künstlichen Intelligenz können hier Abhilfe schaffen. Das Konzept ist nicht neu. Bereits in den 60er Jahren gab es erste Ansätze, menschenähnliche Intelligenz nachzubilden. Der große Durchbruch blieb – abgesehen von wenigen Ausnahmen – in dem Geschäftsfeld jedoch lange aus. Mittlerweile lassen sich Methoden der künstlichen Intelligenz dank zunehmender Rechnerleistung massiv parallelisieren und verstärken. Innovative Deep Learning und Predictive-Analytics-Verfahren ermöglichen einen wahren Quantensprung des KI-Nutzenpotenzials für Marketinganwendungen und Fragestellungen. Digitale Assistenten und ChatBotswieGoogleNow,MicrosoftCortanaundinsbesonderedieneuen Ansätze wie Viv, entwickelt von den früheren Siri-Entwicklern, erlauben eine gewisse Form der Delegation und Automation kommunikativer und koordinativer Aufgaben. Optimal eingesetzt, steigert diese Form des Algorithm Marketing die Effizienz der Kundenkommunikation und bietet verstärkte Automatisierung beim Conversational Marketing. Praxisbeispiele Daten und Analytik können wichtige Impulse zur Steuerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit geben. Die hier vorgestellten Beispiele zeigen Maßnahmen der digitalen Transformation aus führenden Unternehmen, die die Effizienz bestehender Marketing- und Vertriebsprozesse erfolgreich steigern. Otto: Marketing- und Mediacontrolling Die Otto Group setzt bei der Media- und Marketingplanung auf Attribution Modeling. Mit dem Data-Mining-Modell lassen sich die Relevanz einzelner Touchpoints der Customer Journey und Ursache- Wirkungsketten bestimmen. Der Konzern plant anhand der Ergebnisse Marketingmaßnahmen und Mediabudgets. Die Kommunikation an zahlreichen Touchpoints und den Zugang unterschiedlichster Devices wird entsprechend systematisch gesteuert. BSH – Echtzeit-Auswertung von Kundenmeinungen Bosch Siemens Hausgeräte analysiert Kundenbewertungen per Semantic Analytics. Das Unternehmen steuert und verwaltet auf Basis einer Quantensprung des künstlichen Intelligenz- Nutzen- potenzials Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen
  13. 13. Big-Data-Infrastruktur in Form von Software as a Service (SaaS) den gesamten Prozess von der Generierung, Erfassung, Analyse und Nutzung der Ratings & Reviews. Das Management der Bewertungen zeigt herausragende Wirkung: Positive Ratings und Reviews erreichen nach internen Auswertungen einen durchschnittlichen Umsatzanstieg von 30 Prozent. Gegenüber herkömmlichen Verfahren der Marktforschung wie beispielweise Kundenbefragungen erweisen sich die Big-Data-gestützten Modelle als wesentlich schneller und leichter durchführbar. Berner – neue Märkte über statistische Zwillinge Die Berner SE, einer der Marktführer für Schrauben und Befestigungs- technologie, wendet innovative Big-Data-Methoden an, um neue potenzielle Kunden außerhalb seiner Stammmärkte zu finden. Mithilfe von Deep-Learning-Algorithmen wurden Lookalikes ermittelt. Das Ergebnis umfasste 2.500 online-affine Unternehmen mit klassischen und digitalen/sozialen Adressdaten mit hoher Konvertierung (20- 30 Prozent Liftpotenzial). Durch dynamisches Profilieren ergab das Verfahren zusätzliche Kommunikations- und Sales-Trigger. Ausblick Die Explosion digitaler Kanäle, wachsende Datenmengen, Innovationen bei Informationstechnologien und ein verändertes Kundenverhalten verleihen der Kommunikation in Marketing und Vertrieb eine neue Dynamik. Unternehmen stehen damit vor einem Paradigmenwechsel: Das datengetriebene Real-Time-Business wird zum vorherrschenden Geschäftsmodell. Marketing entwickelt sich zunehmend zum ProgrammaticundAlgorithmicMarketingmitagilenundautomatisierten Prozessen. Angesichts des digitalen Wandels positionieren sich Unternehmen wirksam, indem sie ihre Strategie und Kultur tiefgreifend transformieren. Dazu gehören gut organisierte interdisziplinäre Netzwerke, die Öffnung nach außen und digitale Ökosysteme anstelle von Silos. Die DM³-Model-Analyse liefert Firmen eine Roadmap für die Umsetzung der Digitalstrategie, die mit neuen Technologien gelingt – ob als Serviceleistung oder als Marketing-Cloud. Die digitale Transformation bringt massive Veränderungen mit sich, aber bietet zugleich große Nutzenpotenziale. Die gesteuerte Customer Journey macht den Einkauf nicht nur für Kunden zum Erlebnis, 63 Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren Big-Data- Infrastruktur steuert und verwaltet den gesamten Prozess
  14. 14. 64 sondern verschafft Anbietern neue Marketingansätze. Analytische und agile Stärke bringt Vorteile im Wettbewerb: Daten werden auf äußerst praktikable Weise erfassbar, generierbar und analysierbar. Firmen können so ihre digitale Kommunikation systematisch aussteuern und weitreichend automatisieren. Mit weitreichender Wirkung: positive Kundenerfahrungen, reduzierte Kosten und Umsatzsteigerungen. Und zusätzlich blicken Unternehmen, die die Chancen des digitalen Wandels annehmen, gelassener in die Zukunft. Literatur [1] McKinsey & Company aus dem Jahr 2013 [2] Digital Transformation Group [3] Deutsche Post DHL Group: Logistic Newsroom & Social Media – http://www.dpdhl.com/de/presse/socialmedia.html – Zugriff 08.07.2016 [4] Gentsch, P.: Rating & Review Management Studien, HTW Aalen, 2014. [5] Nielsen Analytische und agile Stärke bringt Vorteile im Wettbewerb Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen

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