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Montage de projet - partie 1

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Cours licence LEA

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Montage de projet - partie 1

  1. 1. Montage de projets Patricia Gendrey
  2. 2. Hello! I am Patricia Gendrey You can find me at: @pgendrey patricia.gendrey@u-cergy.fr patriciagendrey.com
  3. 3. • Le projet • La gestion de projet • Les méthodes de gestion de projet • Les étapes du projet • Les acteurs du projet • La vision stratégique • Analyse du marché • Opérationnel • Documentation du projet • Gestion du temps • Gestion des coûts • Communication • Évaluation • Travailler en réseau Sommaire
  4. 4. Le projet
  5. 5. Qu’est-ce qu’un projet ?
  6. 6. Qu’est-ce qu’un projet ?
  7. 7. Qu’est-ce qu’un projet ?
  8. 8. Qu’est-ce qu’un projet ?
  9. 9. Qu’est-ce qu’un projet ?
  10. 10. Caractéristiques du projet • Temporaire
  11. 11. Qu’est-ce qu’un projet ?
  12. 12. Caractéristiques du projet • Préparation
  13. 13. Caractéristiques du projet • Objectifs : livrable
  14. 14. Définition norme Iso 21500 Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences, telles que des contraintes de délais de coûts et de ressources
  15. 15. Définition PMBOK* du projet "un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique". * "Project management Body of Knowledge" (PMBOK) du Project Management Institute (PMI)
  16. 16. Courbe de Midler « Conduire un projet, c’est passer d’un début ou l’on peut tout faire, mais où on ne sait rien, à une fin où on n’a plus aucun degré de liberté pour exploiter toute la connaissance qu’on a acquise en cours de projet. » Christophe Midler
  17. 17. Incertitude forte Variables exogènes, degrés de liberté (recruter, budget) pour s’adapter variable Différences entre projet et opérations Incertitude faible Variables endogènes (contrôle ce qu’il se passe), les actions sont encadrées et répétitives PROJET OPERATIONS Cash-flow négatif Investir avant d’avoir un retour Innovation Créer de la valeur sur le long terme Gérer la complexité Adaptation Cash-flow positif Dégage un bénéfice une fois que le besoin en fonds de roulement est financé Maintien les activités existantes Font vivre l’entreprise Gérer le quotidien Organisation temporaire Organisation permanente
  18. 18. La gestion de projet
  19. 19. La gestion de projet
  20. 20. La gestion de projet
  21. 21. Les méthodes de gestion de projet
  22. 22. La gestion de projet C’est …
  23. 23. Définition AFNOR La gestion de projet couvre l'ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet et à l'équipe, plus ou moins nombreuse, qui lui est directement associée, de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet, afin qu'il satisfasse aux besoins explicites et implicites pour lesquels il a été entrepris.
  24. 24. Définition Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir.
  25. 25. Les grands principes
  26. 26. Les 4 P Permet d’analyser les facteurs clés de succès et d’échec 1. Personnes : qui peut influencer le projet ? Clients , fournisseurs, sponsors, utilisateurs… 2. Pouvoir : Comment le leadership va être exercé ? Pouvoir formelle, informelle 3. Processus : quel est le point de non retour du projet ? Identifier le processus : conception>réalisation>Évaluation 4. Plan : quel est le but ? Pourquoi ce projet ? Définir clairement la mission « Faisabilité de projets, aspect oublié de l’analyse » d’Olivier Mesly
  27. 27. Valeurs Périmètre
  28. 28. Points communs des méthodes Trouver le meilleur moyen de planifier et d’exécuter un projet
  29. 29. Cycle en V
  30. 30. Méthode en cascade
  31. 31. Les catégories de méthodes Traditionnelles ✖ Cycle en V et « Méthode en cascade » (Waterfall) car chaque activité doit être achevée avant de passer à la suivante. ✖ L’équipe projet suit le CDC et travaille jusqu’à la livraison ✖ Pas d’interaction avec le client jusqu’au livrable ✖ Pas de prise en compte possibilité évolution client ✖ Management hiérarchisé. ✖ Méthode prédictive Agiles ✖Approche itérative et collaborative ✖Prise en compte des besoins du client porté au centre du processus ✖Itérations : somme de mini- projets correspond à un livrable. ✖Centré produit plutôt que projet ✖Méthode adaptative ✖Gestion collaborative
  32. 32. Quelle méthode est adaptée ?
  33. 33. Les étapes
  34. 34. ✖ Début : pourquoi ? Qui demande de le faire ? Qu’attend-t-on comme résultat ? ✖ Planning : Qui ? Quand ? Comment ?` ✖ Réalisation ✖ Achèvement – Célébration LES PHASES
  35. 35. Cycle de vie d’un projet Création ✖ Établir l’organisation ✖ Charte du projet – note de cadrage Planification ✖ Déterminer le périmètre ✖ Déterminer les tâches – les dépendances et le planning ✖ Planifier les ressources ✖ Clarifier les processus de prises de décision ✖ Elaborer un plan de gestion des risques Exécution ✖ Surveiller ✖ Communiquer et faire du reporting ✖ Corriger et contrôler Clôture ✖ Approuver ✖ Débriefer
  36. 36. Étapes stratégiques Plan stratégique Avant-projet Feuille route • Vision de la direction générale • Objectifs généraux • Étude d’opportunité • Étude de faisabilité • Macro-budget stratégique • Macro- planning Go/ no go
  37. 37. Démarche du projet Stratégique • Vision et missions • Analyse de l’environnement • Buts et objectifs Opérationnel • Plan action – ressources • Mise en œuvre Évaluation Projets Analyse du macro environnement et du micro environnement : • Pestel • Porter • Chaîne de valeur • Swot • Concurrence • 5W-1H • Marketing-mix • Plan de communication • Planning • Budget • Analyse des risques
  38. 38. Les acteurs
  39. 39. Chefs de projet MOE MOA
  40. 40. Fonctionnel DIFFÉRENCES MOA ET MOE Technique MOA MOE Définition des besoins Choix techniques répondent fonctionnellement aux besoins Sélection prestataires et sous- traitants + coordination Définition des objectifs Financement Choix du MOE Valide le projet final Réalisation et pilotage partie technique du projet Rend compte Obligation de conseil
  41. 41. Comité de pilotage • Contrôle l’avancement du projet et l’utilisation des ressources internes. • Assure la coordination entre les différentes composantes du projet. • Arbitre en cas de contentieux ou de litiges • Pilote le projet dans ses aspects financiers Participants : Chef de Projet Maîtrise d’ouvrage - Groupe Pilotage Maitrîse d’ouvrage - Chef de Projet Maîtrise d’œuvre Groupe projet • Participe à la réunion de lancement • Participe aux réunions d’intégration • Décide des adaptations logicielles Participants : Chef de Projet Maîtrise d’œuvre Chef de Projet Maîtrise d’ouvrage - Groupe Projet Maîtrise d’ouvrage Comité projet • Contrôle l’avancement du projet • Arbitre les demandes utilisateurs d’évolutions • Rend compte au COPIL Participants : Chef de Projet Maîtrise d’œuvre Chef de Projet Maîtrise d’ouvrage Comités utilisateurs ou groupes de travail • Contrôle Interne Maitrise d’ouvrage • Valide les CDC - Participe aux ateliers, recettes • Recense les points à soumettre en COPIL Participants : Chef de Projet MOA Groupe utilisateurs Comité stratégique • Décide du lancement du projet • Rend compte de l’avancement du projet à la DG Les acteurs
  42. 42. Définition du chef de projet
  43. 43. Définition du chef de projet Le chef de projet est la personne chargée de mener à bien un projet et de veiller à son bon déroulement. Chef d'orchestre, il est chargé d'animer l'équipe projet, il est garant de l'avancement planifié du projet et du résultat final.
  44. 44. Chef de projet – directeur de projet CHEF DE PROJET Assure la coordination entre l’ensemble des intervenants (graphistes, développeurs…) pour maintenir les échéances définies dans le planning, dans le respect du budget et de la qualité du livrable. DIRECTEUR DE PROJET Fait l’interface avec l’équipe de direction. Pilote un ou plusieurs chefs de projets.
  45. 45. La vision stratégique
  46. 46. ✖ Mission statement ✖ Identité de l’organisation et le rôle qu’elle joue dans la société ✖ Exemple 1 : mission d’un ciné club – projeter des films, mais pour l’organisation x : développer le sens critique des spectateurs ✖ Exemple 2 : mission du musée - exposer des œuvres, mais pour le musée y : préservation du patrimoine lié à l’histoire de la région VISION STRATÉGIQUE : les missions
  47. 47. ✖ La vision part de ce que l’organisation représente aujourd’hui et la projette dans le futur : « Que voulons-nous être dans les prochaines années ? ». VISION STRATÉGIQUE : La vision « I have a dream »
  48. 48. VISION STRATÉGIQUE : les missions - exemple le MOMA At The Museum of Modern Art and MoMA PS1, we celebrate creativity, openness, tolerance, and generosity. We aim to be inclusive places—both onsite and online—where diverse cultural, artistic, social, and political positions are welcome. We’re committed to sharing the most thought-provoking modern and contemporary art, and hope you will join us in exploring the art, ideas, and issues of our time.
  49. 49. VISION STRATÉGIQUE : les missions - exemple le MOMA https://youtu.be/TKUK1CxsOeo
  50. 50. VISION STRATÉGIQUE : National Theatre Washington DC http://thenationaldc.com/missio n/
  51. 51. QUIZ
  52. 52. QUIZ
  53. 53. Analyse du marché
  54. 54. Étude de marché https://www.creatests.com
  55. 55. ✖ Analyse de l’environnement dans lequel l’organisation évolue ✖ Analyse externe : comprendre l’influence du macro-environnement et l’influence sectorielle du micro-environnement ✖ Analyse interne : porte sur l’activité et le processus de l’organisation Analyse de l’environnement
  56. 56. Étude de marché https://www.creatests.com • Recherche documentaire : web, chambres de commerce, bases de données, articles… • Analyse quantitative : consiste à recueillir des données chiffrées pour avoir une meilleure connaissance du marché • Analyse qualitative : comprendre le comportement de publics cibles et ses raisons (usages, besoins, attitudes, motivations, freins, degré d’implication).
  57. 57. Étude de marché : analyse de la demande • Le marché en volume et en valeurl • Évolution du marché ses dernières années (en volume et valeur) • Quelle est l'évolution prévisible ? • Le marché est-il en déclin, en stagnation, en progression ? • Taux de croissance • Taux d’équipement (nb de personnes équipées/ nb total personnes) • Clientèle de ce marché • Proportion de chaque type de clientèle
  58. 58. Étude de marché : analyse de l’offre et de la concurrence • Qui sont vos concurrents ? Que font-ils ? • Quels sont leurs points forts et leurs points faibles ? • Leur ancienneté dans l’activité; • Leur taille exprimée en chiffre d’affaires, effectif du personnel.... • Leur situation géographique; • Leur couverture géographique; • La gamme de produits qu’ils proposent; • Les prix de vente; • Leur part de marché (CA/valeur totale des ventes ;
  59. 59. Analyse quantitative : ex marché de l’art https://www.creatests.com
  60. 60. Analyse quantitative : ex marché de l’art
  61. 61. Analyse de l’environnement : PESTEL • P : politique • E : économie • S : social • T : technologie • E : écologie • L : législation
  62. 62. Analyse de l’environnement : PESTEL
  63. 63. PESTEL https://fr.slideshare.net/GurinDelacommune/bordeaux- festival-burlesque-cahier-des-charges
  64. 64. Analyse de l’environnement : PESTEL - Nespresso Politique Les zones de production du café sont dans des régions politiquement instables Economique • Progression du marché de la capsule de 6,6 % • 70 % des français sont équipés d’une ou plusieurs machines • Marché de la dosette arrive à maturité • Café deuxième marchandise la plus bue au monde • Marché café en France : baisse 0,6 % en volume et 2, 1 % en valeur Social • L’usage de la dosette individuelle est devenue la norme • Montée en gamme Technologique • Développement de nouvelles machines capacité variable Ecologique • Problème recyclage des capsules en aluminium • Arrivée de la capsule 100% végétale (cafés egal) Légal Concept de la capsule tombée dans le domaine public
  65. 65. Analyse de l’environnement : PESTEL - Nespresso Politique Les zones de production du café sont dans des régions politiquement instables Economique • Progression du marché de la capsule de 6,6 % • 70 % des français sont équipés d’une ou plusieurs machines • Marché de la dosette arrive à maturité • Café deuxième marchandise la plus bue au monde • Marché café en France : baisse 0,6 % en volume et 2, 1 % en valeur Social • L’usage de la dosette individuelle est devenue la norme • Montée en gamme Technologique • Développement de nouvelles machines capacité variable Ecologique • Problème recyclage des capsules en aluminium • Arrivée de la capsule 100% végétale (cafés egal) Légal Concept de la capsule tombée dans le domaine public
  66. 66. Analyse interne : chaîne de valeur Constructeur automobile
  67. 67. Analyse interne : chaîne de valeur Livre papier Auteur 8-10 % Éditeur 15-20 % Fabrication 15 % Diffusion 8 % Distribution 12 % Libraire 35-40 %
  68. 68. SWOT
  69. 69. SWOT : Renault
  70. 70. Opérationnel
  71. 71. Analyse concurrentielle
  72. 72. Analyse concurrentielle : la démarche Identifier les concurrents Identifier des critères de performance Identifier les facteurs clés de succès des concurrents Benchmark des concurrents
  73. 73. Analyse concurrentielle : la démarche Quels sont les concurrents directs et indirects Comparer les concurrents Analyser les forces en présence Positionner les concurrents
  74. 74. Analyse sectorielle – micro environnement Les forces de Porter
  75. 75. Analyse sectorielle – micro environnement Radar Forces de porter -Industrie du livre en 2015
  76. 76. Benchmark Sites web
  77. 77. Benchmark Sites web
  78. 78. Benchmark Affiches
  79. 79. Benchmark Affiches
  80. 80. Benchmark Affiches
  81. 81. Analyse concurrentielle
  82. 82. Analyse concurrentielle : positionnement
  83. 83. Analyse concurrentielle : positionnement • Image de l’entreprise • Ensemble des points de différentiation par rapport à la concurrence • Positionnement traduit en fait l'image qu'une entreprise veut donner d'elle-même à ses clients par rapport à ses concurrents
  84. 84. Analyse concurrentielle : positionnement Détermine la place que le produit occupe par rapport à ses concurrents : - Positionnement “voulu” : - Postionnement “perçu”. Faire en sorte que le public perçoive la difference entre les différentes propositions
  85. 85. Analyse concurrentielle : positionnement
  86. 86. Analyse concurrentielle : chercher l’océan bleu Les océans rouges sont les marchés sur lesquels la concurrence est sanglante. Les océans bleus, quant à eux, sont des espaces dans lesquels les marchés ne sont pas disputés, puisqu’ils sont animés par une nouvelle demande, et une croissance forte, rentable. https://www.lescahiersdelinnovation.com/la-strategie- ocean-bleu/
  87. 87. Analyse concurrentielle : chercher l’océan bleu
  88. 88. Analyse concurrentielle : chercher l’océan bleu
  89. 89. Expression des besoins
  90. 90. Expression des besoins
  91. 91. Expression des besoins : de l’importance du Brief https://www.e- marketing.fr
  92. 92. Étude des cibles : les personas Persona : Archétype, personne fictive représentant un groupe cible Utilisation : - Marketing - UX design - Ergonomie….
  93. 93. Étude des cibles : les personas • Pertinent • Caractéristiques d’un groupe cible • Spécifique Image et nom Détails But • À quoi ressemble la personne ? • Quelle est son nom ? • Quelles sont les caractéristiques et le comportement du persona ? • Prendre en compte les caractérisitiques démographiques, pshychologiques et les comportements associés Pourquoi le persona achéterait-il le produit ou l’utiliserait-il ? Quels bénéfices en tirerait-il ? Quel problème le persona veut-il résoudre ?
  94. 94. Étude des cibles : exemple airbnb
  95. 95. Étude des cibles : exemple festival du burlesque à Bordeaux Cible : 18-25 ans présentant un intérêt pour le genre
  96. 96. Étude des cibles : exemple festival du burlesque à Bordeaux
  97. 97. Étude des cibles : exemple festival du burlesque à Bordeaux
  98. 98. Étude des cibles : exemple festival du burlesque à Bordeaux
  99. 99. Étude des cibles : exemple festival du burlesque à Bordeaux
  100. 100. 5W and 1H ou CQQCOQP - QQOQCCP Who ? Quels acteurs ? Quels services à impliquer ? What ? Actions à effectuer When ? Planifier les opérations Why ? Pour quels motifs, objectifs ? How ? Comment ? Quantités ? Budget ? CQQCOQP Comment, Qui, Quoi, Combien, Où, Quand, Pourquoi ? Where ? Périmètre impacté par le projet
  101. 101. MARKETING-MIX • Marketing- mix ou plan de marchéage • Ensemble des décisions marketing pour assurer le succès d’un produit ou d’une entreprise
  102. 102. MARKETING-MIX: 4 moyens d’action 1. Produit 2. Prix Offre faite aux clients Demande des produits de l’entreprise 1. Distribution (Place) 2. Communication(Promotion)
  103. 103. •Canaux •Zone de chalandage •Points de vente •Stocks et entrepôts •Logistique •Marketing direct •Publicité •Force de vente •Promotion des ventes •Relations publiques •Tarif •Remise •Rabais •Conditions de paiement •Conditions de crédit •Conditions commerciales •Caractéristiques •Qualité •Style •Marque •Conditions •Tailles •Garantie •SAV Product Price PlacePromotion Marketing-Mix : les 4P
  104. 104. Les 4P : Nespresso ?
  105. 105. Les 4P : Nespresso Produit
  106. 106. Les 4P : Nespresso Prix
  107. 107. Les 4P : Nespresso Promotion
  108. 108. Les 4P : Nespresso Promotion
  109. 109. Les 4P : Nespresso Place
  110. 110. Les 4P : Nespresso Place
  111. 111. Documentation du projet
  112. 112. 1. Objet : nom et résumé du projet 2. Motifs : quelles sont les raisons du projet ? Quels sont les atouts ? Analyse du contexte ; 3. Buts : quelles sont les finalités du projet ? Dans quelles perspectives le projet s’inscrit-il ? Quelle est sa philosophie ? 4. Objectifs : objectifs généraux ; Publics cibles ; Quoi : que veut-on faire exactement ?; Quand : À quell moment ? Pour quelle durée ? ; Où : dans quells lieux ? ; Qui : quells seront les principaux acteurs du projet ? ; Comment : par quelles étapes`? 5. Moyens : humains et materiel 6. Budget prévisionnel : detail des dépenses et des recettes DOSSIER PROJET
  113. 113. Cahier des charges 1. Faire part de sa vision 4. Estimer le budget, les ressources et les risques 3. Avoir un plan de mise en oeuvre 2. Organiser la structure du projet
  114. 114. Cahier des charges https://www.youtube.com/watch?v=GabHgxAxwcs
  115. 115. Cahier des charges Project Charter • Nom du projet : nom de code simple • But : de quoi s’agit-il ? • Description du projet: exposé narratif qui donne un aperçu du projet ; indique les limites du projet • Objectifs : doivent être mesurables en utilisant SMART (spécifique, mesurable, acceptable, réaliste, temporellement défini. • Les exigences du projet • Les jalons : grandes étapes du calendrier et livrables – dates repères • Ressources : budget, ressources humaines, matériel • Les risques : ce qui risque d’impacter le projet • Parties prenantes et sponsor : intérêts dans le projet • Approbation du projet, critères de sortie du projet : approbation final , critère pour que le projet soit annulé ou terminé
  116. 116. Cahier des charges « Ce qui n’est pas dans le cahier des charges, ne sera pas développé » • Origine du projet • Objectifs • Périmètre • Contraintes • Organisation du projet • Spécifications fonctionnelles • Spécifications techniques • Calendrier • Budget
  117. 117. Cahier des charges
  118. 118. QUIZ
  119. 119. QUIZ
  120. 120. QUIZ
  121. 121. QUIZ
  122. 122. QUIZ
  123. 123. QUIZ
  124. 124. Quiz
  125. 125. Quiz
  126. 126. Quiz
  127. 127. Quiz
  128. 128. Quizz
  129. 129. Quizz
  130. 130. Quizz
  131. 131. Quizz
  132. 132. Quizz
  133. 133. Quizz
  134. 134. Quizz
  135. 135. Planifier
  136. 136. LES PHASES Identification des tâches Ordonnancement des tâches Estimation des durées Planning Pilotage WBS Gantt Pert Pert
  137. 137. • C’est une déclaration d’intention • Il est évolutif • Il permet d’anticiper Qu’est-ce qu’un planning ?
  138. 138. • Réfléchir aux objectifs fixes et au périmètre du projet • Apprécier la faisabilité • S’organiser • Identifier les ressources nécessaires pour realiser le projet • Identifier les points critiques du projet Un planning, pourquoi ?
  139. 139. • Plan d’action : tâches, dépendances, échéances • Définir les ressources, les coûts, le temps • Faire des compromis Un planning, comment ?
  140. 140. WBS
  141. 141. WBS
  142. 142. Comment concevoir une planification ? 1. Lister l’ensemble des taches 2. Ajouter une durée 3. Organiser les taches en fonction de l’enchaînement des sequences et des taches réalisées simultanément 4. Mettre des dates de début et de fin pour chaque tâche 5. Prévoir les dates au plus tôt et les dates au plus tard 6. Ajouter le nom des members, les taches et les coûts
  143. 143. WBS
  144. 144. WBS
  145. 145. DIAGRAMME GANTT Frederik Winslow TaylorHenry Gantt 1910
  146. 146. DIAGRAMME GANTT Outil de planification permettant de représenter visuellement l’état d’avancement d’un projet.
  147. 147. DIAGRAMME GANTT • En abscisse le temps (exprimés en mois, en semaine ou en jours) • En ordonnée la liste des tâches • Des barres horizontales alignées dans le prolongement de chaque tâche représentent la durée de chaque tâche. Ces barres permettent de représenter des chevauchements de tâches dans le temps • Des flèches représentent les liens de dépendance entre les tâches car certaines tâches ne peuvent être commencées tant que d’autres ne sont pas terminées tandis que d’autres peuvent être menées en parallèle, les liens de dépendance ne sont donc pas automatiques
  148. 148. Diagramme de Gantt + Les jalons
  149. 149. DIAGRAMME GANTT
  150. 150. DIAGRAMME GANTT
  151. 151. Diagramme de Gantt
  152. 152. Diagramme de Gantt
  153. 153. Diagramme de Gantt • Quelles sont les tâches dépendantes ? • Quelles sont les tâches qui se chevauchent ? 2 et 4 0-1-2-4-5
  154. 154. Variation de l’activité
  155. 155. PERT : Program Evaluation and Review Technique Objectif : Organiser au mieux les projets et diminuer les temps morts entre deux tâches. Technique d’examen et d’évaluation du projet
  156. 156. PERT
  157. 157. PERT
  158. 158. PERT
  159. 159. PERT
  160. 160. PERT A, B, C ? Tâches consécutives A et B par rapport à C ? Sont des antériorités de C B par rapport à C ? B est antécédente de C
  161. 161. PERT Quand la tâche D commence- t-elle ? Commence étape 4 finit étape 5
  162. 162. PERT Quand l’étape 5 sera-t-elle atteinte ? Quand les taches E et F seront achevées ?
  163. 163. PERT Quand les tâches H et I seront- elles atteintes ? Quand l’étape 4 sera atteinte
  164. 164. PERT Quand l’étape 6 sera-t-elle atteinte ? Quand l’étape 4 est atteinte et la tâche N effectuée La tâche L a pour antécédente ? K La tâche P a pour antécédente ? N et K
  165. 165. PERT
  166. 166. PERT
  167. 167. PERT
  168. 168. PERT
  169. 169. PERT
  170. 170. PERT Établir la matrice des antériorités : exercice 1
  171. 171. PERT Exercice 2
  172. 172. PERT Tâche Durée Antécédents A 2 - B 8 - C 5 A D 2 B E 3 B F 6 E G 3 A,D
  173. 173. PERT = date au plus tôt A=2 C=5 B=8 D=2 E=6 F=5 G=30 2 8 10 19 14 1 0 2 3 4 5 les dates « au plus tôt » se comptent à partir de l’étape initiale par additions successives des durées des tâches.
  174. 174. PERT = date au plus tard A=2 C=5 B=8 D=2 E=6 F=5 G=30 2 8 10 19 14 1 0 2 3 4 5 19 14 16 14 8 0 Les dates « au plus tard » se calculent à partir de l ’étape finale en retranchant successivement les durées des tâches.
  175. 175. PERT : Marge totale Retard que peut prendre la realisation d’une tâche sans impacter la date de fin du projet. Marge totale : date au plus tard de l’étape suivante – durée de la tâche - date au plus tôt de l’étape précédente Mt = Z’ - ( x + Y )
  176. 176. PERT = marge totale Tâche Durée Antécédents Marge totale A 2 - 14-2-0=12 B 8 - 8-8-0=0 C 5 A 19-5-2 = 12 D 2 B 16-2-8 = 6 E 3 B 14-6-8 =0 F 6 E 19-5-14 =0 G 3 A,D 19-3-10 =6 Marge totale : date au plus tard de l’étape suivante – durée de la tâche - date au plus tôt de l’étape précédente
  177. 177. PERT = marge totale Marge totale : date au plus tard de l’étape suivante – durée de la tâche - date au plus tôt de l’étape précédente
  178. 178. PERT : Marge libre Retard que peut prendre la réalisation d’une tâche sans impacter la date au plus tôt des taches suivantes. Marge libre : date au plus tôt de l’étape suivante – durée de la tâche - date au plus tôt de l’étape précédente Ml = Y’ - ( x + Y )
  179. 179. PERT = marge libre Tâche Durée Antécéd ents Marge libre A 2 - 2-2-0 = 0 B 8 - 8-8-0=0 C 5 A 19-5-2 = 12 D 2 B 10-2-8 = 0 E 3 B 14-6-8 =0 F 6 E 19-5-14 =0 G 3 A,,D 19-3-10 =6 Marge libre : date au plus tôt de l’étape suivante – durée de la tâche - date au plus tôt de l’étape précédente
  180. 180. PERT = marge libre Marge libre : date au plus tôt de l’étape suivante – durée de la tâche - date au plus tôt de l’étape précédente
  181. 181. PERT : chemin critique Le chemin critique est composé de l’ensemble des tâches pour lesquelles la marge est nulle. Si la tâche est retardée, c’est alors l’ensemble du projet qui est retardé. Il s’agit du délai incompressible pour realiser le projet
  182. 182. PERT = chemin critique A=2 C=5 B=8 D=2 E=6 F=5 G=30 2 8 10 19 14 1 0 2 3 4 5 19 14 16 14 8 0 Le chemin critique est composé de l’ensemble des tâches pour lesquelles la marge est nulle.
  183. 183. Exercice 1
  184. 184. Exercice 2
  185. 185. Exercice 3
  186. 186. Exercice 4
  187. 187. Gérer les ressources humaines ”Le tout est plus grand que la somme de ses parties". Aristote
  188. 188. Équipe projet
  189. 189. Équipe projet : secret des projets réussis
  190. 190. Équipe projet : 3 éléments clés de réussite 1. Contenu 2. Process 3. Comportement Zachary Wong: « Human Elements In Project Management Has broken »
  191. 191. Équipe projet
  192. 192. Rôle chef de projet 1. Déterminer les besoins en termes de ressources humaines 2. Gérer l’équipe et la diriger 3. Déterminer le travail et la durée 4. Effort de travail : Nombre d'unités de main-d'œuvre nécessaires pour réaliser une activité, souvent exprimé en heures, en jours ou en semaines. 5. Durée :Nombre total de périodes de travail (à l'exclusion des jours fériés et des autres périodes chômées) nécessaires à l'exécution d'une activité. Habituellement exprimé en jours ou semaines de travail
  193. 193. Rôle chef de projet
  194. 194. Chef de projet : choix des collaborateurs • La personne peut-elle realiser cette tâche ? • Souhaitera-t-elle realiser cette tâche ? • Est-elle disponible ?
  195. 195. Choisir les collaborateurs : identifier les doublons
  196. 196. Équipe projet : Rôle du chef de projet • Clarification du projet : résultats, livrables • Clarification des rôles : chef de projet, équipe, autres • Cohésion de groupe
  197. 197. Équipe projet : La posture du chef de projet • Réaliser le projet • Achever toutes les tâches • Collaborer • Communiquer • Être respectueux • Partager de l’information, des idées, des opinions • Résoudre les problèmes • Prendre des décisions
  198. 198. Équipe projet : Organiser la communication dans l’équipe Les questions à se poser pour metre en place les outils de communication : • Qui a besoin de connaître l’information ? • Pourquoi il a besoin de connaître l’information ? • Comment le chef de projet garde l’équipe informée ? La communication doit se faire : - Du chef de projet vers les membres de l’équipe ; - Des membres de l’équipe vers le chef de projet - Entre tous les membres de l’équipe
  199. 199. Chef de projet : Déléguer Parfois la délégation peut-être difficile parce que : • Le chef de projet pense que l’équipe n’est pas la meilleure pour realiser le projet • Le chef de projet ne prend pas le temps pour former l’équipe • Le chef de projet est égocentrique Parfois l’équipe ne veut pas que le travail lui soit délégué parce que : • Il ne reçoit pas de récompenses • Il ne se sent pas capable ou il se sent à risque • Il n’a pas les compétences • Il ne veut pas en faire plus • Il n’a pas confiance dans le chef de projet ou l’organisation
  200. 200. Évaluer la capacité des membres de l’équipe à accepter la délégation Cette évaluation se fera à partir de plusieurs critères : • Les tâches quotidiennes • Les compétences particulières • Le collaborateur a une formation intéressante pour le projet • Le comportement habituel du collaborateur quand une tâche lui est donnée • Volonté d’accepter de Nouvelles taches • Vontonté d’accepter de se fomer • Expérience de travail dans une équipe projet • La confiance en soi • Niveau d’acceptation du suivi
  201. 201. Animer l’équipe : trouver le levier
  202. 202. Planification des ressources humaines • Planification préalable permet d’optimiser le taux d’affectation des ressources • Évaluer au plus juste les ressources (éviter surcharge, inactivité) • Ressource critique : personne indispensable au projet. Détient toutes les informations permettant gérer l’équipe et l’avancement du projet. • Ressource sachante : ressource qui détient la compétence et peut former les ressources entrantes.
  203. 203. Plan ressources • À la fois ressources humaines et matérielles nécessaires à la bonne execution du projet • Choix des resources en fonction des exigences du projet et critères fixes • Choix ressources matérielles en fonction : connaissances, compétences, disponibilité, coût -
  204. 204. Plan ressources Méthodologie : - Lister activités - Lister les ressources en personnel (équipe projet) et matérielles (fournitures, équipement, matériaux). - Liste de la manière dont les ressources sélectionnées - Liste leurs affectations spécifiques - Ressources affectées au calendrier du projet - Plan d’achat -
  205. 205. Plan d’équipe - Détaille toutes les personnes affectées et les coûts - Disponibilité sur le projet - Revoir le calendrier et le budget en fonnction des disponibilités - Chef de projet travaille avec les gestionnaires fonctionnels - Créer un environnement d’équipe positif : formation de l’équipe, partage des connaissances, style d’animation d’équipe - Planification d’un plan de reconnaissance (déjeuner, billets de cinema…) et inscription dans le budget -
  206. 206. Plan fournisseurs - Plan d’achat des services, des fournitures, matériel, équipement - Processus à utiliser pour engager les fournisseurs : appel d’offre, circuit interne…
  207. 207. Plan de charge Statut : non commencé, en cours, achevé, en retard
  208. 208. Identifier les parties prenantes
  209. 209. Identifier les parties prenantes
  210. 210. Pilotage des ressources humaines : RACI Méthode d’organisation pour définir les rôles et les responsabilités des acteurs d’un projet. Démarche : pour l’ensemble des actions définies, un rôle est affecté à chacun des acteurs identifiés
  211. 211. Pilotage des ressources humaines Rôles ✖A: Totalement responsable de l’action. celui qui prend les décisions et doit rendre des comptes sur l'avancement de l'action. Il y a toujours un et un seul A pour chaque action. ✖R : Réalise l’action. Le R peut être aussi le A. Le A est responsable de l’organisation du travail des R. ✖C : les participants devant être consultés. Ils donnent leur avis sur leurs sujets d’expertise. Le C n’a pas autorité à imposer son avis. ✖I : personnes devant être informées. Elles sont indirectement impactées par le projet.
  212. 212. Matrice des responsabilités ou grille RACI R Responsible • Qui réalisera cette tâche ? • Qui est affecté à cette tâche ? A Accountable • Qui va devoir être comptable des résultats si les choses vont mal ? • Qui a l’autorité de prendre les decisions ? C Consulted • Qui va pouvoir m’en dire plus au sujet de cette tâche ? I Informed • Quelles sont les personnes dont le travail sera impacté par la tâche ? • Qui doit être informé de l’advancement du travail ?
  213. 213. Matrice des responsabilités : RACI R : responsible (réalise) A : accountable or approval (assume) C : consulted I : informed Liste les participants à un projet et leur responsabilité.
  214. 214. Matrice RACI = exemple Chef de projet Informatique Marketing Formation Ventes Expression des besoins Définition du cahier des charges Développement Réception de l’application Formation des utilisateurs Mise en production Commercialisation • Responsible • Accountable • Consulted • Informed
  215. 215. Matrice RACI = exemple • Responsible • Accountable • Consulted • Informed ✖Faire la Matrice RACI du lancement d’un nouveau magazine.

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