Vi Seminario Pmi (SP): Portfolio e Corrente Critica

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Vi Seminario Pmi (SP): Portfolio e Corrente Critica

  1. 1. Gerenciamento de Portfólios através de indicadores de tendência de sucesso e o uso da corrente crítica Peter Berndt de Souza Mello (X25) [email_address] Russell D. Archibald (Archibald Associates) [email_address] Vladimir Liberzon (Spider/Rússia) [email_address]
  2. 2. Resumo <ul><li>Este documento apresenta uma metodologia de acompanhamento de projetos baseado em indicadores de tendências de sucesso, aplicada na tomada de decisões em nível estratégico para o gerenciamento de portfólios. A metodologia “Success Driven Project Management”, ou Gerenciamento de Projetos por Indicadores de Tendência de Sucesso, baseia-se no relacionamento entre algumas práticas sugeridas no PMBOK, como o uso da corrente crítica e buffers de projeto e as necessidades da organização em relação à maturidade e controle sobre portfólios. Esta metodologia, criada por Vladimir Liberzon com o apoio de Russell Archibald, Edward Fern e outros profissionais PMPs é apresentada neste artigo com ênfase à sua utilização em Portfólios, já aderente ao “Standard for Portfolio Management” publicado pelo PMI em 2006. </li></ul><ul><li>Palavras-chave: Portfólio, Corrente Crítica, tendências de sucesso, Gestão de Projetos, Artigo. </li></ul>
  3. 10. <ul><ul><li>Aprender com o Oriente </li></ul></ul><ul><ul><li>Quebrar paradigmas </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciar por tendências de sucesso </li></ul></ul>
  4. 21. Introdução a SDPM <ul><li>A SDPM é baseada em uma série de indicadores para a medida de performance de projetos e a previsão de suas chances de sucesso. Esta metodologia é suportada por ferramentas que tenham as seguintes informações: </li></ul><ul><li>Durante o estágio de planejamento: </li></ul><ul><ul><li>Metas de projeto para datas, custos e requerimentos de recursos, com base a uma probabilidade definida; </li></ul></ul><ul><ul><li>Probabilidade de se alcançar objetivos de projeto em cada fase; e </li></ul></ul><ul><ul><li>Registros de reservas de custo, materiais e tempo. </li></ul></ul>
  5. 22. Introdução a SDPM <ul><li>Durante os estágios de execução e controle: </li></ul><ul><ul><li>Probabilidade atual de se alcançar vários objetivos de projeto; </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicadores de Tendência de Sucesso, que são utilizados para se determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas; e </li></ul></ul><ul><ul><li>Controle sobre as reservas de custo, materiais e tempo. </li></ul></ul>
  6. 24. Contexto <ul><li>Para se ter sucesso em negócios de uma organização, projetos normalmente precisam ser terminados o mais rápido possível e com um orçamento reduzido. </li></ul><ul><li>Uma tarefa contraditória é desenvolver um plano de projetos que possa ser 100% confiável, já que as reservas necessárias para os eventos de risco e dificuldades do projeto poderão fazer com que o projeto não seja competitivo em termos de custos ou prazos. </li></ul><ul><li>Torna-se necessário então a criação de planos de projeto com uma desejada probabilidade de sucesso, de forma a permitir que o projeto se mantenha competitivo e possa efetivamente ser realizado. </li></ul>
  7. 25. Contexto <ul><li>Para tanto, a SDPM estabelece mecanismos para que se possa calcular as probabilidades de sucesso do projeto e ter ainda um momento de negociação entre membros da equipe, gerência e cliente para que se tenha um efetivo conjunto de informações suficientes para que se decida pela continuação ou não de um projeto planejado. </li></ul><ul><li>Durante a execução do projeto, os indicadores de probabilidade de sucesso e sua tendência no longo prazo passam a ser essenciais para se estimar a performance do projeto e a tomada de ações corretivas, bem como a priorização de atividades dentro de um portfólio. </li></ul>
  8. 26. Probabilidade de Sucesso
  9. 27. Cronogramas de Projeto <ul><li>Datas limite do projeto e orçamento são negociados entre equipe, gerente, alta direção e o cliente. </li></ul><ul><li>Após análises e simulações de risco, podemos por exemplo determinar que um projeto tem p % de chances de ser concluído no prazo e custo se a data final for até nn/nn/nn e seu orçamento global for de R$ xx,xx. </li></ul>
  10. 28. Probabilidades <ul><li>Os percentuais de confiança, com suas respectivas datas e orçamentos podem ser obtidos com MonteCarlo ou através do algorítimo Liberzon. </li></ul>O algoritimo Liberzon utiliza três estimativas para determinar reservas financeiras e de tempo, levando em consideração restrições de recursos no projeto. MonteCarlo também se utiliza de três estimativas e permite determinar probabilidades de atraso que posteriormente são usadas para cálculo de impactos financeiros.
  11. 29. Metas de projeto, orçamentos e reservas OP RC RG OP – Orçamento básico de projeto, suficiente para atender o resultado mais provável. RC – Reserva de contingência, sob controle do gerente. RG – Reserva gerencial, sob controle da alta-gerência.
  12. 30. Metas de projeto, orçamentos e reservas OP RC RG OP – Orçamento básico de projeto, suficiente para atender o resultado mais provável. RC – Reserva de contingência, sob controle do gerente. RG – Reserva gerencial, sob controle da alta-gerência. Gastos além dos projetados representam falha no cumprimento dos planos e podem significar o cancelamento do projeto.
  13. 31. Plano viável, projeto viável. <ul><li>O projeto é executado a partir de um cronograma conhecido pela equipe, gerência, alta gerência e cliente. </li></ul><ul><li>O cronograma do dia-a-dia tem metas possíveis, mas sem reservas (busca-se evitar a síndrome do estudante). </li></ul><ul><li>Desvios são esperados e ajustes são feitos através das reservas. </li></ul><ul><li>A probabilidade de sucesso do projeto sobe na medida em que a equipe consegue cumprir as metas sem as reservas. </li></ul><ul><li>Medidas corretivas são tomadas sempre que o índice de probabilidade de sucesso do projeto se reduz pelo consumo de reservas. </li></ul>OP RC RG
  14. 32. SDPM x Corrente Crítica <ul><li>Ambos partem do pressuposto de que metas de equipe devem trabalhar sem um registro de margens de segurança; </li></ul><ul><li>Em ambos, as estimativas em 3 pontos são amplamente utilizadas para a identificação do que é “esforço necessário” e o que representa margens de segurança; </li></ul><ul><li>Em ambos, temos o registro de buffers/reservas ou pulmões. </li></ul><ul><li>Ambos possuem pulmões de convergência (amarrados aos caminhos não críticos) e o pulmão de projeto (amarrado ao caminho crítico). </li></ul><ul><li>A SDPM estabelece o montante do Pulmão não por uma decisão gerencial (regra dos 50% da Corrente Crítica), mas por uma curva de probabilidades e análise de risco, estabelecendo um buffer baseado em um algorítimo matemático. </li></ul>
  15. 33. SDPM x Corrente Crítica #A1 #1 #2 #3 #4 #B1 #B2 PC PC Pulmão de Projetos Corrente Crítica, E. Goldratt, página 167. Distribuição dos buffers ou pulmões na Corrente Crítica
  16. 34. SDPM x Corrente Crítica Spider Management Technologies – Spider Professional Cálculo das reservas para SDPM através do SPIDER
  17. 35. SDPM x Corrente Crítica Spider Management Technologies – Spider Professional Cálculo das reservas para SDPM através do SPIDER Os pulmões são criados matemáticamente com base a três cenários e recalculados durante toda a vida do projeto. A utilização é IDÊNTICA: A equipe não recebe as reservas distribuídas, mas somente quando necessárias
  18. 37. Métodos de Integração Utilizados <ul><li>O escopo é definido sistematicamente usando estruturas analíticas apropriadas, que estabelecem relacionamentos entre todas as informações do projeto. </li></ul><ul><li>O escopo do trabalho ou volume é estimado para cada tarefa, para cada pacote de trabalho ou atividade, bem como a definição dos recursos necessários e a produtividade planejada para cada atividade. </li></ul><ul><li>Dependências lógicas e seqüenciais são definidas para o trabalho e seus entregáveis, utilizando métodos de diagrama de redes apropriados. </li></ul>
  19. 38. Métodos de Integração Utilizados <ul><li>O escopo é definido sistematicamente usando estruturas analíticas apropriadas, que estabelecem relacionamentos entre todas as informações do projeto. </li></ul><ul><li>O escopo do trabalho ou volume é estimado para cada tarefa, para cada pacote de trabalho ou atividade, bem como a definição dos recursos necessários e a produtividade planejada para cada atividade. </li></ul><ul><li>Dependências lógicas e seqüenciais são definidas para o trabalho e seus entregáveis, utilizando métodos de diagrama de redes apropriados. </li></ul>SDPM baseia-se na manutenção de uma EAP e seus detalhes em um cronograma, com amarrações efetivas de custos e recursos durante todo o Ciclo de Vida do Projeto
  20. 39. <ul><li>Os recursos são: </li></ul><ul><ul><li>definidos como consumíveis ou renováveis; eles podem ser utilizados ou produzidos durante as atividades do projeto; </li></ul></ul><ul><ul><li>estimados como unidades independentes, como equipes de trabalho ou unidades intercambiáveis através de turnos de trabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>atribuídos a atividades de projeto; e </li></ul></ul><ul><ul><li>são consideradas as restrições necessárias em relação aos limites de sua disponibilidade (inclusive consumo progressivo durante o projeto) e utilizadas para a criação de um caminho crítico real, em uma contagem “passo-para-frente” e “passo-para-trás”, usando não só a noção de restrições por dependência entre tarefas, mas também as restrições por tipo ou disponibilidade de recursos. </li></ul></ul>Métodos de Integração Utilizados
  21. 40. <ul><li>Os recursos são: </li></ul><ul><ul><li>definidos como consumíveis ou renováveis; eles podem ser utilizados ou produzidos durante as atividades do projeto; </li></ul></ul><ul><ul><li>estimados como unidades independentes, como equipes de trabalho ou unidades intercambiáveis através de turnos de trabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>atribuídos a atividades de projeto; e </li></ul></ul><ul><ul><li>são consideradas as restrições necessárias em relação aos limites de sua disponibilidade (inclusive consumo progressivo durante o projeto) e utilizadas para a criação de um caminho crítico real, em uma contagem “passo-para-frente” e “passo-para-trás”, usando não só a noção de restrições por dependência entre tarefas, mas também as restrições por tipo ou disponibilidade de recursos. </li></ul></ul>Métodos de Integração Utilizados Uma EAP ou cronograma sem registro de RECURSOS e estimativas de CUSTOS não tem valor para o “Success Driven Project Management”
  22. 41. Exemplo: Cronograma baseado em Restrições de Recursos No primeiro momento, atividades que concorrem pelo mesmo recurso não estão calculadas.
  23. 42. Exemplo: Cronograma baseado em Restrições de Recursos No segundo momento, restrições de pessoas, materiais, etc. alteram o Caminho Critico do Projeto.
  24. 43. Exemplo: Cronograma baseado em Restrições de Recursos Caminho Crítico Original Novo Caminho Crítico
  25. 44. <ul><li>As durações de atividades, quando apropriado, são calculadas através da combinação entre volume de trabalho com tipo de recurso e produtividade registrada; </li></ul><ul><li>Os riscos são calculados através da simulação de eventos de risco, usando uma relação de três estimativas quando apropriado para: trabalho e volume, uso do recurso e produtividade, duração da atividade e variação do calendário; </li></ul><ul><li>Através destes cenários, pode-se então calcular probabilidades para metas de cronograma e orçamento; </li></ul>Métodos de Integração Utilizados
  26. 45. <ul><li>As durações de atividades, quando apropriado, são calculadas através da combinação entre volume de trabalho com tipo de recurso e produtividade registrada; </li></ul><ul><li>Os riscos são calculados através da simulação de eventos de risco, usando uma relação de três estimativas quando apropriado para: trabalho e volume, uso do recurso e produtividade, duração da atividade e variação do calendário; </li></ul><ul><li>Através destes cenários, pode-se então calcular probabilidades para metas de cronograma e orçamento; </li></ul>Métodos de Integração Utilizados Estimativas em três pontos (otimista, pessimista e mais provável) podem sofrer alterações em: Duração Volume Produtividade Recursos
  27. 46. Exemplo: Cronograma com análise de riscos em 3 pontos Visão Mais Provável
  28. 47. Exemplo: Cronograma com análise de riscos em 3 pontos Buffers de Risco Visão Mais Provável
  29. 48. <ul><li>Os cronogramas de projeto não são feitos apenas através das dependências entre tarefas, mas também através de restrições de recursos, finanças e prazos; </li></ul><ul><li>Os gastos reais de tempo, dinheiro e recursos são comparados periodicamente com as informações planejadas; e </li></ul><ul><li>As probabilidades correntes de sucesso em todas as áreas (cronogramas, recursos e finanças) são calculados com o registro de suas tendências históricas. </li></ul>Métodos de Integração Utilizados
  30. 49. <ul><li>Os cronogramas de projeto não são feitos apenas através das dependências entre tarefas, mas também através de restrições de recursos, finanças e prazos; </li></ul><ul><li>Os gastos reais de tempo, dinheiro e recursos são comparados periodicamente com as informações planejadas; e </li></ul><ul><li>As probabilidades correntes de sucesso em todas as áreas (cronogramas, recursos e finanças) são calculados com o registro de suas tendências históricas. </li></ul>Métodos de Integração Utilizados Tendência Probabilística de Sucesso é a análise histórica da sucessão de indicadores de acompanhamento de projeto. Pode ser baseada em indicadores conhecidos, como o Earned Value, mas a SDPM também tem o seu.
  31. 50. Tendência Probabilística de Sucesso x Earned Value EV TPS
  32. 51. Tendência Probabilística de Sucesso x Earned Value Através do EV , podemos estimar o futuro do projeto aplicando o que se conhece do presente, ou mesmo examinando tendên- cias históricas relacionadas ao CPI, SPI, CV, SV, BAC, EAC, etc..
  33. 52. Tendência Probabilística de Sucesso x Earned Value A Tendência Probabilistica de Sucesso é composta pelo histórico de projeto relaci- onado aos eventos de risco e por isso é capaz de detectar problemas futuros quando indicadores de Earned Value podem na realidade apresentar indicadores positivos.
  34. 53. <ul><li>Efetivamente podemos “entender” o futuro com EV através de uma análise criteriosa de seus vários indicadores. Isso significa que se CPI e SPI estão bem, ainda assim preciso ver o desvio entre ETC e BAC , por exemplo. O resultado nos ajuda a compreender o que “vem por aí”, mas a técnica não absorve os eventos de risco. </li></ul><ul><li>Por outro lado, a TPS é um único índice que já armazena o relacionamento entre progresso atual, tendências, estimativas futuras e eventos de risco. </li></ul>Tendência Probabilística de Sucesso x Earned Value
  35. 55. SDPM e ferramentas de Mercado <ul><li>A aplicação de Success Driven Project Management só é possível através de soluções que permitam: </li></ul><ul><ul><li>Análise de riscos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Armazenamento de variâncias entre indicadores de projeto, relacionados ao custo, prazo e escopo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de cronogramas baseados em restrições por recursos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Múltiplas linhas de base e mecanismos para se comparar diferenças entre estas linhas. </li></ul></ul>
  36. 61. Conclusões <ul><li>Os métodos que compõem a SDPM já se provaram de utilidade prática em um grande número de projetos em várias áreas e vem sendo adotado há mais de 10 anos. Através de uma integração real entre escopo, cronograma, recursos, finanças e informações de risco temos um acrécimo significativo das chances de sucesso em projetos. </li></ul>
  37. 62. Conclusões <ul><li>“ Success Driven Project Management” pode ser aplicado sem restrições a praticamente todos os tipos de projetos e produz resultados coerentes com as necessidades atuais de gerenciamento de projetos aliado à tomada de decisões em nível estratégico através do gerenciamento de portfólios. </li></ul>

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