Metricas, indicadores, planejamento & controle em projetos.

1. Curvas, Análises, Indicadores & Paradigmas em Gestão de Projetos. Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP peter@br10.net Porto Alegre, 2014

2. Curvas, Análises, Indicadores & Paradigmas em Gestão de Projetos. Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP peter@br10.net Porto Alegre, 2014 Disponível em vídeo com comentários do autor em www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas

3. Para começar, estou orgulhoso… Comecei a compartilhar materiais didáticos em 2003, época em que estava estudando para a minha Certificação PMP. São 10 anos em que agradeço aos meus grandes mestres com o mecanismo que aprendi com eles: “Pay it forward”. Este PowerPoint é dedicado aqueles que mais contribuíram para minha formação: • Edward Fern • Russell Archibald, • Vladimir Liberzon • Jefferson Guimarães • Marcus Possi. 3

4. O que se espera desenvolver através desta apresentação 4

5.  Métricas estão presentes nos mais diversos debates e há uma infinidade de métodos e aplicações.  Esta apresentação irá mostrar alguns indicadores e métricas corriqueiros, mas sinalizando sua aplicação para MULTIPLOS “stakeholders”.  Não há um único indicador que atenderá a expectativa de todos os usuários, dada a multiplicidade de interesses de cada uma das partes interessadas em um projeto. 5

6. Uma visão de um indicador simples (dias de atraso) sob a ótica de múltiplos envolvidos em um projeto (“stakeholders”) 6

7.  Um mesmo número pode ter significados totalmente diferentes para cada parte interessada em um projeto. Engenharia de Produto Início, dia 01 Término, dia 40 Cenário Vendido Fabricação de Produto Início, dia 25 Término, dia 65 7

8.  Um mesmo número pode ter significados totalmente diferentes para cada parte interessada em um projeto. Engenharia de Produto Início, dia 01 Término, dia 40 Fabricação de Produto Início, dia 35 Término, dia 50 Planejado x Realização Engenharia de Produto Início, dia 05 Fabricação de Produto Início, dia 25 Término, dia 65 Término, dia 90 8

9. A Engenharia atrasou 10 dias Na visão do financeiro - SIM, o fluxo de caixa está prejudicado. Na visão do cliente final: - Talvez! Depende se há um marco de entrega de engenharia. Na visão da engenharia: - O atraso é de 5 dias. Na visão do contrato: - Depende de quem tem a responsabilidade pelo atraso no início. Verdade ou Mentira? 9

10. Evolução de um Projeto Exemplo de sua definição ao cronograma. 10

11. Projeto exemplo Unidade de Destilação XYZ-001 Exemplos de aplicação de métricas e indicadores também serão apresentados para outros tipos de projetos. Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf Partes destes slides aproveitam o contexto de Planejamento e Controle apresentados nos slides: “Planejamento, Execução e Controle: Projeto UDE” 11

12. Para o nosso exemplo não importa em que nível está o projeto e seus sub-projetos Refinarias de São Paulo Refinaria XYZ UD-XYZ-001 12

13. Composições ou Decomposições irão influenciar o que se espera medir. 13

14. A importância da Estrutura Analítica do Projeto Projeto UD (XYZ-001) 14

15. Definição da EAP e Entregas A EAP é um processo para subdividir os trabalhos em um projeto. Dessa forma, os trabalhos tornam-se componentes menores e mais simples de serem gerenciados. Ela é uma representação hierárquica das entregas de um projeto. As entregas são qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço único e verificável que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto (conforme o Guia PMBOK® Quarta Edição). Simplificando, a EAP dividirá o projeto em entregas. (Flávio Souza, em seu Blog) 15

16. Definição da EAP e Entregas A EAP é um processo para subdividir os trabalhos em um projeto. Dessa forma, os trabalhos tornam-se componentes menores e mais simples de serem gerenciados. Ela é uma representação hierárquica das entregas de um projeto. As entregas são qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço único e verificável que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto (conforme o Guia PMBOK® Quarta Edição). Simplificando, a EAP dividirá o projeto em entregas. (Flávio Souza, em seu Blog) A aplicação de métricas e indicadores para uma multiplicidade de envolvidos (“stakeholders”) exige o desenvolvimento de MÚLTIPLAS ESTRUTURAS ANALÍTICAS para um mesmo Projeto. Quebra de Paradigma 1 16

17. Expandindo o conceito de EAP Uma decomposição ou agrupamento baseado em entregas é apenas uma das várias visões de um mesmo projeto; a EAP pode ser desenvolvida sob diversas óticas, reunindo informações geográficas, prioridades, áreas, fases, grupos, departamentos, responsabilidades, etc. Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008), devemos – no mínimo – desenvolver as seguintes Estruturas Analíticas de Projeto: - Por Entrega; - Por Responsabilidades; - Por Processo. Múltiplas (Gestão Moderna de Portfolios) 17

18. Expandindo o conceito de EAP Uma decomposição ou agrupamento baseado em entregas é apenas uma das várias visões de um mesmo projeto; a EAP pode ser desenvolvida sob diversas óticas, reunindo informações geográficas, prioridades, áreas, fases, grupos, departamentos, responsabilidades, etc. Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008), devemos – no mínimo – desenvolver as seguintes Estruturas Analíticas de Projeto: - Por Entrega; - Por Responsabilidades; - Por Processo. Múltiplas (Gestão Moderna de Portfolios) Os “Agrupamentos” com base a atributos de atividades aplicados em diversos softwares não são um sinônimo de MÚLTIPLAS ESTRUTURAS ANALÍTICAS em um mesmo Projeto. Quebra de Paradigma 2 18

19.  Supondo que o valor total de venda de um determinado projeto representa uma métrica aplicada ao Planejamento e Controle para o acompanhamento de um projeto, é possível verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas EAPs.  1. Projeto X 1.1 Fase 1  1.1.1 Conjunto 1A 1.1.2 Conjunto 1B  1.2 Fase 2  1.2.1 Conjunto 2A  1.2.2 Conjunto 2B 19

20.  Supondo que o valor total de venda de um determinado projeto representa uma métrica aplicada ao Planejamento e Controle para o acompanhamento de um projeto, é possível verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas EAPs.  1. Projeto X 1.1 Fase 1  1.1.1 Conjunto 1A 1.1.2 Conjunto 1B  1.2 Fase 2  1.2.1 Conjunto 2A  1.2.2 Conjunto 2B R$ 2000,00 R$ 1800,00 R$ 2200,00 R$ 2000,00 20

21.  Supondo que o valor total de venda de um determinado projeto representa uma métrica aplicada ao Planejamento e Controle para o acompanhamento de um projeto, é possível verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas EAPs.  1. Projeto X 1.1 Fase 1  1.1.1 Conjunto 1A 1.1.2 Conjunto 1B  1.2 Fase 2  1.2.1 Conjunto 2A  1.2.2 Conjunto 2B R$ 2000,00 R$ 1800,00 R$ 2200,00 R$ 2000,00 R$ 3800,00 R$ 4200,00 21

22.  Supondo que o valor total de venda de um determinado projeto representa uma métrica aplicada ao Planejamento e Controle para o acompanhamento de um projeto, é possível verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas EAPs.  1. Projeto X 1.1 Fase 1  1.1.1 Conjunto 1A 1.1.2 Conjunto 1B  1.2 Fase 2  1.2.1 Conjunto 2A  1.2.2 Conjunto 2B R$ 2000,00 R$ 1800,00 R$ 2200,00 R$ 2000,00 R$ 3800,00 R$ 4200,00 R$ 8000,00 22

23. EAP Cronograma 23

24. A distribuição dos valores da EAP no tempo estabelece o Cronograma Econômico do Projeto. 24

25. Critérios de avanço mudam para cada “stakeholder” Para quem realiza o trabalho, cada semana tem um avanço econômico (valor potencial) que pode ser distribuído no cronograma para análise de desvios. Para o cliente final, o avanço normalmente só acontece com entregas definidas. 25

26. EAP por ENTREGA EAP por RESPONSÁVEL A Engenharia realiza as entregas 1A e 2A A Montagem realiza as entregas 1B e 2B 26

27. Critérios de decomposição diferem para cada “stakeholder” Em uma EAP por Entrega, os produtos normalmente são organizados por macro-entregas (Fase 1 e Fase 2 no exemplo) A EAP por Responsável está organizada por pacotes de entrega de cada área (Engenharia e Montagem no exemplo) 27

28. DUASEAPs=2CRONOGRAMAS 28

29. DUASEAPs=2CRONOGRAMAS Engenharia TERMINA em 21/02/14 FASE 1 TERMINA em 25/02/14 29

30. Avanço Econômico ocorre durante a realização gradual das atividades Avanço Econômico se dá na Entrega de cada FASE Avanço Econômico ocorre durante a realização gradual das atividades Avanço Econômico se dá na realização de Entregas de cada área (Engenharia/Montagem) Projeto = R$ 8000,00 VISÃO do Executor VISÃO do Cliente EAP por ENTREGAS EAP por RESPONSÁVEL 30

31. Cada EAP pode ser acordada com um “stakeholder” diferente Se o cliente concordar em pagar os avanços do projeto pelas MACRO-Entregas (FASE 1, FASE 2), temos medição em 25/02 e 28/02 Se o avanço for pago pelas Entregas por Responsável (Engenharia, Montagem), temos medição em 21/02 e 28/02 31

32. Qual é o comportamento de um indicador “por preço” em cada EAP ? EAP por ENTREGA EAP por RESPONSÁVEL 32

33. Qual é o comportamento de um indicador “por preço” em cada EAP ? 33

34. Só é possível controlar o que planejamos medir. O desvio entre o Planejado e o Realizado, por Kg, por HH, por R$ ou qualquer outro elemento numérico é determinado pela diferença entre o cronograma que se escolheu como LINHA de BASE e o cronograma atual. 34

35. A escolha certa na hora de medir... A presente ilustração não está comparando um projeto em dois momentos históricos distintos (Planejado x Realizado) mas a diferença entre processos de medição no mesmo estágio (Planejamento) com distintas EAPs: EAP por Entrega ou uma EAP por Responsável. 35

36. A escolha certa na hora de medir... A presente ilustração não está comparando um projeto em dois momentos históricos distintos (Planejado x Realizado) mas a diferença entre processos de medição no mesmo estágio (Planejamento) com distintas EAPs: EAP por Entrega ou uma EAP por Responsável. Não existe opção “+ certa” ou “+ errada” para um dado projeto e sim a opção “pactuada” com cada “stakeholder”. O cliente final deveria optar pela estrutura em que melhor se possam contabilizar preços unitários, quantidades e volumes entregues, de forma com que se entenda o “valor agregado” sob a ótica do produto acabado. Clientes internos (financeiro, engenharia, fábrica, diretoria, equipe) poderão se beneficiar de medição de avanço por uma situação distinta do cliente final. O objetivo principal é identificar o “valor agregado” durante a realização do projeto, e a identificação precoce de problemas. Quebra de Paradigma 3 36

37.  Identifique claramente o usuário da informação;  Identifique claramente a condição de coleta da informação desejada;  Flexibilize, mas não deixe de medir.  Nível de detalhe;  Periodicidade;  Acurácia;  Precisão; 37

38.  Qual é a granularidade necessária? 38

39. O nível de detalhe dependerá da necessidade do usuário da informação, a disponibilidade da mesma e utilidade de sua aplicação (Custo/Benefício). 39

40. 1. Valor Agregado (com base no preço, no custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informações extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc.) 6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) 40

41. 1. Valor Agregado (com base no preço, no custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informações extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc..) 6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) 41  Um bom cronograma irá permitir a aplicação não de um ou outro indicador, mas de uma variedade deles pois em sua essência dependem dos mesmos dados de avanço de um projeto:

42. 1. Valor Agregado (com base no preço, no custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informações extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc.) 6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) 42  Um bom cronograma irá permitir a aplicação não de um ou outro indicador, mas de uma variedade deles pois em sua essência dependem dos mesmos dados de avanço de um projeto:  O que se fez?  Por quem?  Quando?  Como?  Por quanto?  Onde?  Por quê?

43. Projeto UD Conjunto completo de slides da UD em: “Planejamento, Execução e Controle: Projeto UDE” 43

44. Sub-Projeto UD-B/2 Sub-Projeto UD-B 44

45.  Visão do Projeto UD distribuído por áreas de controle/processos. 45

46.  Visão do Projeto UD a partir da relação de contratos/fornecedores 46

47.  Por ENTREGAS:  Quando recebo cada resultado de cada subprojeto?  Como estão os atrasos e qual é o impacto final para o início das atividades da Refinaria ?  Qual é o valor agregado efetivo (escopo fornecido) para cada período de medição? 47

48.  Por FORNECEDORES:  Como estão os contratos?  Que bens e serviços já foram pagos?  E que entregas já foram feitas?  Que entrega crítica do Fornecedor A está impactando o trabalho do Fornecedor B? 48

49.  Por FASES:  Que fases do processo até o início da produção estão concluídas?  Onde estão os gargalos?  ETC... 49

50. 50

51. Resultados para outros PROJETOS Resultados de outros PROJETOS Máquinas & materiais TERCEIROS (contratos) Outros 51

52. Etapas desde a definição do escopo do projeto até o desenvolvimento do cronograma que servirá de base para a construção de indicadores e métricas do projeto. 52

53.  1) Criar EAP do projeto a partir da EAP do Portfólio de projetos, contendo os níveis necessários. 53

54.  2) Identificar Responsáveis. José João Maria 54

55.  3) Abrir subprojetos (podem já conter uma EAP básica com as fases padronizadas entre projetos). 55

56.  4) Detalhar EAP (exemplo: Subprojeto UD-B/Principal) 56

57.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. 57

65.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. Os resultados de um projeto ou subprojeto podem incluir produtos/serviços diversos. Um exemplo seria uma “Entrega de Relatórios Gerenciais” 65

66.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. Neste exemplo a “Entrega de Relatórios Gerenciais” é tão importante para o negócio quanto as unidades físicas da UD, de forma a garantir a integração entre sistemas 66

67.  4.2) Detalhar outras fases do projeto até que a EAP permita um nível adequado de controle sobre os resultados do Projeto. NOTA: Cronogramas de fornecedores devem – sempre que possível – ser integrados a um cronograma principal. Quando isso não for possível, as ENTREGAS dos cronogramas complementares dos fornecedores devem estar devidamente vinculadas ao restante do cronograma do Projeto UD. 67

68.  Exemplo:  O Fornecedor B será responsável por 100% do FORNO e o tratará como um projeto próprio. Projeto UD-B.P.FA.01 68

69.  IMPORTANTE:  Sob a ótica do “contrato com o fornecedor”, o produto “FORNO” só estar´á completo quando estiver devidamente ligado ao Pré-Flash e à Destilação Atmosférica. Projeto UD-B.P.FA.01 69

70.  IMPORTANTE:  O detalhamento de um fornecedor pode auxiliar no entendimento do trabalho a ser realizado por outros fornecedores. Projeto UD-B.P.FA.01 70

71. Treinar fornecedores e apoiá-los no detalhamento de seus trabalhos é MITIGAÇÃO DE RISCO para o seu projeto e portanto não é CUSTO e, sim, INVESTIMENTO Quebra de Paradigma 4 71

72.  4.3) As demais FASES do projeto devem permitir que possamos responder ao 5W2H em cada nível de nosso projeto:  WHAT: O que estamos fazendo?  WHERE: Onde estamos fazendo?  WHEN: Quando estamos fazendo?  WHY: Porque estamos fazendo?  WHO: Quem está fazendo?  HOW: Como estamos fazendo?  HOW MUCH: Por quanto estamos fazendo? 72

73.  A soma de diversas ENTREGAS de um nível correspondem ao resumo do nível superior. 73

74.  5) Aplicar Recursos MATERIAIS Ingressos Pagamentos Rec. Humanos Máquinas & Eq. 74

75. A B C D Cronograma SEM PLANEJAMENTO DE RECURSOS é somente uma CARTA DE INTENÇÕES Quebra de Paradigma 5 75

76. A B C D FALTA $$ ACABOU XX NÃO TEM YY RR NÃO VEIO ZZ NÃO FOI ENTREGUE 76

77.  Cronogramas bem desenvolvidos permitem:  Acompanhamento Físico e Financeiro de BENS e SERVIÇOS (por que planilha avulsa?)  Registros de atrasos e ações correspondentes de todos envolvidos (inclusive clientes e fornecedores)  Análise de Valor Agregado em diversos níveis, por fases, tipos de recursos, entregas, fornecedores, etc;  Acompanhamento por Indicadores de Probabilidade de Sucesso (cronograma probabilístico) 77

78.  Cronogramas bem desenvolvidos permitem:  Levantamento de produtividade em Campo (unidades de trabalho por tipo de recurso);  Simulação de Alternativas (otimização);  Histogramas realistas;  Simulação de Riscos (ações corretivas/preventivas);  Relatórios Gerenciais Simplificados;  Registros históricos e de tendências;  Reaproveitamento de estruturas (fragnets);  Ampla comunicação. 78

79.  Devem ser vistos como um modelo simplificado da realidade para estabelecer metas e identificar desvios em função do seu acompanhamento;  Um modelo simplificado de um projeto de grande envergadura não é sinônimo de um cronograma pequeno ou com poucos níveis em sua decomposição;  Criar um bom cronograma para um projeto é como dar uma boa educação aos filhos: Não garante o seu futuro, mas lhes dá uma oportunidade de SUCESSO. 79

80. Por fim! 80

81. Earned Value Management / Gestão por Valor Agregado 81

82. http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_earned_value_probabilistic_forecast_pt.pdf 82

83. Valor Agregado para quem? • Se o cliente contratou a fabricação de uma máquina e você entrega 30%, há valor agregado? • Entregas devem ser pactuadas com os clientes (internos e externos) e somente através de uma definição acordada podemos considerar que uma entrega parcial tem valor para o cliente. 83

84. Qual o Valor Agregado de uma entrega? • O avanço de um projeto tem múltiplos significados para múltiplos usuários; • O valor agregado para o cliente é baseado no preço; • O valor agregado para o executor é baseado no custo; 84

85. Cada EAP definida para um projeto tem sua curva de valor agregado; É possível gerir o PRODUTO por uma Análise de Valor Agregado (em geral por preço e produto completo) e o PROJETO por outra Análise (em geral pelo custo e por etapas do projeto) Quebra de Paradigma 5 85

86. 100% 75% 50% 25% 0% Em sua essência, a Análise de Valor Agregado estabelece uma “unidade comum” para cada dimensão (tempo, custo, escopo), de forma a poder medir estas dimensões entre si. Tempo 86

87. 100% 75% 50% 25% 0% Dimensão TEMPO: (supondo um projeto de 40 dias) O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias Tempo 87

88. 100% 75% 50% 25% 0% Dimensão ESCOPO: (supondo um projeto de construção de 8 casas) O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas Tempo 88

89. 100% 75% 50% 25% 0% Dimensão CUSTO: (supondo um valor de R$ 10.000) O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas R$ 0 R$ 2.500 R$ 5.000 R$ 7.500 R$ 10.000 Tempo 89

90. 100% 75% 50% 25% 0% Dimensão CUSTO: Por que não em horas de mão de obra? (supondo 20.000 hh) O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas 0 5.000 10.000 15.000 20.000 Custo Em horas Em R$ de custo Em R$ de preço Em R$ de materiais ... 90

91. 100% 75% 50% 25% 0% O mecanismo básico da Análise de Valor Agregado é colocar as 3 dimensões (tempo, custo, escopo) representadas em duas dimensões (valor agregado no tempo) 10 dias = 2 casas = 5.000 horas = R$ 2.500 = 25% do projeto 40 dias = 8 casas = 20.000 horas = R$ 10.000 = 100% do projeto X tempo = Y escopo = Z custo = P% O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas 0 5.000 10.000 15.000 20.000 91

92. 100% 75% 50% 25% 0% O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas 0 5.000 10.000 15.000 20.000 A primeira “curva” é o BCWS (custo orçado do trabalho planejado) 92

93. 100% 75% 50% 25% 0% O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas 0 5.000 10.000 15.000 20.000 A segunda “curva” é o BCWP (custo orçado do trabalho realizado) ** Ou Valor Agregado ** 93

94. 100% 75% 50% 25% 0% O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas 0 5.000 10.000 15.000 20.000 A terceira “curva” é o ACWP (custo real do trabalho realizado) 94

95. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias E a Curva-S ? BCWS A técnica em si é linear. A projeção linear de cada item em um cronograma normalmente resulta em Um gráfico em forma de Curva-S. Isso ocorre por que há menos itens acumulados na porção inicial do projeto e na sua parte final, do que no período intermediário. Quebra de Paradigma 6 95

96. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias E a Curva-S ? BCWS Cada pacote de trabalho em um cronograma é um “grão” na composição de todo o trabalho. A soma dos pacotes distribuída no tempo resulta na Curva S 96

97. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias E a Curva-S ? BCWS A análise consiste em identificar o conjunto de pacotes cujo desvio entre o planejado e o realizado tem maior impacto sobre o projeto. A curva-s depende do agendamento de cada pacote 97

98. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias E a Curva-S ? BCWS O cálculo é realizado a partir das unidades performadas, mas o gestor acompanha “conjuntos” e só precisa entender o detalhe para os itens críticos. 98

99. 100% 75% 50% 25% 0% Alguns indicadores da Análise do Valor Agregado são: • Variação de Custo (CV) • Variação de Prazo (SV) • Índice de Performance de Custo (CPI) • Índice de Performance de Prazo (SPI) • Estes indicadores nascem da análise da situação em projeto do BCWS, BCWP e ACWP. O BCWS é o valor orçado de cada etapa do projeto distribuído no tempo conforme planejamento original. O BCWS tem um valor para cada etapa: - BCWS (10 dias) = R$ 2.500,00 - BCWS (40 dias) = R$ 10.000,00 Assim, o BCWS para o último dia do projeto representa o valor planejado total do projeto (orçamento do projeto). 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias Como é a métrica do Valor Agregado ? BCWS 99

100. 100% 75% 50% 25% 0% Processo de Medição: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) são medidos durante a evolução do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoluído DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 A diferença entre o BCWS e o BCWP indicam a variação no prazo do projeto. Deve-se converter o Escopo para a unidade escolhida para a medição (R$, HH, %) Avanço real = 1 casa = R$ 1.250,00 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias Como é a métrica do Valor Agregado ? BCWS BCWP Data de Status 100

101. 100% 75% 50% 25% 0% Processo de Medição: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) são medidos durante a evolução do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoluído DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 A diferença entre o ACWP e o BCWP indica a variação no custo do projeto. Avanço real = 1 casa = R$ 1.250,00 Custo real = R$ 3.000,00 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias Como é a métrica do Valor Agregado ? BCWS BCWP Data de Status ACWP 101

102. Processo de Medição: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) são medidos durante a evolução do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoluído DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP – ACWP CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP – BCWS SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 102

103. Processo de Medição: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) são medidos durante a evolução do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoluído DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP – ACWP CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP – BCWS SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 103 Embora SV (Schedule Variance / Variação de Prazo) seja uma expressão de TEMPO, o cálculo é realizado em função da UNIDADE ESCOLHIDA para equiparar Escopo, Prazo e Custo. Em geral, a técnica utiliza R$ R$ 1.250,00 equivale a 1 casa ou 5 dias. Assim, um SV = -1.250 (R$) equivale a um atraso de 5 dias.

104. Processo de Medição: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) são medidos durante a evolução do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoluído DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP – ACWP CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP – BCWS SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 SV = BCWP – BCWS A Variação de Prazo (SV) indica (na unidade escolhida) qual é o tamanho do atraso. Se 10 dias planejados valem R$ 2.500 mas o SV atual é -R$ 1.250,00, o projeto tem um atraso estimado de 5 dias. BCWP BCWS 104

105. Processo de Medição: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) são medidos durante a evolução do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoluído DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP – ACWP CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP – BCWS SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 SV = BCWP – BCWS SPI = BCWP / BCWS BCWP BCWS 105 O Índice de Performance de Prazo (SPI) indica o desvio em relação a cada unidade planejada. SPI = 0,50 significa que nosso desempenho em prazo é apenas 50% do originalmente planejado.

106. Processo de Medição: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) são medidos durante a evolução do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoluído DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP – ACWP CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP – BCWS SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 CV = BCWP – ACWP A Variação de Custo (CV) indica, na unidade escolhida, qual é o desvio do custo. Se 10 dias planejados valem R$ 2.500 mas o Valor Agregado atual é R$ 1.250,00, o projeto está com um custo extra De R$ 1.750,00 ACWP BCWP 106

107. Processo de Medição: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) são medidos durante a evolução do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoluído DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP – ACWP CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP – BCWS SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 CV = BCWP – ACWP CPI = BCWP / ACWP O Índice de Performance em Custo(CPI) demonstra o grau de aderência do custo orçado ao real. Um CPI de 0,416 significa que para cada unidade gasta, estamos agregando 0,416 unidades em valor. ACWP BCWP 107

108. 100% 75% 50% 25% 0% Há diversas outras métricas possíveis a partir da Análise de Valor Agregado. A avaliação de qual é o melhor indicador culmina no entendimento da necessidade de cada parte interessada no projeto. 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias Qual é o melhor indicador ? BCWS BCWP Data de Status ACWP Peter Mello R. Delarue Ricardo Vargas CPI ? SPI ? CV ? SV ? ETC ? 108

109. Deve-se executar a Análise de Valor Agregado em Múltiplas EAPs, atendendo assim necessidades distintas entre clientes internos e externos. Quebra de Paradigma 7 109

110. Auxilia na projeção de desvios futuros? 110

111. Auxilia na projeção de desvios futuros? A baixa performance verificada em um Índice de Performance de Custo ou de Prazo da “Fase Engenharia” Pode ser utilizada para projetar desvios de Custo ou De Prazo da “Fase Manufatura?” A melhor projeção é baseada no Cenário REPLANEJADO. Quebra de Paradigma 8 111

112.  Para atividades similares, os desvios registrados podem auxiliar uma projeção futura. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS BCWP Data de Status ACWP 112

113.  Para atividades similares, os desvios registrados podem auxiliar uma projeção futura. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS BCWP Data de Status ACWP 113  Inglês / Português • EVM (Earned Value Management) = GVA (Gerenciamento do valor Agregado) • ACWP (Actual Cost of Work Performed) = CR (Custo Real) • EV (Earned Value or BCWP) = VA (Valor Agregado) • CV (Cost Variance) = VC (Variação de Custo) • CPI (Cost Performance Index) = IDC (Índice de Desempenho de Custo) • SV (Schedule Variance) = VPR (Variação de Prazo) • SPI (Schedule Performance Index) = IDP (Índice de Desempenho de Prazo)

114.  Para atividades similares, os desvios registrados podem auxiliar uma projeção futura. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS BCWP Data de Status ACWP 114  Inglês / Português • EVM (Earned Value Management) = GVA (Gerenciamento do valor Agregado) • ACWP (Actual Cost of Work Performed) = CR (Custo Real) • EV (Earned Value or BCWP) = VA (Valor Agregado) • CV (Cost Variance) = VC (Variação de Custo) • CPI (Cost Performance Index) = IDC (Índice de Desempenho de Custo) • SV (Schedule Variance) = VPR (Variação de Prazo) • SPI (Schedule Performance Index) = IDP (Índice de Desempenho de Prazo)

115.  Para atividades similares, os desvios registrados podem auxiliar uma projeção futura.  Para trabalhos distintos, índices passados podem não ter nenhuma relação com outros resultados. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS BCWP Data de Status ACWP 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS 100% 75% 50% 25% 0% BCWP Data de Status ACWP 115

116.  Para atividades similares, os desvios registrados podem auxiliar uma projeção futura.  Para trabalhos distintos, índices passados podem não ter nenhuma relação com outros resultados. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS 0% BCWP Data de Status ACWP 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS BCWP Data de Status ACWP 100% 75% 50% 25% 0% 116

117.  Um índice para todo o projeto é um indicador de alto-nível;  Torna-se então necessária a aplicação do mecanismo em diversos níveis do projeto, até que se possa identificar corretamente os desvios que afetam a saúde de um projeto. 117

118.  Cada subconjunto de um projeto trará um significado diferente à análise dos indicadores de valor Agregado;  A visão dos mesmos indicadores em múltiplas EAPs também trará novas informações. 118

119.  O mesmo apontamento de avanço em pacotes de trabalho são utilizados em múltiplas visões.  Visões bem construídas são replicadas em diferentes projetos. 119

120. O que é? Que problema resolve? Quais recursos oferece ao Gerente de Projeto? Paulo André, BSEE, MBA, PMP pandre@techisa.srv.br Rio de Janeiro, 2014

121. O Prazo Agregado é um complemento a Análise de Valor Agregado, focado no registro de PRAZOS, com ganhos significativos para o método original em relação a projeções de atrasos e adiantamentos em projetos. Quebra de Paradigma 8 Técnica relativamente nova, de Walter Lipke e traduzida para o Português por Paulo André de Andrade 121

122.  Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA)  Curva S: Linha de Base de Medição de Desempenho (LBMD)  Curva do Custo Real (CR)  Curva do Valor Agregado (VA)  Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC)  Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP)  VPR e IDP o problema do GVA  Solução: Prazo Agregado  Recursos Adicionais 122

123.  Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA)  Curva S: Linha de Base de Medição de Desempenho (LBMD)  Curva do Custo Real (CR)  Curva do Valor Agregado (VA)  Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC)  Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP)  VPR e IDP o problema do GVA  Solução: Prazo Agregado  Recursos Adicionais 123 Português/Inglês • GVA = EVM (Earned Value Management) • CR = ACWP (Actual Cost of Work Performed) • VA = EV (Earned Value or BCWP) • VC = CV (Cost Variance) • IDC = CPI (Cost Performance Index) • VPR = SV (Schedule Variance) • IDP = SPI (Schedule Performance Index)

124. A Linhade Base deMediçãode Desempenho • O Project Charter e o Orçamento são, para a empresa, dois dos mais visíveis artefatos de Projetos. • O plano do projeto, que inclui a LBMD, tem maior visibilidade na equipe do projeto. • O acompanhamento executivo do desenrolar do projeto é simplificado quando se usa a LBMD. 124

125. Conceitode Gerenciamentodo ValorAgregado VC = VPR = R$ 0,00 e IDC = IDP = 1 indicam projeto 100% conforme ao plano! CR = Custo Real DP = Duração Planejada IDC = Índice de Desempenho em Custo IDP = Índice de Desempenho em Prazo LBMD = Linha de Base de Medição de Desempenho ONT = Orçamento No Término TR = Tempo Real VA = Valor Agregado VC = Variação de Custo VP = Valor Planejado VPR = Variação de Prazo (em R$) 125

126. Indicadoresde prazodoGVAem umprojetoatrasado Após DP: • VP = ONT Ao Fim do Projeto: • VA = ONT Então, em projetos atrasados: • VPR = VA – VP = 0 • IDP = ONT/ONT = 1 Consequentemente: • Pelas métricas do GVA o projeto terminou no prazo planejado! Conclusão: • Métricas de prazo do GVA falham em Projetos Atrasados 126

127. PrazoAgregado O PA é o valor em, Unidades de TEMPO, correspondente ao Valor Agregado na curva do Valor Planejado (LBMD) VPcum é a projeção do Vacum na LBMD PA = T(VPcum) Conceito de Prazo Agregado 127

128. PrazoAgregado Vale notar que: 1. O valor do PA é dado em termos de unidades de tempo e não em unidades monetárias 2. O valor máximo do VA é o ONT 3. Se o VA atingir o ONT antes da DP o projeto terminou antes do planejado (adiantado) Conceito de Prazo Agregado 128

129. O PA oferece, sem necessidade de dados adicionais, métricas de prazo válidas p/o GVA: • Variação de Prazo em Unidades de Tempo • Sinalização correta da situação dos prazos Indicadores eficazes • IDPt < 1 => Projeto Atrasado (PA < TR) • IDPt > 1 => Projeto Adiantado (PA > TR) Lembrete: PA ≤ DP (PA = DP => FIM no prazo) PrazoAgregado 129

130.  Preditores  IPPT: Índice de Desempenho em Prazo Para Término  representa a eficiência do desempenho em prazo necessária para o restante do projeto de modo a atingir o plano ou a estimativa [(DP − PA) / (DP − TR)]  DPTF: Duração Planejada para o Trabalho Faltante  [DP – PA]  EINT(t): Estimativa Independente no Término (tempo)  [DP / IDP(t)] ou, mais geral, [TR + (DP − PA) / FD(t)]  VNT(t): Variação no Término (tempo)  [DP − ENT(t)] 130

131.  Análise dos Efeitos da Reparametrização do Projeto  Mudança oficial de orçamento e prazo  Aplicação à Análise do Caminho Crítico  Tratamento do CC pelo PA  Análise de Prazo na Recuperação de Projeto  Avaliação da Estratégia de Recuperação  Gerenciamento de Desempenho com PA  Recomendações de ações gerenciais  Critérios de Decisão e Ações 131

132.  Análise de Rede do Cronograma  Aderência ao Cronograma vs Eficiência de Desempenho  Medição e Indicação da Aderência ao Cronograma  Valor Agregado Efetivo  Impacto do retrabalho 132

133.  LIPKE, W. Valor Agregado – 2009 e-book disponível em www.amazon.com  Sítio do Earned Schedule: visite o link em www.earnedschedule.com 133

134. Resumo dos Indicadores introduzidos nesta apresentação com o tema “Métricas aplicadas ao Planejamento e Controle”

135. 1. Valor Agregado (com base ao preço, ao custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informações extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc) 6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) 135

136. 1. Valor Agregado (com base ao preço, ao custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informações extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc) 6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas 136

137. 1. Valor Agregado (com base ao preço, ao custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informações extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc) 6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) www.gestaodeprojetos.com.br/ss/prazoagregado 137

138. 1. Valor Agregado (com base ao preço, ao custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informações extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc) 6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) 138

139. Consultor e Gerente de Portfólios e Projetos com experiência nos mais diversos segmentos; palestrante internacional e educador. Foi um dos dez primeiros certificados em “scheduling” no mundo pelo Project Management Institute e tem participação ativa em iniciativas do PMI como o padrão em Gerenciamento de Riscos (lançado pelo PMI em 2009); foi o único latino americano convidado a participar do Portfolio Role Delineation Study Group promovido pelo PMI em 2007, em São Francisco (EUA) e ganhador do Eric Jenett Project Management Excellence Award (PMI Best of the Best 2009). Tem trabalhos publicados em diversos seminários incluindo: PMI Global (2007/México, 2008/Austrália, 2008/Brasil), PMI College of Scheduling (Chicago) e outros. peter@br10.net 139