Análise e Simulação de Riscos

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Uma visão de simulações de risco com a criação de três cenários, aplicação do SDPM, entendimento do impacto da Corrente Crítica sobre os resultados e os efeitos da Síndrome do Estudante e Lei de Parkson.

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Análise e Simulação de Riscos

  1. 1. Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP (consultor, Spider Team – Brasil) Jefferson Guimarães, SpP (Eng. Planejamento, Concremat/Petrobras)domingo, 10 de fevereiro de 13
  2. 2. domingo, 10 de fevereiro de 13
  3. 3. Introdução 3domingo, 10 de fevereiro de 13
  4. 4. Introdução O Success Driven Project Management (SDPM) é uma metodologia para o Planejamento e Controle de projetos cujos pilares são o Gerenciamento do Escopo, o Gerenciamento do Tempo, o Gerenciamento dos Custos e o Gerenciamento de Riscos. 4domingo, 10 de fevereiro de 13
  5. 5. O SDPM foi apresentado ao mercado na década de 90, na Rússia, tendo como origem trabalhos realizados por uma equipe de otimização de cronogramas responsável por projetos nas áreas de defesa e pesquisa aero-espacial da extinta União Soviética, ainda entre as décadas de 60 a 80. 5domingo, 10 de fevereiro de 13
  6. 6. O SDPM é utilizado em projetos em diversas regiões da Europa e Ásia, com destaques a Rússia, China, Japão e Países Árabes. Iniciativas inglesas, holandesas e americanas na área de petróleo e gás também utilizam o SDPM. Seus conceitos começam a ser aplicados na área de construção civil na Venezuela e na construção do Gasoduto de Urucu/ Manaus, pela Petrobras. 6domingo, 10 de fevereiro de 13
  7. 7. Similariedades O SDPM desenvolve seus cronogramas com base aos conceitos de task-critical-path e resource-critical-path, hoje conhecidos como Corrente Crítica (Pmbok, 3ª Edição). O SDPM também adota conceitos de buffers (reservas) como descritos no Método da Corrente Crítica desenvolvido por E. Goldratt. 7domingo, 10 de fevereiro de 13
  8. 8. Introdução Diferenças O SDPM estabelece reservas (de tempo e financeiras) a partir da análise em 3 pontos de cada tarefa em seu diagrama de redes, criando um indicador de probabilidade de sucesso ao invés de estabelecer os “pulmões de convergência” e “pulmões de projeto” criados por Goldratt. 8domingo, 10 de fevereiro de 13
  9. 9. 9domingo, 10 de fevereiro de 13
  10. 10. 9domingo, 10 de fevereiro de 13
  11. 11. Cálculo dos buffers para a SDPM Cronograma Crítico 9domingo, 10 de fevereiro de 13
  12. 12. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS • Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ? 10domingo, 10 de fevereiro de 13
  13. 13. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS • Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ? • Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ? 11domingo, 10 de fevereiro de 13
  14. 14. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS • Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ? • Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ? • Quantos lançamentos são necessários para que se possa ter 100% de certeza de se obter no mínimo 3 “Caras” ? 12domingo, 10 de fevereiro de 13
  15. 15. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS 13domingo, 10 de fevereiro de 13
  16. 16. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS 6 lançamentos 3 lançamentos ∞ lançamentos 13domingo, 10 de fevereiro de 13
  17. 17. Estimativas em Tarefas . . . 14domingo, 10 de fevereiro de 13
  18. 18. Estimativas em Tarefas . . . Médias Históricas Registros Limite Técnico Pessimistas 14domingo, 10 de fevereiro de 13
  19. 19. Estimativas em Tarefas . . . Cronogramas baseados em médias históricas ou estimativas em um único ponto não estão preparados a lidar com o acaso. Médias Históricas Registros Limite Técnico Pessimistas 15domingo, 10 de fevereiro de 13
  20. 20. Estimativas em Tarefas . . . Um cronograma crítico possui um grau de confiança baseado em um acordo entre equipe e cliente. Médias Históricas Registros Limite Técnico Pessimistas 16domingo, 10 de fevereiro de 13
  21. 21. • O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos 17domingo, 10 de fevereiro de 13
  22. 22. • O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos 17domingo, 10 de fevereiro de 13
  23. 23. • O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos. 18domingo, 10 de fevereiro de 13
  24. 24. • O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos. 18domingo, 10 de fevereiro de 13
  25. 25. • A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso. Cenário MAIS PROVÁVEL 19domingo, 10 de fevereiro de 13
  26. 26. • O objetivo é permitir a análise da rede formada pelo conjunto de atividades, considerando riscos POSITIVOS e NEGATIVOS, registrando o caso pessimista (duração conservadora) e otimista (limite técnico). Cenário PESSIMISTA 20domingo, 10 de fevereiro de 13
  27. 27. • O cronograma crítico é então o resultado da data limite de cada tarefa, considerando os buffers necessários (tempo/dinheiro) para um índice de confiança estabelecido. Cenário OTIMISTA 21domingo, 10 de fevereiro de 13
  28. 28. Cronograma Crítico 22domingo, 10 de fevereiro de 13
  29. 29. Cronograma Crítico 22domingo, 10 de fevereiro de 13
  30. 30. ÍNDICE DE CONFIANÇA (probabilidade de sucesso) Cronograma Crítico 23domingo, 10 de fevereiro de 13
  31. 31. ÍNDICE DE CONFIANÇA (probabilidade de sucesso) Reservas financeiras e de tempo são negociadas em função dos objetivos estratégicos do projeto. Maior confiança = Menor competitividade Probabilidade de Sucesso 24domingo, 10 de fevereiro de 13
  32. 32. Um cronograma é resultado da duração de suas atividades e o relacionamento (precedências) encontrado em seu diagrama de redes... 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias 25domingo, 10 de fevereiro de 13
  33. 33. Um cronograma é resultado da duração de suas atividades e o relacionamento (precedências) encontrado em seu diagrama de redes... 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias 26domingo, 10 de fevereiro de 13
  34. 34. Um cronograma é resultado da duração de suas atividades e o relacionamento (precedências) encontrado em seu diagrama de redes... 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias 26domingo, 10 de fevereiro de 13
  35. 35. Um cronograma é resultado da duração de suas atividades e o relacionamento (precedências) encontrado em seu diagrama de redes... 3 Dias 5 Dias 5 Dias 22 2 Dias dias 3 Dias 9 Dias Caminho Crítico: Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos 27domingo, 10 de fevereiro de 13
  36. 36. ... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos. 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias 28domingo, 10 de fevereiro de 13
  37. 37. ... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos. 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias Conflito na rede em decorrência de recursos limitados 29domingo, 10 de fevereiro de 13
  38. 38. ... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos. 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias 30domingo, 10 de fevereiro de 13
  39. 39. ... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos. 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 30domingo, 10 de fevereiro de 13
  40. 40. ... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos. 3 Dias 5 Dias 5 Dias 27 2 Dias dias 3 Dias 9 Dias Corrente Crítica: Recursos e Precedências determinam o cronograma 31domingo, 10 de fevereiro de 13
  41. 41. Caminho Crítico Corrente Crítica 32domingo, 10 de fevereiro de 13
  42. 42. Caminho Crítico Corrente Crítica 32domingo, 10 de fevereiro de 13
  43. 43. O Indicador de Probabilidade de Sucesso de um projeto leva em consideração a criação de 3 cenários ... Otimista: durações menores e 2 recursos disponíveis 33domingo, 10 de fevereiro de 13
  44. 44. O Indicador de Probabilidade de Sucesso de um projeto leva em consideração a criação de 3 cenários ... “Provável”: durações prováveis e 2 recursos disponíveis 34domingo, 10 de fevereiro de 13
  45. 45. O Indicador de Probabilidade de Sucesso de um projeto leva em consideração a criação de 3 cenários ... Pessimista: durações maiores e apenas 1 recurso 35domingo, 10 de fevereiro de 13
  46. 46. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62% Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71% Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1% Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18% 36domingo, 10 de fevereiro de 13
  47. 47. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62% Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71% Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1% Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18% 37domingo, 10 de fevereiro de 13
  48. 48. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62% Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71% Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1% Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18% 38domingo, 10 de fevereiro de 13
  49. 49. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62% Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71% Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1% Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18% 39domingo, 10 de fevereiro de 13
  50. 50. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62% Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71% Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1% Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18% 40domingo, 10 de fevereiro de 13
  51. 51. Para aplicar o SDPM, escolhe-se o cronograma Otimista ou “Provável” como meta para a equipe. O cronograma crítico negociado estabelece as reservas necessárias. Metas fortes combatem a Síndrome do Estudante e a Lei de Parkinson Cronograma Otimista x Cronograma Crítico 41domingo, 10 de fevereiro de 13
  52. 52. Síndrome do Estudante • Fenômeno em que verificamos que as pessoas tem a tendência de esperar até que as tarefas se tornem urgentes para iniciá-las, consumindo a reservaModelo baseado em [Finocchio], página 26 de segurança. 42domingo, 10 de fevereiro de 13
  53. 53. Síndrome do Estudante Mediana Limite Cronograma CríticoModelo baseado em [Finocchio], página 26 Segurança Ações Planejadas 43domingo, 10 de fevereiro de 13
  54. 54. Síndrome do Estudante Mediana Limite Cronograma CríticoModelo baseado em [Finocchio], página 26 Segurança Síndrome do Estudante Desperdícios Esforço inicial Atrasos 43domingo, 10 de fevereiro de 13
  55. 55. Lei de Parkinson • O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26 Planejado 45domingo, 10 de fevereiro de 13
  56. 56. Lei de Parkinson • O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26 Planejado DIA 1 DIA 2 47domingo, 10 de fevereiro de 13
  57. 57. Lei de Parkinson • O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26 Planejado DIA 1 DIA 2 DIA 3 48domingo, 10 de fevereiro de 13
  58. 58. Lei de Parkinson • O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26 Planejado DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 49domingo, 10 de fevereiro de 13
  59. 59. 50domingo, 10 de fevereiro de 13
  60. 60. ATITUDE: Gerenciamento Ativo de RISCOS “Não considerar riscos é uma atitude que encontramos em crianças. Projetos devem ser feitos por adultos.” (Edward Fern) “O caminho do risco é o SUCESSO. O do acaso, é a SORTE.” (Raul Seixas, Caminhos) 51domingo, 10 de fevereiro de 13
  61. 61. ATITUDE: Gerenciamento Ativo de RISCOS • Em SDPM, utilizamos a identificação, análise e resposta a riscos como mecanismo para a criação dos cenários que nos permitem estabelecer o Cronograma Crítico. • Os cenários são utilizados nas simulações e para se determinar as metas de projeto. 52domingo, 10 de fevereiro de 13
  62. 62. ATITUDE: Gerenciamento Ativo de RISCOS • O indicador de probabilidade de sucesso: • Melhora quando os tempos das atividades são inferiores ao previsto no cronograma crítico; • Piora quando Murphy, Parkson ou a Síndrome de Estudante atrasa as tarefas além da curva de confiança pré-estabelecida. 53domingo, 10 de fevereiro de 13
  63. 63. ATITUDE: Gerenciamento Ativo de RISCOS • O indicador de probabilidade de sucesso: • Leva em consideração não apenas os eventos passados, mas a tendência dos mesmos; • Considera o impacto do diagrama de rede e disponibilidade de recursos em contínuas simulações. 54domingo, 10 de fevereiro de 13
  64. 64. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso 55domingo, 10 de fevereiro de 13
  65. 65. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação: dia 03/01 O relatório de início de projeto, com 1 dia de atraso para o seu início e produtividade de 90% em relação ao esperado reflete na redução da Probabilidade de Sucesso. 56domingo, 10 de fevereiro de 13
  66. 66. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso 57domingo, 10 de fevereiro de 13
  67. 67. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação: dia 06/01 A probabilidade de sucesso reflete o aumento de produtividade. 58domingo, 10 de fevereiro de 13
  68. 68. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação: dia 06/01 Atividades acontecem próximo ao cronograma otimista, aumentando as reservas. 59domingo, 10 de fevereiro de 13
  69. 69. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso 60domingo, 10 de fevereiro de 13
  70. 70. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Término previsto (OTIMISTA) 61domingo, 10 de fevereiro de 13
  71. 71. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Novo Término Calculado (Monitoramento) 62domingo, 10 de fevereiro de 13
  72. 72. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Meta de Projeto * * o cronograma atual está perigosamente próximo a meta, refletindo no indicador de probabilidade de sucesso 63domingo, 10 de fevereiro de 13
  73. 73. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso 64domingo, 10 de fevereiro de 13
  74. 74. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação: dia 15/01 Produtividade atual e reservas indicam aumento na probabilidade de sucesso 65domingo, 10 de fevereiro de 13
  75. 75. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  76. 76. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  77. 77. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: Diagrama de Rede 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  78. 78. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  79. 79. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  80. 80. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos Simulações com estimativas em 3 pontos 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  81. 81. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos Simulações com estimativas em 3 pontos Tendências & Probabilidades de Sucesso 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  82. 82. Dúvidas ? 67domingo, 10 de fevereiro de 13
  83. 83. Referências Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc. Finocchio Jr., José. Soler, Alonso “Gerenciamento de Projetos usando o Método da Corrente Crítica”. Curso em Powerpoint realizado pela J2DA em junho, 2007. Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press. Guimarães, Jefferson. Mello, Peter. Mostra Tic 2007 - Corrente Crítica: Aplicação ao Gasoduto de Urucu/Manaus. Retrieved 06/01/07 from http://br10.net/tocmanaus [MostraTic] Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,” 4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001. Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management Software”, 3rd PMI Europe Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, 12-14 June 2000. Liberzon Vladimir. 1996. “Resource Management and PMBOK.” Proceedings of the 27th Annual PMI 1996 Seminars & Symposium, Boston. PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2000. Textos, simulados e exemplos disponíveis em http://www.spiderproject.com.br 68domingo, 10 de fevereiro de 13
  84. 84. Obrigado ! peter.mello@spiderproject.com.br – Peter Mello jeffguima@yahoo.com.br – Jefferson Guimarães 69domingo, 10 de fevereiro de 13

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