Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Náhledové PDF - prvních 30 stran Budoucnost organizací

1,488 views

Published on

Viz: https://www.peoplecomm.cz/budoucnost-organizaci

Published in: Business
  • D0WNL0AD FULL ▶ ▶ ▶ ▶ http://1lite.top/ai5aE ◀ ◀ ◀ ◀
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Náhledové PDF - prvních 30 stran Budoucnost organizací

  1. 1. Frederic Laloux Budoucnost organizací
  2. 2. REJSTŘÍK KLÍČOVÝCH STRUKTUR A PRAKTIK Struktura Organizační struktura 65, 67, 69, 319 Podpůrný personál 71 Projektové týmy a pracovní skupiny 83, 89 Správní rada / Vlastníci 251, 300 Lidské zdroje Nábor 160, 174, 219 Adaptace 176 Školení a koučing 178 Team building 147, 154, 159 Pracovní doba 181 Funkce / Popisy práce 90, 180 Cíle 212 Zpětná vazba a řízení výkonnosti 123, 125, 183 Odměňování 129 Povyšování / Střídání míst 114, 180 Propouštění 126, 187 Každodenní život Kanceláře 86, 146, 167 Porady 162 Rozhodování 99, 103 Řešení konfliktů 112, 165 Informační toky 110, 216 Kultura / Hodnoty 147, 151, 225 Podpora komunity / Prostor k zamyšlení 154, 159 Zásadní organizační procesy Cíle / Strategie 195, 199, 202, 207 Inovace / Vývoj produktů 208 Prodej / Marketing 208, 212 Nákup / Investice 106 Rozpočty / Kontrola 80, 209 Financování 251 Ekologické a sociální řízení 169 Řízení změn 103, 214
  3. 3. Prohlásili o Budoucnosti organizací „Průkopnické! Průlomové! Brilantní! Nejlepší kniha o  uspořádání organizací a modelech vedení, jakou jsem za poslední roky četla. Udržitelnost? Angažova- nost zaměstnanců? Inovace? Tento elegantní a úsporný způsob práce tyto aspi- race lehce naplňuje a překračuje tradiční metody řízení tím, že do práce vkládá srdce a duši, bez zbytečných vymyšleností. Stejně jako u Zenu, naučit se zasaho- vat méně do práce jiných vyžaduje sebedisciplínu a tato kniha ukazuje, jak se vám, vaší organizaci, vašim podílníkům i celému světu vrátí, když ponecháte věcem přirozený průběh.“ Jenny Wadeová, Ph.D., autorka knihy Changes of Mind „Lidé se mě už nějakou dobu ptají, jak by vlastně vypadaly organizace »řádu 5.0« nebo »druhého stupně«. Kniha Frederica Lalouxe vychází s rozsáhlého výzkumu a představuje výsledky, které jsou odpovědi na tuto otázku zatím nejblíže. Je to skutečně podnětné a inspirativní čtení!“ Robert Kegan, profesor Harvardovy univerzity a autor knihy In Over Our Heads „Kniha jako je Budoucnost organizací se objevuje pouze jednou za desetiletí. Komplexní a brilantní ve svém záběru. Je ekvivalentem knihy Jak z dobré firmy udělat skvělou pro osvícenější věk. To, co odhaluje o principech fungování organi- zací v budoucnosti, je vzrušující a zároveň plné naděje.“ Norman Wolfe, autor knihy The Living Organization „Komplexní a vysoce praktický popis nově vznikajícího pohledu na byznys. Najdete tu vše, co potřebujete vědět pro vytvoření organizace na základě nového modelu!“ Richard Barrett, předseda a zakladatel organizace Barrett Values Centre
  4. 4. „Frederic Laloux prokázal znamenitou službu všem lidem v podnikání. Objevil novou, lepší budoucnost organizací tím, že detailně a použitelně popsal dnešní skutečně nejlepší postupy.“ Bill Torbert, autor knihy Action Inquiry „Lalouxova »Tyrkysová organizace« je prozatím nejblíže modelu, který já nazý- vám »organizací s vědomím«, tedy organizací a kulturou, které nejenže vychá- zejí ze vznikajícího rámce kolektivního myšlení, ale pomáhají jeho utváření. Mohla by sloužit jako most, po němž se lidstvo vědomě dostane na novou úroveň myšlení, která pomůže ve světě fungovat všem.“ John Renesch, futurista, zakladatel organizací FutureShapers a LLC a autor 14 knih, včetně The Great Growing Up „S exponenciálně narůstajícím tempem změn začínají vymírat zastaralé způsoby organizování a vzdělávání, které kladly důraz na efektivitu a opakování. Frede- ric Laloux je jedním z mála lídrů v oblasti řízení, který se zabývá tím, co přijde dál. A to, co přijde, bude diametrálně odlišné.“ Bill Drayton, zakladatel firmy Ashoka: Innovators for the Public
  5. 5. 9 PŘEDMLUVA Toto je velmi důležitá kniha, významná v mnoha ohledech, jak díky průkopnic- kému výzkumu, poznatkům, zásadám a návrhům, které přináší, tak díky množ- ství neméně důležitých otázek, jež nastoluje. Je nepochybně jedním ze skutečně průkopnických počinů, kterých v této oblasti začínáme vídat stále více. V oblasti, jež se zabývá hlubokými změnami v  uvažování, kultuře a  společenských sys- témech, které se začínají projevovat ve stále větší míře v této fázi lidské (a také kosmické) evoluce. Práce Frederica Lalouxe se zaměřuje především na hodnoty, praktiky a  struktury organizací – malých i  velkých –, které podle všeho stojí na základech mimořádné proměny ve způsobu lidského uvažování, jež se začíná projevovat po celém světě. Nabízí zde detailní a praktický popis – v podstatě by se dalo říci přímo příručku – pro lidi, kteří mají pocit, že momentální model řízení je nanejvýš omezující, a touží založit způsob fungování organizací na vyšších for- mách uvažování, ale nevědí, zda je to proveditelné a jak konkrétně na to. Tato knížka je velmi praktická, ale nenechte se zmýlit, má solidní základy v evoluční a vývojové teorii. Už po tři dekády se objevují knihy, které popisují proměnu ve způsobu lidského uvažování, a to nejen v organizacích, ale ve spo- lečnosti obecně. Mezi jinými šlo třeba o tak průkopnické práce jako The Aquarian Conspiracy, The Turning Point, The Greening of America (Spiknutí Vodnářů, Bod obratu, Zelenání Ameriky) a další. Je tu ovšem jeden zásadní, podstatný rozdíl. Vývojové studie s rostoucí jistotou naznačují, že co se dříve považovalo za jediný velký posun v uvažování a kultuře, který měl proběhnout v posledních 40 až 50 letech, byly ve skutečnosti dva různé posuny, které přišly po sobě. Ty jsou nazývány různě – pluralistický a integrální, individualistický a autonomní, relativistický a systé- mový, HumanBond a Flexflow, zelený a tyrkysový, řád 4.5 řád 5.0. Jak odborníci na vývoj zjišťují, jsou tyto dvě proměny jen posledními v celé dlouhé řadě vývojo- vých stupňů lidského uvažování, které lze označit mírně poupravenou terminolo- gií Jeana Gebsera jako archaické, magické (kmenové), mytické (tradiční), racionální (moderní), pluralitní (postmoderní) a integrální (postpostmoderní). Každá z těchto fází vývoje obsáhla lidstvo jako celek a dnes se tato evoluce znovu opakuje u každého člověka, když od dětství prochází postupným vývojem přes všechny tyto fáze a obvykle pokračuje až na tu, která představuje stáva- jící průměr jeho kultury (přičemž někteří lidé mohou dosáhnout pouze některé z nižších úrovní, ale také vyšší úrovně). Každá z těchto obecných fází má spe- cifický soubor hodnot, potřeb, motivací, morálních zásad, pohledů na  otázky světa, struktur ega, typů společnosti, kulturních systémů a dalších základních rysů. Poslední dvě z této série evolučních úrovní, které jsem zmiňoval, proběhly
  6. 6. 10 postupně. Pluralitní fáze se začala objevovat koncem 60. let 20. století a byla znám- kou nástupu postmodernismu. Druhá, integrální fáze je stále teprve v počátcích, ale naznačuje nástup nové fáze, ať už bude její definitivní pojmenování jakékoliv, která se posunuje za základní principy postmodernismu. Zásadní rozdíl, na který jsem poukazoval, je tento: většina dřívějších knih, které zvěstovaly proměnu společnosti, hovoří z pozice postmoderny a na lid- skou evoluci se dívají poněkud zjednodušeně. Lalouxova kniha naproti tomu vychází z integrálního pohledu a komplexnějšího chápání evoluční a vývojové teorie a systému, který se v integrální teorii nazývá AQAL (all quadrants, all levels neboli všechny kvadranty, všechny úrovně). Postmodernismus, jak naznačuje samotný termín, je obecná fáze lidského vývoje, jež nastoupila po obecné fázi modernismu (v mnoha případech ostře kri- tizované), která se v západní civilizaci objevila s příchodem renesance a následně se plně rozvinula v období osvícenství – „věku rozumu a revoluce“. Moderna osví- cenství přinesla posun uvažování nad předchozí vývojové stadium myticko-ná- boženských tradic, kde byla Bible jediným zdrojem absolutní a nezpochybnitelné pravdy; lidé měli jediného Spasitele a nikdo nemohl „dojít spásy než skrze Svatou matku církev“, jejíž dogmata určovala, co je pravda, ve všech oblastech od umění a společenských norem po duchovní a vědecké otázky. Díky osvícenství nahradila monarchii zastupitelská demokracie, svoboda nahradila otroctví (během období pouhých sta let od roku 1788 do roku 1888 bylo otroctví postaveno mimo zákon a  odstraněno ze všech racionálně-průmyslových společností na  světě, což bylo poprvé, kdy k tomu došlo v jakémkoliv typu společenského zřízení v historii lid- stva); moderní věda založená na experimentech nahradila coby „zdroj pravdy“ mytické a náboženské systémy. Došlo také k tomu, co Weber nazval „diferenciací hodnotových sfér“, tedy k oddělení sfér umění, morálky a vědy od dogmat církve, jejíž představitelé odmítali byť jen pohlédnout do okuláru Galileova teleskopu. Tyto sféry měly nyní novou svobodu objevovat vlastní pravdy a k nebi se namísto rukou sepjatých k modlitbě upřely napřed stovky a poté tisíce očí a zvídavých myslí v rámci exploze zkoumání toho, co dnes nazýváme „moderní vědou“ – geo- logie, fyziky, chemie, biologie, psychologie a sociologie. Moderní věda byla tak úspěšná, že ostatní zásadní oblasti lidské existence a vědění – od umělecké po morální – začal prostupovat a kolonizovat scienti- smus (tedy přesvědčení, že věda a jen věda může přinášet skutečnou pravdu). „Důstojnost modernismu“ (odlišení sfér hodnot) se brzy propadla do „tragédie modernismu“ (odtržení sfér hodnot), jejímž výsledkem bylo to, co Weber nazval „vesmírem bez kouzla“. Tento stav přetrvával po nějakých 300 let. Byla to směsice obrovských pokroků a  neuvěřitelných objevů v  oblasti vědy, které však doprovázel redukcionismus a vědecký materialismus, který postavil všechny ostatní oblasti zájmu do pozice irelevantních, zastaralých, dětinských a překonaných. „Sociální darwinismus“ – tedy myšlenka přežití nejsilnějších vztažená na veškeré aspekty lidského života – se začal vkrádat do všech humanistických oborů, etiky, politiky a také dvou hlavních nových ekonomických systémů – kapitalismu a  socialismu. Vědecký materiali-
  7. 7. 11 smus – názor, že veškeré jevy ve vesmíru (včetně vědomí, kultury a kreativity) lze zjednodušit na jednotlivé atomy a jejich vzájemné působení, které lze poznat jen prostřednictvím vědeckých metod – a obecně liberální politika, jež takovéto názory doprovází, převládaly na společenské scéně po další tři staletí. Nadvláda vědeckého materialismu začala být ve větším a agresivnějším roz- sahu napadána teprve v 60. letech 20. století, kdy pro mnohé přestaly být přijatel- nými nejen jeho zásady, které byly do značné míry kulturními výtvory, nikoliv nějakými nezpochybnitelnými pravdami, ale také všechny přežívající nedůstojné zbytky myticko-náboženské minulosti (z  nichž některé modernismus vyřešil, ale jiné naopak zhoršil). Mezi tyto nešvary patřily například útlak žen a men- šin, toxické ničení přírody a životního prostředí, nerovnoprávnost ve společnosti a  samotná nadvláda materialismu. Tyto všechny neduhy se pokoušel vyléčit postmodernismus. Odborníci na vývoj zjistili, že tento nový směr přinesla hlavně nová, složitější a vyvinutější evoluční fáze lidského uvažování (jež je označována různými termíny, například pluralitní, individualistická, relativistická či postmo- derní). Neznamenalo to ovšem, že veškeré zásady a tvrzení postmodernismu byly pravdivé. Pouze vycházely ze způsobu uvažování, který byl složitější, rafinova- nější, otevřenější a zahrnoval více pohledů než typický přístup formální raciona- lity modernismu (a moderní fáze vývoje jedinců v současnosti). Tato nová, otevřenější fáze vývoje stála za první vlnou publikací, které přišly s tvrzením, že probíhá nová a plošná proměna lidského uvažování. Tyto knihy, které se začaly objevovat v 70. a 80. letech 20. století, z nichž některé jsem zde již jmenoval, obvykle obsahovaly výrazné diagramy se dvěma sloupci. Jeden sloupec představoval „starý model“, který byl „analyticko-divizionistický“, „newtonov- sky-karteziánský“, „abstraktně-intelektuální“, „fragmentovaný“, „maskulinní“ a který byl představován jako původce veškerých problémů lidstva, od nukleár- ních zbraní po zubní kaz. V kontrastu s ním byl uváděn druhý sloupec, „nový model“, který byl „organický“, „holistický“, „systémový“, „inkluzivní“ a „femi- ninní“ a který byl zdrojem radikální spásy a zázračného osvobození od veškerých našich neduhů. Navíc byly tyto dvě možnosti – starý a nový model – představo- vány jako ty jediné, které má lidstvo k dispozici. V lehké antitezi byly podle tohoto přístupu všechny předchozí fáze (například kmenová) jen staršími verzemi tohoto „nového modelu“, které zničila agresivní fáze moderního „starého modelu“. Z velké části byly tyto knihy dílem spisovatelů z poválečné generace doku- mentujících proměnu, kterou kolem sebe zaznamenávali. Popisovali tu společnost, v níž se k pozůstatkům magické, mytické, a racionální fáze postupně přimíchával nový, postracionální neboli postmoderní model, ke kterému měli jako první gene- race ve větším měřítku přístup právě tito příslušníci silných poválečných ročníků. (V dnešních západních společnostech tvoří přibližně 20 % populace zástupci plu- ralitní/postmoderní úrovně, od 30 do 40 % zástupci moderní/racionální úrovně, mezi 40 až 50 % lidé na mytické a 10 % na magické úrovni.) Všechny tyto rané knihy mají společných několik prvků. Tím, že lidem dávají jen dvě možnosti – starý a nový model –, svalují vinu za veškeré neduhy lidstva jen a pouze na model moderny a osvícenství, což zásadním způsobem pokřivuje
  8. 8. 12 skutečnost, tedy fakt, že většina skutečně ohavných kulturních problémů je výsled- kem mytické struktury – od etnocentrických „vyvolených národů“ přes útlak žen a otroctví po většinu válek a ničení životního prostředí. V některých případech byla k těmto mytickým motivacím přidána moderní technologie, což ještě zná- sobilo jejich nebezpečnost (třeba holokaust, což nebyl produkt moderní morálky zaměřené na svět, která považuje všechny lidi za rovné, bez ohledu na rasu, barvu pleti, pohlaví či vyznání, nýbrž mytického etnocentrismu, který věří ve „vyvolené národy“, jež mají právo potírat „nevěřící“ i smrtí, a běžným prostředkem bývá určitá forma džihádu, od  misionářského obracení na  pravou víru po  křižácké výpravy). V mnoha případech pracovala moderna na ukončení těchto mytických etnocentrických zvěrstev (jako například otroctví, a hojně propagovala toleranci, což bývala v předchozích fázích jen velmi vzácně vídaná ctnost), ale postmoderna vinila modernu (a hodnoty racionálního osvícenství) ze všech těchto zlořádů, což v mnoha oblastech situaci naopak výrazně zhoršilo. V  jiných záležitostech ovšem přinesla postmoderna se svým otevřenějším a složitějším úhlem pohledu pokroky nejen v oblasti vědy, ale také zásadní obrat v přístupu a zaměření na všechny ostatní disciplíny (přestože občas zacházela až příliš daleko a tvrdila, že neexistuje žádná pravda, jen různé výklady). Její vyšší úroveň morálního přístupu také umožnila rozkvět nejrůznějších hnutí za práva gayů a lesbiček, práva hendikepovaných a také za záchranu životního prostředí. Byly to právě tyto pokroky, které oslavovaly knihy o  tomto „novém modelu“. Můžeme ovšem jejich autorům skutečně vyčítat, že se nechávali často unést vývo- jem, který pozorovali, a předpokládali, že svět jako celek směřuje k masovému přijetí tohoto „nového modelu“, ale nepovšimli si, že tato fáze byla jednoduše čtvr- tou nebo pátou zásadní proměnou myšlení v historii lidstva a jednoduše se zařadí na své místo po boku těch ostatních, namísto toho, aby je nahradila? Tato fáze stále sdílela mnoho rysů s těmi předchozími – které byly všechny podle Maslowa motivovány „nedostatkovými potřebami“ a které by následovníci Clarea Gravese nazvali „první úrovní“. Avšak tehdejší odborníci na vývoj si začali všímat něčeho, co bylo zpočátku matoucí, a pak doslova ohromující. Mezi lidmi, kteří se vyvinuli do postmoderní/ /pluralitní fáze, začala malá část, okolo dvou až tří procent, vykazovat rysy, jež byly v lidské historii dosud doslova nebývalé. Graves nazval objev této ještě novější úrovně „kolosálním skokem ve  významu“ a  Maslow to označoval za  nástup „růstových hodnot“. Zatímco všechny předchozí fáze (magická, mytická, racio- nální i pluralitní) fungovaly na základě pocitu nedostatku, nouze a slabin, tato nová úroveň – kterou odborníci začali nazývat různě, „integrální“, „autonomní“, „inkluzivní“, „systémová“ nebo fáze „druhé úrovně“ – vycházela z pocitu všu- dypřítomné hojnosti, jako by svět oplýval nevyčerpatelnými zdroji dobra, pravdy a krásy. Bylo to, jako by někdo na psychologický účet této fáze vložil miliardy dolarů a ona netoužila po ničem jiném než se o ně se všemi podělit. Byla tu také další věc. Zatímco všechny předchozí úrovně měly pocit, že pouze jejich pravdy a  hodnoty jsou ty jediné správné pravdy a  hodnoty a  všechny ostatní jsou buď na omylu, nebo rovnou praštěné, tato nová, integrální fáze usou-
  9. 9. 13 dila, že všechny předchozí jsou svým způsobem pravdivé, platné a užitečné a že všechny mají co nabídnout. Všechny jsou podle ní „pravdivé, ale neúplné“. A tak – přestože se postmoderní/pluralitní fáze chtěla považovat za „všeobjímající“ – stále se jí v podstatě hnusily racionální a mytické hodnoty, a teprve integrální fáze je skutečně přijala či jim udělala prostor ve svém pohledu na svět. Poprvé v historii lidstva se objevila skutečně otevřená a neodsuzující úroveň uvažování. A to sku- tečně změnilo vše. Zpočátku pomalu, ale se zrychlující se tendencí začala se objevovat další generace knih o „novém modelu“. Mezi jejich autory se řadí průkopníci, jako jsou James Mark Baldwin a Jean Gebser, ke kterým se posléze přidali filozo- fové, psychologové a teologové, mezi řadou jiných třeba Jürgen Habermas, Abra- ham Maslow, Bede Griffiths, Wayne Teasdale, Allan Combs i já sám. Na rozdíl od první vlny knih o „novém modelu“ obsahovala tato druhá vlna mnohem složitější psychologickou složku, jež zahrnovala nejméně čtyři nebo pět různých fází vývoje (v některých případech až 9 či 10, ale rozhodně více než dvě možnosti „starého“ a „nového modelu“ předchozí vlny). Navíc k těmto úrovním vývoje přidaly tyto knihy i pohledy na různé vývojové linie, například na různé typy inteligence, které působily v  těchto úrovních (například kognitivní, emoční, morální, kinestetická, spirituální a  další inteligence). Také našly prostor pro integraci vědy a spirituality a nepokoušejí se zredukovat jedno na druhé (tedy neberou spiritualitu jako něco vědecky vysvětlitelného pomocí kvantové mecha- niky nebo neuroplasticity mozku; ani netvrdí, že veškerou vědu lze redukovat na mystickou úroveň), namísto toho považují obě tyto domény za nezjednodu- šitelné a zásadní. Všechny tyto knihy se na první vlnu „nového modelu“ dívají tak, že v podstatě popisují postmoderní/pluralitní fázi a nezahrnují následnou integrální/systémovou fázi. Kniha Frederica Lalouxe zcela zřejmě náleží do této druhé vlny knih. V tom ale její význam nespočívá. V posledních dvou desetiletích se začaly knihy stále více zaměřovat na nějaký „nový model“ pro oblast byznysu (většinou to byly knihy první vlny, i když se objevilo i pár publikací tohoto typu z vlny druhé). Na rozdíl od všech ostatních, s nimiž jsem měl možnost se seznámit, však Lalou- xova kniha probírá všechny čtyři kvadranty (které budou osvětleny dále), nej- méně pět úrovní lidského uvažování a kultury, několik různých vývojových linií či typů inteligencí a řadu typů struktury organizací, od magické přes mytickou, racionální a pluralitní až po integrální. Pozornost se zde zaměřuje samozřejmě především na tu poslední, vznika- jící integrální fázi v detailním a sofistikovaném popisu organizací, které jsou podle všeho založeny na rysech odpovídajících této integrální úrovni uvažování, včetně pohledu na svět jednotlivců, kulturních hodnot, individuálního i kolek- tivního chování, sociálních struktur, procesů a praktik. Právě toto dělá z této knihy skutečně průkopnické dílo. Možná by zde bylo namístě stručné vysvětlení pojmů „kvadranty, úrovně a linie“. Jak Laloux naznačuje, tyto technické aspekty převzal z mé integrální teo- rie,kterána základěvýzkumustovekpremoderních,modernícha postmoderních
  10. 10. 14 kultur a různých map lidského uvažování a kultur, jež vytvořily, přišla s výsled- kem, který by mohl být považován za „všeobecnou mapu“ lidské povahy. Tato mapa vznikla rozložením všech těchto jednotlivých map na  pomyslný stůl a jejich vzájemným překrytím tak, aby se vyplnila jakákoliv „bílá místa“ těch ostatních. Výsledná mapa tak skutečně pokrývá všechny základní rozměry, úrovně a linie lidského vývoje, které představují zásadní potenciál všech lid- ských bytostí. V  tomto rámci je pět základních rozměrů – kvadranty, úrovně vývoje, linie vývoje, úrovně myšlení a typy. Jako kvadranty jsou označovány naše čtyři základní typy pohledu na jakýkoliv fenomén – vnitřní a vnější aspekt individuálního a kolektivního pohledu. Tyto tedy mohou být využity k označení různých „prostorů“ v rámci vnímání jednot- livce. „Vnitřní individuální prostor“ člověka – „já“ – zahrnuje subjektivní myšlenky, emoce, pocity, vize, nápady a zážitky. „Vnitřní kolektivní prostor“ – „my“ – zahrnuje subjektivní společensky sdílené hodnoty, jazyk, normy, etiku a specifické pojetí „kultur“ a  „subkultur“. „Vnější individuální prostor“ jedince – „to“ – zahrnuje „objektivní“ nebo „vědecká“ fakta a data o našem organismu – limbický systém, plíce, ledviny, srdce, úroveň dopaminu, serotoninu, glukózy atd. Kromě těchto „objektivních“ faktorů zahrnuje také chování. „Vnější kolektivní prostor“ – „oni“ – zahrnuje sociální praktiky a pravidla, ekologické systémy, technicko-ekonomické režimy, externí vztahy atd. Skrze tuto optiku čtyř kvadrantů se můžeme dívat nejen na lidské bytosti, ale na veškeré jejich aktivity, disciplíny a organizace, což vždy přináší poučné výsledky. Podle integrální teorie každé skutečně zevrubné poznání čehokoliv vyžaduje pohled ze všech těchto úhlů, tedy z pozice první osoby („já“), druhé osoby („ty“ a „my“) a třetí osoby („to“ a „oni“). Většina oborů lidského pozná- vání využívá jen jeden nebo dva z těchto kvadrantů a buď ignoruje, nebo dokonce popírá existenci těch zbylých. Tím pádem je třeba obor zkoumající lidské uvažo- vání a vědomí rozdělen na jedny, kteří se domnívají, že vědomí je otázkou pro- cesů výhradně horního pravého kvadrantu neboli objektivního „to“ (tedy mozku a jeho činnosti), zatímco druzí jsou přesvědčeni, že samo vědomí je základem (levý horní kvadrant subjektivního „já“) a vše ostatní (jako třeba mozek) z něj vychází. Integrální teorie tvrdí, že oba tyto pohledy jsou správné, tedy že tyto dva kvadranty (spolu se zbývajícími dvěma) existují současně a  vzájemně se ovlivňují jako souvztažné aspekty jednoho Celku. Snažit se zjednodušit všechny čtyři kvadranty do jediného vede ke „kvadrantovému absolutismu“, což je ubohá forma redukcionismu, která spíše zamlžuje, než vyjasňuje, zatímco pohled na to, jak u všech čtyř kvadrantů dochází k postupnému vývoji, „tetra-evoluci“, vrhá nové světlo na dávné rébusy vědy (od problematiky těla a duše přes vztah vědy a spirituality po mechanismy samotné evoluce). Laloux svědomitě zahrnuje všechny čtyři kvadranty i detailní popisy toho, jak se projevují v různých typech organizací, přičemž se opět soustřeďuje na prů- kopnickou integrální fázi. Uvádí: „Model čtyř kvadrantů ukazuje, jak hluboce jsou provázány přístup [horní levý kvadrant neboli »já«], kultura [spodní levý kvadrant neboli »my«], chování [horní pravý kvadrant neboli »to«] a systémy
  11. 11. 15 [spodní pravý kvadrant neboli »oni«]. Změna v jedné oblasti se projeví v ostat- ních třech.“ Dále poukazuje na to, že mytické a moderní teorie organizace se soustřeďují na „tvrdá“ vnější fakta (dva pravé kvadranty) a postmoderní přístup sice představil vnitřní svět přístupu a kultury (dva levé kvadranty), ale často zašel do extrémů, jak se to postmodernismu obecně stávalo, a tvrdil, že důležitá je pouze kultura. Jen integrální organizace záměrně a vědomě zahrnují všechny čtyři kvadranty (podobně jako sama Lalouxova kniha je jednou z mála, které do svého výzkumu zahrnují všechny čtyři kvadranty). Mnoho integrálních spi- sovatelů si sice plně uvědomuje existenci všech čtyř kvadrantů, ale zaměřuje se pouze na levé kvadranty úrovní myšlení a pohledů na svět a vynechává pravé kvadranty chování, procesů a praktik, které jsou nutné pro vývoj integrálních levých rozměrů. Laloux například uvádí, že kultura integrálních organizací (spodní levý kvadrant „my“) vychází především z  integrálního vzoru členů organizace, kteří zde mají morální autoritu (horní kvadrant), a  z  příslušných struktur, procesů a praktik (tedy spodního pravého kvadrantu „oni“). Pokud jde o úrovně a linie vývoje, Laloux říká: „Při svém výzkumu [mnozí odborníci] shodně zjišťovali, že lidská evoluce probíhá ve fázích. Naše znalosti o fázích lidského vývoje jsou nyní velmi rozsáhlé. Dva odborníci – Ken Wilber a Jenny Wadeová – odvedli obrovský kus práce při porovnávání všech hlavních modelů těchto vývojových fází a objevili jasně zřetelné tendence. (...) Při svém označování těchto fází jsem si vypůjčil fakta a termíny od mnoha odborníků, primárně z metaanalýz Jane Wadeové a Kena Wilberta. U každé z fází zmíním její různé aspekty – převládající pohled na svět, kognitivní a morální vývoj.“ Laloux také správně upozorňuje na  nutnost velké opatrnosti při definici „fáze“. Jak prohlásil Howard Gardner, s nímž v tomto ohledu souhlasí v pod- statě každý odborník na vývoj, neexistuje pouze jediná vývojová linie se svými fázemi či úrovněmi, ale mnoho různých linií či inteligencí a  každá z  nich je odlišná, s vlastními rysy a různými strukturami fází. Velmi zajímavé tu je, že přes značnou odlišnost jednotlivých fází se všechny vyvíjejí prostřednictvím stejných základních úrovní lidského uvažování. Pojďme si nejprve vyčíslit a pojmenovat tyto úrovně nebo – jak to často dělá integrální teorie – přiřadit jim určitou barvu (například červená, oranžová nebo zelená). Řekněme, že vývoj rozdělíme na 7 hlavních úrovní, kterými bude procházet 12 různých vývojových linií neboli oblastí vývoje (mimo jiné kognitivní, emoční, morální, hodnotová, spirituální atd.). Každá z těchto linií – například kognitivní, morální či emoční – se vyvíjí postupně na každé úrovni, takže můžeme hovořit například o červené kognici, červené morálce a červených hodnotách (červená v tomto případě bude 3. úroveň ze 7). Jenže někdo s oranžovou kognicí (5. úroveň) může být zároveň v otázce morálního vývoje na červené (3.) úrovni. Takže hovořit o úrovních bez linií je velmi ošemetné a nebezpečné. Všechny tyto linie nebo inteligence se u lidí vyvíjejí prostřednictvím hie- rarchií realizace. Kognice se například posouvá od senzomotorické inteligence, přes obrazy, symboly, myšlenky, schémata, pravidla a  soubory pravidel až po systémové sítě. To je nutné zdůraznit, neboť Lalouxova kniha ukazuje, že
  12. 12. 16 organizace fungující na základě integrální neboli tyrkysové fáze už nemohou pracovat s  hierarchiemi dominance, tedy uspořádáním založeným na  vztahu šéf–podřízený, který je základem dnešních typických organizacích. Absence hie- rarchie dominance ovšem není totéž jako absence jakékoliv hierarchie. I když se podíváme například na  Gravesovu práci, také zde je zmiňován jako jeden ze základních rysů integrálního neboli tyrkysového přístupu návrat vnořených hierarchií (poté, co je téměř zcela odstranil zelený postmoderní pluralismus). Postmodernismus ovšem vůbec nerozlišuje mezi hierarchií dominance, která je skutečně zavrženíhodná, a hierarchiemi realizace, jež jsou primární formou při- rozeného růstu a evoluce ve světě – například seskupování atomů do hierarchie molekul nebo buněk do hierarchií organismů. Postmodernismus hází všechny hierarchie do jednoho pytle absolutního zla. To je typické pro rovnostářství plu- ralitní fáze a jedna z jejích stinných stránek. S nástupem tyrkysového přístupu se ovšem hierarchie objevují doslova všude. Jak empiricky dokázal Elliott Jacques, struktura většiny organizací vychází z modelu, kde lidé ve spodní části hierarchie fungují jako řadoví pracovníci, lidé ze středu hierarchie pracují ve středním managementu a lidé z horních pater hie- rarchie představují vedení organizace (včetně generálního, finančního a provoz- ního ředitele). Tento nejnovější typ tyrkysových organizací posunuje všechny tyto úrovně – celou hierarchii – do prostředí týmů, které obvykle sestávají z 10 až 15 lidí. Kdokoliv v kterémkoliv z týmů může udělat doslova jakékoliv rozhodnutí a v pod- statě všechna zásadní rozhodnutí skutečně dělají sami členové týmů – včetně rozho- dování o prodejích, marketingu, náboru, výzkumu a vývoji, platech, propouštění, nákupech, vztazích s komunitami atd. To znamená, že každý tým a každý člověk v týmu je mnohem více ucelený – integrální –, protože může fungovat na jakékoliv úrovni hierarchie, již dokáže zvládat, za předpokladu, že svoji činnost a rozhod- nutí bude konzultovat s těmi, kteří jimi budou ovlivněni (přestože se jejich radami nemusejí řídit), zatímco v předchozích modelech byl omezován svojí pozicí v rámci organizační pyramidy. Podle jednoho z velkých objevů Lalouxovy práce, pokud jsou odstraněny hierarchie dominance, mohou vzkvétat hierarchie realizace. Firma s 500 lidmi tak nemá jednoho, ale rovnou 500 generálních ředitelů, při- čemž každý z nich může přijít s převratným nápadem a má veškeré pravomoci k  jeho realizaci, což je zásadní posun v  sebeřízení, který stojí za  ohromným úspěchem tolika z těchto organizací. Co se stane se středním managementem a velkou částí vyššího managementu? Povětšinou tu zanikne. Tyto hierarchie se totiž přemístily. Tato práce je, jak jsem uvedl, jednou z nejvýznamnějších z celé druhé vlny knih o „novém modelu“. Laloux, jako jeden z prvních, sice přiznává, že netušíme, zda rysy, procesy a praktiky, jež zde popisuje, budou odpovídat konečné podobě struktury a  formy, kterou budou tyrkysové organizace mít. Tento výzkum si ovšem zasluhuje, aby jej bral vážně každý integrální, ba dokonce každý kon- venční odborník zkoumající organizace a jejich vývoj. V rámci přístupu AQAL (all quadrants, all levels neboli všechny kvadranty, všechny úrovně) jednoduše neexistuje žádné srovnatelné dílo. Frederic Laloux má moje upřímné gratulace
  13. 13. 17 k tomuto působivému pojednání. Doufám, že pomůže mnoha čtenářům nalézt inspiraci k vytvoření firem, škol, nemocnic a nejrůznějších neziskových organi- zací založených na principech této nové úrovně lidského uvažování, která začíná měnit svět kolem nás. Ken Wilber Denver, Colorado podzim 2013
  14. 14. 19 PŘEDMLUVA NAKLADATELE Jesle. Myslím, že již tam se začal utvářet způsob, jakým dnes nahlížím na práci. Po jeslích přišla nejprve mateřská, pak základní, střední a vysoká škola. Potom první, druhé a ve finále třetí zaměstnání… Nakonec jsem strávil třicet let v sys- tému, který nutí lidi k tomu, aby po většinu času dělali něco, k čemu nemají vztah, výměnou za odměnu a vidinu povýšení. Třicet let v systému, kde jsou lidé zdroji a kde se dělí na nad-řízené a pod-řízené. Tento způsob organizace práce vyhovoval tam, kde převažovala rutinní práce. Ta je však dnes stále více robotizována. Práce, která zůstává, vyžaduje zcela jiné dovednosti a tím i zásadně jiný způsob organizace. Namísto nad- a pod-řízenosti bude založená na  sebe-řízení, namísto poslušnosti a  cukru s  bičem bude stát na zodpovědnosti a vnitřní motivaci. Frederick Laloux vyhledával organizace, které na  základě nového modelu řízení již fungují. Mezi těmito průkopníky je kromě neziskových organizací také řada komerčních firem. Detailně je zkoumal a svoje poznatky popsal právě v této knize. Vznikl tak jeden z prvních dostupných manuálů na to, jak vybudovat organizaci na sdíleném smyslu, pravidlech a důvěře namísto na mocenské hie- rarchii a s tím související byrokracii. Budoucnost organizací tak výborně navazuje na naši řadu knih s tematikou pro- duktivnější a smysluplnější práce i zodpovědného podnikání: Svoboda v práci jako první přišla s tématem nehierarchických firem a uvádí příklady zhruba dvaceti z nich. Následují knihy Podivín, Sedmidenní víkend a Štěstí doručeno, což jsou pří- běhy konkrétních firem, které se touto cestou vydaly. Zodpovědná firma ukazuje, jak balancovat protichůdné zájmy všech zúčastněných a jak budovat firmu, která neškodí, ale prospívá. Knihy Na čem dnes záleží a Vlastní cestou pak pojmenovávají (každá ze svého úhlu) hlavní změny, kterými dnešní (podnikatelský) svět pro- chází, a navrhují principy, podle nichž je nutné budovat firmy, které v dnešních podmínkách obstojí. Budoucnost organizací je, podle mého názoru, výjimečná především ve dvou ohledech. Zaprvé mapuje vývoj lidských organizací od pravěku do dnešních dní. Autor říká, že dnešní obří hierarchické, odlidštěné korporace nejsou ve své pod- statě špatné, ale že jsou jen pozůstatkem toho, jak fungovaly firmy v minulosti. Podobně jako Gary Hamel nebo Ján Košturiak, trefně popisuje, v čem se mění svět a v čem je oproti minulosti třeba přístup k budování organizací změnit. Kolem této knihy vznikají ve světě fanouškovské kluby a spontánně organi- zovaná setkání firemních lídrů. Frederic Laloux přednáší ve vyprodaných sálech a jeho projevy na videích mají desítky tisíc zhlédnutí. Rostoucí počet firem mění
  15. 15. 20 na základě jeho doporučení svoji strukturu. Kniha je totiž do určité míry také praktickou příručkou k tomu, jak přebudovat firmu z hierarchické na nehierar- chickou, založenou na svobodě a zodpovědnosti. A to je zároveň druhý důvod, proč je tato kniha pozoru-hodná. Pokud vás osloví tak jako nás, prosím spojme síly a pomozme si v tom, že se pokusíme dostat ji společně i do té poslední české a slovenské továrny, kance- láře, do státní správy, škol i neziskového sektoru. Jsem přesvědčený, že pokud by si dnešní majitelé firem a vedoucí organizací vzali k srdci alespoň deset pro- cent jejího obsahu, kámen by nezůstal na kameni. Změna by však zaručeně byla k lepšímu. Děkuji všem! Tomáš Hajzler PeopleComm
  16. 16. 23 ÚVOD VZNIK NOVÉHO ORGANIZAČNÍHO MODELU Nikdy nic nezměníte, budete-li bojovat se stávající realitou. Abyste něco změnili, vytvořte nový model, který překoná ten starý. Richard Buckminster Fuller Významný řecký filozof a vědec Aristoteles prohlásil ve svém pojednání z roku 350 př. n. l., že ženy mají méně zubů než muži.1 Dnes víme, že je to nesmysl. Jenže téměř po 2 000 let to bylo v západním světě považováno za fakt. Pak jednoho dne přišel někdo s naprosto převratným řešením: pojďme je spočítat! Základní metoda vědeckého výzkumu – tedy formulace a následné ověření hypotézy – je tak zakořeněná v našem uvažování, že je pro nás obtížné pocho- pit, jak by mohli inteligentní lidé slepě věřit tomu, co jim říká někdo, kdo by měl být kompetentní, a sami si domněnky neověřovat. Možná bychom si mohli říct, že lidé tehdy jednoduše nebyli tak chytří. Ovšem než nad nimi začneme vyná- šet takové soudy, zeptejme se sami sebe: nebudou se budoucí generace podobně dívat na nás? Není možné, že jsme i my zajatci zjednodušeného chápání světa? Je mnoho důvodů domnívat se, že by tomu tak mohlo skutečně být. Jako pří- klad vám položím jednoduchou otázku: Kolik mozků má člověk? Vaše odpověď je pravděpodobně „jeden“ (nebo pokud čekáte, že je to nějaká záludná otázka, tak „dva“, protože se často zmiňují rozdíly mezi levou a pravou hemisférou). Podle současných poznatků máme mozky tři. Jeden z nich je samozřejmě ten obrovský v naší hlavě, pak máme další v srdci a poslední je v našich střevech. Tyto mozky jsou samozřejmě mnohem menší2 , ale jsou to nicméně zcela nezávislé nervové systémy.
  17. 17. 24 Tady to začíná být zajímavé: Mozky v srdci a střevech byly objeveny teprve poměrně nedávno, přestože z technologického hlediska mohly být identifiko- vány už mnohem dříve. Stačí k tomu jen mrtvola, skalpel a jednoduchý mikro- skop. Ve skutečnosti mozek ve střevech už objeven byl, dokonce poměrně dávno, kolem roku 1860 německým lékařem Leopoldem Auerbachem. Na  jeho objev navázali dva jeho angličtí kolegové William Bayliss a Henry Starling. A pak se přihodilo něco skutečně pozoruhodného. Medicína na mozek v lidských stře- vech nějakým neuvěřitelným způsobem úplně zapomněla. Na  celé století se z povědomí lékařských kruhů naprosto vytratil. Znovu ho objevil až Michael Gerson, americký neurochirurg, a jeho kolegové na konci 90. let 20. století. Jak mohla medicína zapomenout na existenci mozku? Myslím, že to má z velké části do činění se strukturou myšlení naší doby, s naším hierarchizovaným světoná- zorem, kde může rozhodovat a velet jen jeden mozek, stejně jako může každou orga- nizaci vést jen jediný šéf. Přestože v běžné řeči se užívaly obraty jako „něco uvnitř mi říká...“, „ve svém srdci vím, že...“, nikdy by nás nenapadlo, že máme tři na sobě nezá- vislé mozky, když jsme neustále přesvědčováni, že svět potřebuje pro své správné fungování jasně dané hierarchické struktury. Možná že ne náhodou byly tyto dva mozky (znovu)objeveny v době, kdy se z internetu začala stávat dominantní síla v našich životech. Věk internetu s sebou přinesl nový pohled na svět, který nám umožňuje začít zvažovat možnost existence rozdělené inteligence namísto centra- lizované hierarchie. S tímto pohledem se otevíráme myšlence, že můžeme mít více mozků, které spolupracují a dohromady vytvářejí naši sdílenou inteligenci. Nikdy nedokážeme zcela pochopit, proč lidé ve středověku věřili Aristote- lovu tvrzení, že muži mají více zubů než ženy. Přesto i my můžeme být stejnými vězni našich vlastních domněnek. Vědci moderní doby se neobtěžovali pořádně podívat do mikroskopu, protože přece „může být jen jeden mozek“, stejně jako se Galileovi současníci odmítali podívat do teleskopu, protože pro ně bylo nemys- litelné, že naše Bohem stvořená planeta by mohla být čímkoliv jiným než středo- bodem Všehomíra. Meze současných modelů organizací Mým oborem jsou organizace a  spolupráce, ne medicína nebo astronomie. Ta základní myšlenka ovšem zůstává stejná: je možné, že náš současný pohled na svět omezuje způsob, jakým uvažujeme o  organizacích? Dokázali bychom vynalézt efektivnější, a přitom citlivější a smysluplnější způsob spolupráce s ostatními, jen kdybychom tak dokázali udělat ten vývojový skok v našem systému myšlení? V mnoha ohledech je to podivná a dalo by se říct nevděčná otázka. Po tisíciletí žili lidé na pokraji hladomoru a v neustálém ohrožení nemocemi. Vždy byli vydáni na milost a nemilost suchu nebo třeba obyčejné chřipce. A pak, jakoby zničehonic, přinesla v průběhu pouhých dvou století moderní doba nevídané bohatství a sko- kový nárůst v průměrné délce života. Tento nevídaný pokrok nebyl výsledkem činnosti jednotlivců, ale spolupráce mnoha lidí sdružených do organizací.
  18. 18. 25 • Malé i velké firmy v prostředí ekonomik volného trhu vytvořily v západním světě nevídanou úroveň bohatství a momentálně pozvedají nad hranici chu- doby miliony lidí v Indii, Číně, Africe i jinde. Vybudovali jsme neuvěřitelně složité zásobovací řetězce, které všechny lidi stále více propojují vztahy, které toho pro mír mezi národy dělají mnohem více než jakékoliv politické dohody. • Hustá síť organizací – výzkumných center, farmaceutických firem, nemoc- nic, lékařských univerzit, zdravotních pojišťoven – vytvořila vyspělý systém zdravotní péče, jehož existence by byla před pouhými sto lety nemyslitelná. V průběhu posledních sta let díky této síti narostla průměrná délka života lidí v USA téměř o 20 let. Dětská úmrtnost klesla o 90 % a úmrtnost mezi rodičkami o 99 %. Prastaré metly lidstva jako obrna, lepra, neštovice a tuber- kulóza známe na Západě dnes již jen z učebnic dějepisu a postupně mizejí také z nejchudších zemí světa. • V oblasti vzdělávání přinesla síť škol – školek, základních a středních škol, vyšších škol a univerzit – milionům dětí a mladých lidí přístup ke vzdělání, které bývalo dříve výsadou bohatých. Nikdy dříve v historii lidstva neexis- tovaly bezplatné veřejné vzdělávací systémy, které by byly k dispozici všem dětem bez rozdílu. Vysoká úroveň gramotnosti, kterou dnes považujeme za samozřejmou, je také věc dosud nevídaná. • Všude ve světě už po desetiletí vzkvétá sektor neziskových organizací, které vytvářejí pracovní místa rychlejším tempem než ziskové firmy. Neustále narůstá počet lidí, kteří věnují svůj čas, energii i  peníze ve  snaze pomoci cílům, na nichž jim záleží a které mají být prospěšné světu. • Moderní organizace přinesly úžasný pokrok pro lidstvo v průběhu pouhých dvou staletí – což je z hlediska celé historie lidstva pouhý okamžik. Bez orga- nizací jako prostředků pro lidskou spolupráci by neexistoval žádný z nedáv- ných pokroků v naší historii. A  přesto mnoho lidí cítí, že současný způsob fungování organizací dosáhl maxima svých možností. Jsme stále více rozčarováni podobou života v organi- zacích. Podle výsledků průzkumů znamená práce pro lidi, kteří se lopotí v nej- spodnějších patrech organizačních pyramid, převážně děs a dřinu místo zápalu a smyslu. Fakt, že se z vtipů o Dilbertovi mohla stát kulturní ikona, vypovídá mnohé o tom, do jaké míry organizace dokážou udělat z práce odpornou a ubí- jející činnost. A neplatí to vždy jen pro lidi naspodu pyramidy. Za těch patnáct let, co jsem působil jako konzultant a kouč pro lídry všemožných organizací, jsem objevil jedno malé tajemství: život na vrcholku pyramidy není o nic smy- sluplnější. Za vším tím pozlátkem a pózami trpí mocní šéfové globálních kor- porací stejným nedostatkem životního smyslu jako jejich podřízení. Jejich pře- kotné tempo často jen zakrývá hluboce zakořeněný pocit prázdnoty. Všechno to politikaření, hry o moc a vnitrofiremní rozbroje si nakonec vyberou daň na všech. Ať na vrcholku či vespod pyramidy, bývají organizace často jen hřiš- těm pro malicherné a prázdné hry pro naše ega, kde nemají nějaké hlubší touhy naší duše žádné místo.
  19. 19. 26 Tato kniha není žádným kázáním o šílené nenasytnosti velkých korporací. Lidé, kteří pracují ve státní správě nebo v neziskových organizacích, málokdy nějak výrazně srší nadšením nad svým pracovním prostředím. Dokonce i pro- fese, které mají ve svém základu určité poslání, nejsou imunní vůči organizač- ním deziluzím. Učitelé, doktoři i  sestry houfně opouštějí svá povolání. Naše vzdělávací instituce jsou bohužel povětšinou bezduché mašinérie, kam si stu- denti i učitelé chodí „odkroutit“ nezbytně nutný čas. Nemocnice jsme proměnili ve studené byrokratické továrny, které v doktorech i sestrách systematicky ubí- její schopnost vcítit se do pacientů a skutečně jim věnovat péči. Otázky, které odstartovaly výzkum pro tuto knihu Způsoby, kterými se v  současnosti snažíme řešit problémy organizací, podle všeho situaci spíše zhoršují, než aby ji zlepšovaly. Většina organizací si prošla řadou změn, fúzí, centralizací a decentralizací, zavádění různých IT systémů, firemních hodnot, systémů hodnocení a  platového ohodnocování. Zdá se, že jsme dosáhli absolutního maxima možností současného způsobu fungování organizací a tyto tradiční metody jsou často součástí problému, ne řešením. Toužíme po zásadně odlišných a diametrálně lepších způsobech organizo- vání organizací. Jenže je něco takového skutečně možné, nebo je to jen nespl- nitelné přání? Pokud je opravdu možné vytvořit organizace, které budou lépe využívat lidský potenciál, jak budou takové organizace vypadat? Jak takové organizace vybudovat? To jsou základní otázky, na kterých tato kniha stojí. Pro mne to nejsou otázky pouze teoretické, nýbrž navýsost praktické. Stále více lidí touží vytvářet smysluplné organizace, organizace s duší, jen kdybychom věděli, jak na to. Mnohé z nás není třeba přesvědčovat o tom, že jsou potřeba nové typy firem, škol nebo nemocnic. Potřebujeme jen věřit, že je to provedi- telné, a získat pár odpovědí na velmi konkrétní otázky. Hierarchická pyramida vypadá zastarale, jenže jaké struktury by ji měly nahradit? Co s procesem roz- hodování? Každý by měl být schopný smyslu- plně rozhodovat, nikoliv jen lidé ve vedení, ale není to pouze cesta k chaosu? A jak to udělat se zvyšováním platů a  povyšováním? Dokážeme najít způsoby, jak se s těmito otázkami vypořá- dat bez politikaření? Jak zajistit, aby porady byly produktivní a pozitivní? Jak zařídit, aby na nich promlouvala naše srdce, ne ega? Jak zajistit, aby v  centru veškeré naší práce zůstával její smysl, a jak se vyhnout cynismu, který často pramení z různých nabubřelých oficiálních seznamů firemních hodnot a cílů? Potřebujeme víc než jenom nějakou převrat- nou vizi nového typu organizace. Potřebujeme konkrétní odpovědi na desítky podobných praktických otázek. Instinktivně víme, že naše metody řízení jsou zastaralé. Víme, že rituály a  rutiny manažerů vypa- dají na  úsvitu 21. století poněkud směšně. Proto nám při čtení vtipů o Dilbertovi nebo při sledování dílů Kanclu zároveň cuká v  koutcích i vstávají vlasy na hlavě. Gary Hamel
  20. 20. 27 Takovýto praktický přístup nám ovšem nebrání v  tom, abychom se záro- veň zamýšleli nad širšími dopady na společnost i životní prostředí. Náš způsob vedení ekonomických aktivit přerostl možnosti naší planety. Naše organizace masivně přispívají k vyčerpávání přírodních zdrojů, ničení ekosystémů, změ- nám klimatu, spotřebovávání zásob vody a ztrátě nenahraditelné úrodné půdy. S naší budoucností hrajeme riskantní hru a sázíme na to, že technologie nám pomůže zacelit rány, které moderní způsob života zasazuje naší planetě. Z  ekonomického hlediska musí model založený na  neustálém růstu při konečném objemu zdrojů nevyhnutelně jednou narazit. Nedávné finanční krize jsou tak možná jen předzvěstí krizí mnohem zásadnějších. Není žádným přehá- něním, nýbrž smutným faktem, že přežití mnoha druhů, ekosystémů a možná i  lidstva jako takového závisí na  naší schopnosti provést ten vývojový skok k vyšším formám vědomí, jež budou základem pro nové způsoby spolupráce na zacelení našeho vztahu se světem a na nápravě škod, které jsme napáchali. Organizace v průběhu evoluce společnosti (Část 1) Podle jednoho známého Einsteinova citátu není možné vyřešit problémy s vyu- žitím stejné úrovně myšlení, která je způsobila. Pro vytvoření nového typu orga- nizací se tak možná skutečně potřebujeme dostat na další evoluční stupeň uvažo- vání, k novému pohledu na svět. Myšlenka, že by se společnost dokázala vyvinout k novému stupni pohledu na svět a na něm pak založit radikálně odlišný typ orga- nizací, bude mnoha lidem připadat jen jako zbožné přání. Jenže přesně k tomu už v lidských dějinách došlo několikrát a jsou tu signály naznačující, že další podobný evoluční skok – a s ním i další podoba organizací – může být na spadnutí. Celá řada odborníků – psychologů, filozofů a antropologů – zkoumala cestu, kterou prošel způsob myšlení v průběhu vývoje lidské společnosti. Zjistili, že za  nějakých 100  000 let historie lidstva jsme stoupali po  několika stupíncích vývoje. Na  každý nový stupeň jsme se dostali evolučním skokem v našich schopnostech – kog- nitivních, morálních i psychologických –, jejichž pomocí se vyrovnáváme se světem kolem nás. Je tu ovšem jeden aspekt, který výzkumy proza- tím přehlížejí: když došlo k takovému skoku na další vývojový stupeň, pokaždé s sebou přinesl také nový způsob spolupráce, nový model organizace. V části 1 této knihy se podíváme na  tuto historii vývoje lidského způsobu myšlení a na to, jak jsme s každým dalším stupínkem vynalezli nové modely organizací. (Všechny tyto modely dnes stále ještě existují, takže tento pohled do minulosti nás může naučit mnohému o různých typech organizací a pomoct nám porozu- mět různým diskusím v oblasti managementu.) Tady se dostáváme k obzvláště zajímavým tématům. Vývojová psychologie nám může prozradit mnohé o další fázi vývoje lidského způsobu myšlení, o té, k  níž právě přecházíme. Tato fáze zahrnuje zkrocení našeho ega a  hledání Největším nebezpečím v čase krize není krize sama, ale snaha jednat podle logiky včerejška. Peter Drucker
  21. 21. 28 pravějších a blahodárnějších způsobů bytí. Pokud nám může minulost být vodítkem pro budoucí vývoj, tak s přechodem na novou úroveň uvažování si vyvineme také odpovídající model organizace. Empirický výzkum – čemu se můžeme naučit od průkopníků (Část 2) Druhá část této knihy popisuje praktické detaily fungování organizací, které už na tomto dalším stupni jsou. Budoucnost není totiž na spadnutí, ale už se pomalu prolíná s přítomností. Po dva roky jsem zkoumal průkopnické organizace, které už do značné míry začaly fungovat na základě nového modelu organizace, jenž odpovídá další fázi lidské evoluce. Otázky, na které jsem hledal odpovědi při svém výzkumu těchto průkopnických organizací, byly tyto: Jak vypadají a fungují organizace utvářené na základě další fáze vývoje způsobu lid- ského myšlení? Je možné již dnes dostatečně detailně popsat jejich strukturu, prak- tiky, procesy a kulturu (jinými slovy přijít s nějakým konceptem nového modelu organizace), abychom mohli pomáhat dalším lidem budovat podobné organizace? Neměl jsem tušení, co mohu čekat, když jsem se pustil do práce na vyhledá- vání takových průkopnických organizací. Toto je odvětví, které se stále teprve začíná utvářet. Nebyl jsem si jistý, jestli vůbec narazím na  nějaké použitelné příklady. Co když natrefím jen na mrňavé organizace s tak krátkou historií, že z ní nebude možné vyvodit nějaké směrodatné závěry? Měl jsem pocit, že budu potřebovat poměrně přísná kritéria pro výběr, protože jinak by výsledky této studie nemohly mít řádnou váhu. Do svého výběru jsem tedy zařadil organi- zace z jakékoliv geografické oblasti nebo jakéhokoliv sektoru (firmy, neziskové organizace, vzdělávací instituce, zdravotnická zařízení, vládní organizace), ale ty musely mít minimálně 100 zaměstnanců3 a fungovat nejméně pět let na základě struktur, praktik, procesů a kultury, které by v dostatečné míře odpovídaly rysům další fáze vývoje. Moje obavy se ukázaly jako zbytečné. Všech 12 organizací, které jsem zařadil do svého výzkumu (viz kapitola 2.1 pro přehled), tato kritéria dalece překonalo. Mnohé z nich na základě těchto převratných principů fungují už velmi dlouho, některé z nich 30 nebo 40 let, a nemají jen hrstku, ale hned několik set, a v něko- lika případech i několik tisíc zaměstnanců. Čekalo mě i další překvapení. Předpokládal jsem, že tyto organizace najdu především v oborech, které slouží lidem – jako třeba ve zdravotnictví nebo škol- ství –, kde je práce často i posláním a vznešené cíle organizací tu lidem pomáhají povznášet se nad sobečtější formy motivace. S radostí jsem zjistil, že i tento můj předpoklad byl mylný. Mezi těmito průkopníky je kromě neziskových organizací i řada komerčních firem. Jsou tu prodejní firmy, výrobní firmy, energetická spo- lečnost, výrobce potravin, škola a skupina klinik.
  22. 22. 29 Také mě překvapilo, když jsem zjistil, že tyto organizace o sobě navzájem nevědí. Čekal jsem, že pokud se mi podaří nějaké takové průkopníky objevit, budou vědět o  podobně smýšlejících lidech, se kterými si budou vyměňovat poznatky a zkušenosti. Místo toho byli překvapení a nadšení, když slyšeli, že nejsou sami, kdo zpochybňuje dnešní metody řízení organizací. Postupně jsem si o nich udělal takový žertovný obrázek. Tyto organizace mi připomínaly nějaké přátelské mimozemšťany ze starého televizního seriálu, kteří jsou sice obdařeni nadlidskými schopnostmi, ale už celé roky žijí mezi námi izolováni a nepoznáni. Možná, že se i my ostatní konečně začínáme dostávat na jejich úroveň, a možná, že jsme už připraveni na to, poznat, co jsou skutečně zač: ne jen přátelští, i když trochu podivínští cizinci, ale průkopníci naší společné budoucnosti. Můj výzkum těchto případových studií vycházel ze dvou seznamů otázek (uvedených v příloze 1). První z nich se vztahuje k 45 praktikám a procesům, které jsou obecně probírány ve výzkumu organizací. Zkoumají: • klíčové ústřední organizační procesy, jako jsou strategie, marketing, prodej, provoz, financování a řízení, • hlavní procesy nakládání s lidskými zdroji, včetně náboru, zaškolování, hod- nocení a platového ohodnocování, • zásadní praktiky každodenního života v  organizaci, jako jsou porady, tok informací a uspořádání pracovních prostor. U každé z těchto 45 oblastí bylo cílem mého výzkumu zjistit, jakým způsobem se praktiky průkopníků liší nebo neliší od konvenčních metod řízení. Můj přístup byl záměrně široký a otevřený. Vzhledem k tomu, že celá tato oblast je teprve ve vývinu, zaměřoval se výzkum na celé spektrum struktur, praktik a kultur, které jsou běžně u  organizací zkoumány, bez předjímání jakýchkoliv závěrů. Vycházel z  veřejně dostupných materiálů, interních dokumentů, rozhovorů a osobních návštěv. Pozor, spoilery Každá z těchto průkopnických organizací je sama o sobě úžasná a zasloužila by si o svém příběhu celou knihu. Při zkoumání jsem byl samozřejmě také zvědavý, jestli najdu něco více než jen sbírku případových studií. Jsou tu vzorce a spo- lečné rysy, které by poukazovaly na koherentní nový model? Je možné, aby tito průkopníci poskytovali kromě inspirace i předlohu pro ty, kdo by rádi vytvořili nové, citlivější typy organizací? Odpověď je naprosto jasná a pozitivní. Tyto průkopnické organizace o sobě navzájem nevěděly a vycházely z vlastního experimentování. Působí v zásadně odlišných sektorech a geografických podmínkách. Některé mají stovky, jiné dese- titisíce zaměstnanců. Přes to všechno přišly – po mnoha pokusech a omylech – s  překvapivě podobnými strukturami a  praktikami. Z  toho jednoduše musím
  23. 23. 30 být nadšený. Podle všeho to totiž naznačuje, že se začíná objevovat nový model organizací, který je možné dostatečně detailně popsat. Tohle není jen teoretický model ani nějaká utopická idea, ale velmi konkrétní způsob, jak řídit organizace z dalšího evolučního stupně lidského uvažování. Pokud přijmeme názor, že lidská evoluce se ubírá určitým směrem, pak tu máme něco skutečně výjimečného, plány pro vybudování budoucích organizací, plány pro budoucnost samotné práce. Tato slova píšu s plným uvědoměním toho, že jsme teprve v počátcích tohoto vznikajícího fenoménu. Rozhodně nechci tvrdit, že tato kniha nabízí konečný a  neměnný popis onoho nastupujícího modelu organizací. S  tím, jak začnou firmy v této oblasti inovovat, jak se na ně začne dívat více různých odborníků z více různých pohledů, jak se společnost jako taková bude dál vyvíjet, zcela jistě tento obraz získá živější barvy a ostřejší obrysy. Já jsem si ovšem jistý, že už nyní máme v rukou plány, podle kterých můžeme začít organizovat subjekty způso- bem, díky němuž bude práce výrazně produktivnější, smysluplnější a naplňující. Lídři v organizacích, kteří by chtěli vytvořit nový typ organizací, už nemusejí začínat z ničeho, ale mohou se inspirovat u konkrétních popisů v části 2 této knihy, kde jsou nastíněny principy, struktury, praktiky a podoby kultury, které podporují nový způsob, jakým lidé společně vytvářejí organizace. Nezbytné podmínky (Část 3) Tento výzkum přinesl rovněž zajímavé poznatky týkající se cesty k tomu, jak se takové organizace budují. (Ty vycházejí z druhého seznamu otázek – viz příloha 1.) Jaké podmínky jsou nezbytné pro správné fungování tohoto nového modelu? Pokud plánujete založit novou organizaci a  už od  začátku se chcete vyhnout starému modelu a začít stavět na nových základech, co se můžete naučit od průkopníků, kteří už něco podobného zkusili před vámi? Nebo pokud vedete nějakou stávající organizaci, ať už malou nebo velkou, a zvažujete přechod k tomuto novému vzoru, jak můžete vhodně začít a anga- žovat pro tuto cestu i své kolegy? Toto jsou příklady otázek, které jsou probírány v části 3 této knihy. Pokud máme překonat náročné problémy naší doby, budeme k tomu potře- bovat nové typy organizací – firmy, které budou mít vyšší cíle, školy, které budou citlivější, neziskovky, jež budou produktivnější. Všichni, kdo se budou chtít vymanit ze sevření starých modelů a pustit se do něčeho nového, s nej- větší pravděpodobností narazí na odpor. Budou nazýváni snílky nebo blázny. Antropoložka Margaret Meadeová kdysi řekla: „Nikdy nepodceňujte schopnost hrstky lidí odhodlaných změnit svět. Je to jedna z mála věcí, která to kdy sku- tečně dokázala.“ Pokud jste jedním z takových odhodlaných lidí, pokud cítíte, že jste povoláni vytvořit diametrálně smysluplnější, citlivější a produktivnější pra- coviště, pak doufám, že díky této knížce si budete jistější ve svém přesvědčení, že Organizace zkoumané pro účely této knihy jsou jako nějací přátelští mimozemšťané ze starého televiz- ního seriálu, kteří i přes své nadlid- ské schopnosti už celé roky žijí mezi námi nepoznáni.
  24. 24. 31 je to možné. Doufám, že tato kniha bude pro vás praktickou příručkou pro vaši cestu. Nemám pochyb, že svět na vás čeká a je připravený.

×