1. Frederic Laloux
Budoucnost organizací

4. REJSTŘÍK KLÍČOVÝCH STRUKTUR A PRAKTIK
Struktura
Organizační struktura 65, 67, 69, 319
Podpůrný personál 71
Projektové týmy a pracovní skupiny 83, 89
Správní rada / Vlastníci 251, 300
Lidské zdroje
Nábor 160, 174, 219
Adaptace 176
Školení a koučing 178
Team building 147, 154, 159
Pracovní doba 181
Funkce / Popisy práce 90, 180
Cíle 212
Zpětná vazba a řízení výkonnosti 123, 125, 183
Odměňování 129
Povyšování / Střídání míst 114, 180
Propouštění 126, 187
Každodenní život
Kanceláře 86, 146, 167
Porady 162
Rozhodování 99, 103
Řešení konfliktů 112, 165
Informační toky 110, 216
Kultura / Hodnoty 147, 151, 225
Podpora komunity / Prostor k zamyšlení 154, 159
Zásadní organizační procesy
Cíle / Strategie 195, 199, 202, 207
Inovace / Vývoj produktů 208
Prodej / Marketing 208, 212
Nákup / Investice 106
Rozpočty / Kontrola 80, 209
Financování 251
Ekologické a sociální řízení 169
Řízení změn 103, 214

6. Prohlásili o Budoucnosti organizací
„Průkopnické! Průlomové! Brilantní! Nejlepší kniha o uspořádání organizací
a modelech vedení, jakou jsem za poslední roky četla. Udržitelnost? Angažova-
nost zaměstnanců? Inovace? Tento elegantní a úsporný způsob práce tyto aspi-
race lehce naplňuje a překračuje tradiční metody řízení tím, že do práce vkládá
srdce a duši, bez zbytečných vymyšleností. Stejně jako u Zenu, naučit se zasaho-
vat méně do práce jiných vyžaduje sebedisciplínu a tato kniha ukazuje, jak se
vám, vaší organizaci, vašim podílníkům i celému světu vrátí, když ponecháte
věcem přirozený průběh.“
Jenny Wadeová, Ph.D., autorka knihy Changes of Mind
„Lidé se mě už nějakou dobu ptají, jak by vlastně vypadaly organizace »řádu 5.0«
nebo »druhého stupně«. Kniha Frederica Lalouxe vychází s rozsáhlého výzkumu
a představuje výsledky, které jsou odpovědi na tuto otázku zatím nejblíže. Je to
skutečně podnětné a inspirativní čtení!“
Robert Kegan, profesor Harvardovy univerzity
a autor knihy In Over Our Heads
„Kniha jako je Budoucnost organizací se objevuje pouze jednou za desetiletí.
Komplexní a brilantní ve svém záběru. Je ekvivalentem knihy Jak z dobré firmy
udělat skvělou pro osvícenější věk. To, co odhaluje o principech fungování organi-
zací v budoucnosti, je vzrušující a zároveň plné naděje.“
Norman Wolfe, autor knihy The Living Organization
„Komplexní a vysoce praktický popis nově vznikajícího pohledu na byznys. Najdete
tu vše, co potřebujete vědět pro vytvoření organizace na základě nového modelu!“
Richard Barrett, předseda a zakladatel
organizace Barrett Values Centre

7. „Frederic Laloux prokázal znamenitou službu všem lidem v podnikání. Objevil
novou, lepší budoucnost organizací tím, že detailně a použitelně popsal dnešní
skutečně nejlepší postupy.“
Bill Torbert, autor knihy Action Inquiry
„Lalouxova »Tyrkysová organizace« je prozatím nejblíže modelu, který já nazý-
vám »organizací s vědomím«, tedy organizací a kulturou, které nejenže vychá-
zejí ze vznikajícího rámce kolektivního myšlení, ale pomáhají jeho utváření.
Mohla by sloužit jako most, po němž se lidstvo vědomě dostane na novou úroveň
myšlení, která pomůže ve světě fungovat všem.“
John Renesch, futurista, zakladatel organizací
FutureShapers a LLC a autor 14 knih,
včetně The Great Growing Up
„S exponenciálně narůstajícím tempem změn začínají vymírat zastaralé způsoby
organizování a vzdělávání, které kladly důraz na efektivitu a opakování. Frede-
ric Laloux je jedním z mála lídrů v oblasti řízení, který se zabývá tím, co přijde
dál. A to, co přijde, bude diametrálně odlišné.“
Bill Drayton, zakladatel firmy
Ashoka: Innovators for the Public

8. 9
PŘEDMLUVA
Toto je velmi důležitá kniha, významná v mnoha ohledech, jak díky průkopnic-
kému výzkumu, poznatkům, zásadám a návrhům, které přináší, tak díky množ-
ství neméně důležitých otázek, jež nastoluje. Je nepochybně jedním ze skutečně
průkopnických počinů, kterých v této oblasti začínáme vídat stále více. V oblasti,
jež se zabývá hlubokými změnami v uvažování, kultuře a společenských sys-
témech, které se začínají projevovat ve stále větší míře v této fázi lidské (a také
kosmické) evoluce. Práce Frederica Lalouxe se zaměřuje především na hodnoty,
praktiky a struktury organizací – malých i velkých –, které podle všeho stojí
na základech mimořádné proměny ve způsobu lidského uvažování, jež se začíná
projevovat po celém světě. Nabízí zde detailní a praktický popis – v podstatě by se
dalo říci přímo příručku – pro lidi, kteří mají pocit, že momentální model řízení
je nanejvýš omezující, a touží založit způsob fungování organizací na vyšších for-
mách uvažování, ale nevědí, zda je to proveditelné a jak konkrétně na to.
Tato knížka je velmi praktická, ale nenechte se zmýlit, má solidní základy
v evoluční a vývojové teorii. Už po tři dekády se objevují knihy, které popisují
proměnu ve způsobu lidského uvažování, a to nejen v organizacích, ale ve spo-
lečnosti obecně. Mezi jinými šlo třeba o tak průkopnické práce jako The Aquarian
Conspiracy, The Turning Point, The Greening of America (Spiknutí Vodnářů, Bod obratu,
Zelenání Ameriky) a další. Je tu ovšem jeden zásadní, podstatný rozdíl. Vývojové
studie s rostoucí jistotou naznačují, že co se dříve považovalo za jediný velký posun
v uvažování a kultuře, který měl proběhnout v posledních 40 až 50 letech, byly
ve skutečnosti dva různé posuny, které přišly po sobě. Ty jsou nazývány různě
– pluralistický a integrální, individualistický a autonomní, relativistický a systé-
mový, HumanBond a Flexflow, zelený a tyrkysový, řád 4.5 řád 5.0. Jak odborníci
na vývoj zjišťují, jsou tyto dvě proměny jen posledními v celé dlouhé řadě vývojo-
vých stupňů lidského uvažování, které lze označit mírně poupravenou terminolo-
gií Jeana Gebsera jako archaické, magické (kmenové), mytické (tradiční), racionální
(moderní), pluralitní (postmoderní) a integrální (postpostmoderní).
Každá z těchto fází vývoje obsáhla lidstvo jako celek a dnes se tato evoluce
znovu opakuje u každého člověka, když od dětství prochází postupným vývojem
přes všechny tyto fáze a obvykle pokračuje až na tu, která představuje stáva-
jící průměr jeho kultury (přičemž někteří lidé mohou dosáhnout pouze některé
z nižších úrovní, ale také vyšší úrovně). Každá z těchto obecných fází má spe-
cifický soubor hodnot, potřeb, motivací, morálních zásad, pohledů na otázky
světa, struktur ega, typů společnosti, kulturních systémů a dalších základních
rysů. Poslední dvě z této série evolučních úrovní, které jsem zmiňoval, proběhly

9. 10
postupně. Pluralitní fáze se začala objevovat koncem 60. let 20. století a byla znám-
kou nástupu postmodernismu. Druhá, integrální fáze je stále teprve v počátcích,
ale naznačuje nástup nové fáze, ať už bude její definitivní pojmenování jakékoliv,
která se posunuje za základní principy postmodernismu.
Zásadní rozdíl, na který jsem poukazoval, je tento: většina dřívějších knih,
které zvěstovaly proměnu společnosti, hovoří z pozice postmoderny a na lid-
skou evoluci se dívají poněkud zjednodušeně. Lalouxova kniha naproti tomu
vychází z integrálního pohledu a komplexnějšího chápání evoluční a vývojové
teorie a systému, který se v integrální teorii nazývá AQAL (all quadrants, all levels
neboli všechny kvadranty, všechny úrovně).
Postmodernismus, jak naznačuje samotný termín, je obecná fáze lidského
vývoje, jež nastoupila po obecné fázi modernismu (v mnoha případech ostře kri-
tizované), která se v západní civilizaci objevila s příchodem renesance a následně
se plně rozvinula v období osvícenství – „věku rozumu a revoluce“. Moderna osví-
cenství přinesla posun uvažování nad předchozí vývojové stadium myticko-ná-
boženských tradic, kde byla Bible jediným zdrojem absolutní a nezpochybnitelné
pravdy; lidé měli jediného Spasitele a nikdo nemohl „dojít spásy než skrze Svatou
matku církev“, jejíž dogmata určovala, co je pravda, ve všech oblastech od umění
a společenských norem po duchovní a vědecké otázky. Díky osvícenství nahradila
monarchii zastupitelská demokracie, svoboda nahradila otroctví (během období
pouhých sta let od roku 1788 do roku 1888 bylo otroctví postaveno mimo zákon
a odstraněno ze všech racionálně-průmyslových společností na světě, což bylo
poprvé, kdy k tomu došlo v jakémkoliv typu společenského zřízení v historii lid-
stva); moderní věda založená na experimentech nahradila coby „zdroj pravdy“
mytické a náboženské systémy. Došlo také k tomu, co Weber nazval „diferenciací
hodnotových sfér“, tedy k oddělení sfér umění, morálky a vědy od dogmat církve,
jejíž představitelé odmítali byť jen pohlédnout do okuláru Galileova teleskopu.
Tyto sféry měly nyní novou svobodu objevovat vlastní pravdy a k nebi se namísto
rukou sepjatých k modlitbě upřely napřed stovky a poté tisíce očí a zvídavých
myslí v rámci exploze zkoumání toho, co dnes nazýváme „moderní vědou“ – geo-
logie, fyziky, chemie, biologie, psychologie a sociologie.
Moderní věda byla tak úspěšná, že ostatní zásadní oblasti lidské existence
a vědění – od umělecké po morální – začal prostupovat a kolonizovat scienti-
smus (tedy přesvědčení, že věda a jen věda může přinášet skutečnou pravdu).
„Důstojnost modernismu“ (odlišení sfér hodnot) se brzy propadla do „tragédie
modernismu“ (odtržení sfér hodnot), jejímž výsledkem bylo to, co Weber nazval
„vesmírem bez kouzla“.
Tento stav přetrvával po nějakých 300 let. Byla to směsice obrovských pokroků
a neuvěřitelných objevů v oblasti vědy, které však doprovázel redukcionismus
a vědecký materialismus, který postavil všechny ostatní oblasti zájmu do pozice
irelevantních, zastaralých, dětinských a překonaných. „Sociální darwinismus“ –
tedy myšlenka přežití nejsilnějších vztažená na veškeré aspekty lidského života – se
začal vkrádat do všech humanistických oborů, etiky, politiky a také dvou hlavních
nových ekonomických systémů – kapitalismu a socialismu. Vědecký materiali-

10. 11
smus – názor, že veškeré jevy ve vesmíru (včetně vědomí, kultury a kreativity)
lze zjednodušit na jednotlivé atomy a jejich vzájemné působení, které lze poznat
jen prostřednictvím vědeckých metod – a obecně liberální politika, jež takovéto
názory doprovází, převládaly na společenské scéně po další tři staletí.
Nadvláda vědeckého materialismu začala být ve větším a agresivnějším roz-
sahu napadána teprve v 60. letech 20. století, kdy pro mnohé přestaly být přijatel-
nými nejen jeho zásady, které byly do značné míry kulturními výtvory, nikoliv
nějakými nezpochybnitelnými pravdami, ale také všechny přežívající nedůstojné
zbytky myticko-náboženské minulosti (z nichž některé modernismus vyřešil,
ale jiné naopak zhoršil). Mezi tyto nešvary patřily například útlak žen a men-
šin, toxické ničení přírody a životního prostředí, nerovnoprávnost ve společnosti
a samotná nadvláda materialismu. Tyto všechny neduhy se pokoušel vyléčit
postmodernismus. Odborníci na vývoj zjistili, že tento nový směr přinesla hlavně
nová, složitější a vyvinutější evoluční fáze lidského uvažování (jež je označována
různými termíny, například pluralitní, individualistická, relativistická či postmo-
derní). Neznamenalo to ovšem, že veškeré zásady a tvrzení postmodernismu byly
pravdivé. Pouze vycházely ze způsobu uvažování, který byl složitější, rafinova-
nější, otevřenější a zahrnoval více pohledů než typický přístup formální raciona-
lity modernismu (a moderní fáze vývoje jedinců v současnosti).
Tato nová, otevřenější fáze vývoje stála za první vlnou publikací, které přišly
s tvrzením, že probíhá nová a plošná proměna lidského uvažování. Tyto knihy,
které se začaly objevovat v 70. a 80. letech 20. století, z nichž některé jsem zde již
jmenoval, obvykle obsahovaly výrazné diagramy se dvěma sloupci. Jeden sloupec
představoval „starý model“, který byl „analyticko-divizionistický“, „newtonov-
sky-karteziánský“, „abstraktně-intelektuální“, „fragmentovaný“, „maskulinní“
a který byl představován jako původce veškerých problémů lidstva, od nukleár-
ních zbraní po zubní kaz. V kontrastu s ním byl uváděn druhý sloupec, „nový
model“, který byl „organický“, „holistický“, „systémový“, „inkluzivní“ a „femi-
ninní“ a který byl zdrojem radikální spásy a zázračného osvobození od veškerých
našich neduhů. Navíc byly tyto dvě možnosti – starý a nový model – představo-
vány jako ty jediné, které má lidstvo k dispozici. V lehké antitezi byly podle tohoto
přístupu všechny předchozí fáze (například kmenová) jen staršími verzemi tohoto
„nového modelu“, které zničila agresivní fáze moderního „starého modelu“.
Z velké části byly tyto knihy dílem spisovatelů z poválečné generace doku-
mentujících proměnu, kterou kolem sebe zaznamenávali. Popisovali tu společnost,
v níž se k pozůstatkům magické, mytické, a racionální fáze postupně přimíchával
nový, postracionální neboli postmoderní model, ke kterému měli jako první gene-
race ve větším měřítku přístup právě tito příslušníci silných poválečných ročníků.
(V dnešních západních společnostech tvoří přibližně 20 % populace zástupci plu-
ralitní/postmoderní úrovně, od 30 do 40 % zástupci moderní/racionální úrovně,
mezi 40 až 50 % lidé na mytické a 10 % na magické úrovni.)
Všechny tyto rané knihy mají společných několik prvků. Tím, že lidem dávají
jen dvě možnosti – starý a nový model –, svalují vinu za veškeré neduhy lidstva
jen a pouze na model moderny a osvícenství, což zásadním způsobem pokřivuje

11. 12
skutečnost, tedy fakt, že většina skutečně ohavných kulturních problémů je výsled-
kem mytické struktury – od etnocentrických „vyvolených národů“ přes útlak žen
a otroctví po většinu válek a ničení životního prostředí. V některých případech
byla k těmto mytickým motivacím přidána moderní technologie, což ještě zná-
sobilo jejich nebezpečnost (třeba holokaust, což nebyl produkt moderní morálky
zaměřené na svět, která považuje všechny lidi za rovné, bez ohledu na rasu, barvu
pleti, pohlaví či vyznání, nýbrž mytického etnocentrismu, který věří ve „vyvolené
národy“, jež mají právo potírat „nevěřící“ i smrtí, a běžným prostředkem bývá
určitá forma džihádu, od misionářského obracení na pravou víru po křižácké
výpravy). V mnoha případech pracovala moderna na ukončení těchto mytických
etnocentrických zvěrstev (jako například otroctví, a hojně propagovala toleranci,
což bývala v předchozích fázích jen velmi vzácně vídaná ctnost), ale postmoderna
vinila modernu (a hodnoty racionálního osvícenství) ze všech těchto zlořádů, což
v mnoha oblastech situaci naopak výrazně zhoršilo.
V jiných záležitostech ovšem přinesla postmoderna se svým otevřenějším
a složitějším úhlem pohledu pokroky nejen v oblasti vědy, ale také zásadní obrat
v přístupu a zaměření na všechny ostatní disciplíny (přestože občas zacházela až
příliš daleko a tvrdila, že neexistuje žádná pravda, jen různé výklady). Její vyšší
úroveň morálního přístupu také umožnila rozkvět nejrůznějších hnutí za práva
gayů a lesbiček, práva hendikepovaných a také za záchranu životního prostředí.
Byly to právě tyto pokroky, které oslavovaly knihy o tomto „novém modelu“.
Můžeme ovšem jejich autorům skutečně vyčítat, že se nechávali často unést vývo-
jem, který pozorovali, a předpokládali, že svět jako celek směřuje k masovému
přijetí tohoto „nového modelu“, ale nepovšimli si, že tato fáze byla jednoduše čtvr-
tou nebo pátou zásadní proměnou myšlení v historii lidstva a jednoduše se zařadí
na své místo po boku těch ostatních, namísto toho, aby je nahradila? Tato fáze
stále sdílela mnoho rysů s těmi předchozími – které byly všechny podle Maslowa
motivovány „nedostatkovými potřebami“ a které by následovníci Clarea Gravese
nazvali „první úrovní“.
Avšak tehdejší odborníci na vývoj si začali všímat něčeho, co bylo zpočátku
matoucí, a pak doslova ohromující. Mezi lidmi, kteří se vyvinuli do postmoderní/
/pluralitní fáze, začala malá část, okolo dvou až tří procent, vykazovat rysy, jež
byly v lidské historii dosud doslova nebývalé. Graves nazval objev této ještě novější
úrovně „kolosálním skokem ve významu“ a Maslow to označoval za nástup
„růstových hodnot“. Zatímco všechny předchozí fáze (magická, mytická, racio-
nální i pluralitní) fungovaly na základě pocitu nedostatku, nouze a slabin, tato
nová úroveň – kterou odborníci začali nazývat různě, „integrální“, „autonomní“,
„inkluzivní“, „systémová“ nebo fáze „druhé úrovně“ – vycházela z pocitu všu-
dypřítomné hojnosti, jako by svět oplýval nevyčerpatelnými zdroji dobra, pravdy
a krásy. Bylo to, jako by někdo na psychologický účet této fáze vložil miliardy
dolarů a ona netoužila po ničem jiném než se o ně se všemi podělit.
Byla tu také další věc. Zatímco všechny předchozí úrovně měly pocit, že pouze
jejich pravdy a hodnoty jsou ty jediné správné pravdy a hodnoty a všechny
ostatní jsou buď na omylu, nebo rovnou praštěné, tato nová, integrální fáze usou-

12. 13
dila, že všechny předchozí jsou svým způsobem pravdivé, platné a užitečné a že
všechny mají co nabídnout. Všechny jsou podle ní „pravdivé, ale neúplné“. A tak –
přestože se postmoderní/pluralitní fáze chtěla považovat za „všeobjímající“ – stále
se jí v podstatě hnusily racionální a mytické hodnoty, a teprve integrální fáze je
skutečně přijala či jim udělala prostor ve svém pohledu na svět. Poprvé v historii
lidstva se objevila skutečně otevřená a neodsuzující úroveň uvažování. A to sku-
tečně změnilo vše.
Zpočátku pomalu, ale se zrychlující se tendencí začala se objevovat další
generace knih o „novém modelu“. Mezi jejich autory se řadí průkopníci, jako
jsou James Mark Baldwin a Jean Gebser, ke kterým se posléze přidali filozo-
fové, psychologové a teologové, mezi řadou jiných třeba Jürgen Habermas, Abra-
ham Maslow, Bede Griffiths, Wayne Teasdale, Allan Combs i já sám. Na rozdíl
od první vlny knih o „novém modelu“ obsahovala tato druhá vlna mnohem
složitější psychologickou složku, jež zahrnovala nejméně čtyři nebo pět různých
fází vývoje (v některých případech až 9 či 10, ale rozhodně více než dvě možnosti
„starého“ a „nového modelu“ předchozí vlny). Navíc k těmto úrovním vývoje
přidaly tyto knihy i pohledy na různé vývojové linie, například na různé typy
inteligence, které působily v těchto úrovních (například kognitivní, emoční,
morální, kinestetická, spirituální a další inteligence). Také našly prostor pro
integraci vědy a spirituality a nepokoušejí se zredukovat jedno na druhé (tedy
neberou spiritualitu jako něco vědecky vysvětlitelného pomocí kvantové mecha-
niky nebo neuroplasticity mozku; ani netvrdí, že veškerou vědu lze redukovat
na mystickou úroveň), namísto toho považují obě tyto domény za nezjednodu-
šitelné a zásadní. Všechny tyto knihy se na první vlnu „nového modelu“ dívají
tak, že v podstatě popisují postmoderní/pluralitní fázi a nezahrnují následnou
integrální/systémovou fázi.
Kniha Frederica Lalouxe zcela zřejmě náleží do této druhé vlny knih. V tom
ale její význam nespočívá. V posledních dvou desetiletích se začaly knihy stále
více zaměřovat na nějaký „nový model“ pro oblast byznysu (většinou to byly
knihy první vlny, i když se objevilo i pár publikací tohoto typu z vlny druhé).
Na rozdíl od všech ostatních, s nimiž jsem měl možnost se seznámit, však Lalou-
xova kniha probírá všechny čtyři kvadranty (které budou osvětleny dále), nej-
méně pět úrovní lidského uvažování a kultury, několik různých vývojových linií
či typů inteligencí a řadu typů struktury organizací, od magické přes mytickou,
racionální a pluralitní až po integrální.
Pozornost se zde zaměřuje samozřejmě především na tu poslední, vznika-
jící integrální fázi v detailním a sofistikovaném popisu organizací, které jsou
podle všeho založeny na rysech odpovídajících této integrální úrovni uvažování,
včetně pohledu na svět jednotlivců, kulturních hodnot, individuálního i kolek-
tivního chování, sociálních struktur, procesů a praktik. Právě toto dělá z této
knihy skutečně průkopnické dílo.
Možná by zde bylo namístě stručné vysvětlení pojmů „kvadranty, úrovně
a linie“. Jak Laloux naznačuje, tyto technické aspekty převzal z mé integrální teo-
rie,kterána základěvýzkumustovekpremoderních,modernícha postmoderních

13. 14
kultur a různých map lidského uvažování a kultur, jež vytvořily, přišla s výsled-
kem, který by mohl být považován za „všeobecnou mapu“ lidské povahy. Tato
mapa vznikla rozložením všech těchto jednotlivých map na pomyslný stůl
a jejich vzájemným překrytím tak, aby se vyplnila jakákoliv „bílá místa“ těch
ostatních. Výsledná mapa tak skutečně pokrývá všechny základní rozměry,
úrovně a linie lidského vývoje, které představují zásadní potenciál všech lid-
ských bytostí. V tomto rámci je pět základních rozměrů – kvadranty, úrovně
vývoje, linie vývoje, úrovně myšlení a typy.
Jako kvadranty jsou označovány naše čtyři základní typy pohledu na jakýkoliv
fenomén – vnitřní a vnější aspekt individuálního a kolektivního pohledu. Tyto
tedy mohou být využity k označení různých „prostorů“ v rámci vnímání jednot-
livce. „Vnitřní individuální prostor“ člověka – „já“ – zahrnuje subjektivní myšlenky,
emoce, pocity, vize, nápady a zážitky. „Vnitřní kolektivní prostor“ – „my“ – zahrnuje
subjektivní společensky sdílené hodnoty, jazyk, normy, etiku a specifické pojetí
„kultur“ a „subkultur“. „Vnější individuální prostor“ jedince – „to“ – zahrnuje
„objektivní“ nebo „vědecká“ fakta a data o našem organismu – limbický systém,
plíce, ledviny, srdce, úroveň dopaminu, serotoninu, glukózy atd. Kromě těchto
„objektivních“ faktorů zahrnuje také chování. „Vnější kolektivní prostor“ – „oni“ –
zahrnuje sociální praktiky a pravidla, ekologické systémy, technicko-ekonomické
režimy, externí vztahy atd.
Skrze tuto optiku čtyř kvadrantů se můžeme dívat nejen na lidské bytosti,
ale na veškeré jejich aktivity, disciplíny a organizace, což vždy přináší poučné
výsledky. Podle integrální teorie každé skutečně zevrubné poznání čehokoliv
vyžaduje pohled ze všech těchto úhlů, tedy z pozice první osoby („já“), druhé
osoby („ty“ a „my“) a třetí osoby („to“ a „oni“). Většina oborů lidského pozná-
vání využívá jen jeden nebo dva z těchto kvadrantů a buď ignoruje, nebo dokonce
popírá existenci těch zbylých. Tím pádem je třeba obor zkoumající lidské uvažo-
vání a vědomí rozdělen na jedny, kteří se domnívají, že vědomí je otázkou pro-
cesů výhradně horního pravého kvadrantu neboli objektivního „to“ (tedy mozku
a jeho činnosti), zatímco druzí jsou přesvědčeni, že samo vědomí je základem
(levý horní kvadrant subjektivního „já“) a vše ostatní (jako třeba mozek) z něj
vychází. Integrální teorie tvrdí, že oba tyto pohledy jsou správné, tedy že tyto
dva kvadranty (spolu se zbývajícími dvěma) existují současně a vzájemně se
ovlivňují jako souvztažné aspekty jednoho Celku. Snažit se zjednodušit všechny
čtyři kvadranty do jediného vede ke „kvadrantovému absolutismu“, což je ubohá
forma redukcionismu, která spíše zamlžuje, než vyjasňuje, zatímco pohled na to,
jak u všech čtyř kvadrantů dochází k postupnému vývoji, „tetra-evoluci“, vrhá
nové světlo na dávné rébusy vědy (od problematiky těla a duše přes vztah vědy
a spirituality po mechanismy samotné evoluce).
Laloux svědomitě zahrnuje všechny čtyři kvadranty i detailní popisy toho,
jak se projevují v různých typech organizací, přičemž se opět soustřeďuje na prů-
kopnickou integrální fázi. Uvádí: „Model čtyř kvadrantů ukazuje, jak hluboce
jsou provázány přístup [horní levý kvadrant neboli »já«], kultura [spodní levý
kvadrant neboli »my«], chování [horní pravý kvadrant neboli »to«] a systémy

14. 15
[spodní pravý kvadrant neboli »oni«]. Změna v jedné oblasti se projeví v ostat-
ních třech.“ Dále poukazuje na to, že mytické a moderní teorie organizace se
soustřeďují na „tvrdá“ vnější fakta (dva pravé kvadranty) a postmoderní přístup
sice představil vnitřní svět přístupu a kultury (dva levé kvadranty), ale často
zašel do extrémů, jak se to postmodernismu obecně stávalo, a tvrdil, že důležitá
je pouze kultura. Jen integrální organizace záměrně a vědomě zahrnují všechny
čtyři kvadranty (podobně jako sama Lalouxova kniha je jednou z mála, které
do svého výzkumu zahrnují všechny čtyři kvadranty). Mnoho integrálních spi-
sovatelů si sice plně uvědomuje existenci všech čtyř kvadrantů, ale zaměřuje se
pouze na levé kvadranty úrovní myšlení a pohledů na svět a vynechává pravé
kvadranty chování, procesů a praktik, které jsou nutné pro vývoj integrálních
levých rozměrů. Laloux například uvádí, že kultura integrálních organizací
(spodní levý kvadrant „my“) vychází především z integrálního vzoru členů
organizace, kteří zde mají morální autoritu (horní kvadrant), a z příslušných
struktur, procesů a praktik (tedy spodního pravého kvadrantu „oni“).
Pokud jde o úrovně a linie vývoje, Laloux říká: „Při svém výzkumu [mnozí
odborníci] shodně zjišťovali, že lidská evoluce probíhá ve fázích. Naše znalosti
o fázích lidského vývoje jsou nyní velmi rozsáhlé. Dva odborníci – Ken Wilber
a Jenny Wadeová – odvedli obrovský kus práce při porovnávání všech hlavních
modelů těchto vývojových fází a objevili jasně zřetelné tendence. (...) Při svém
označování těchto fází jsem si vypůjčil fakta a termíny od mnoha odborníků,
primárně z metaanalýz Jane Wadeové a Kena Wilberta. U každé z fází zmíním
její různé aspekty – převládající pohled na svět, kognitivní a morální vývoj.“
Laloux také správně upozorňuje na nutnost velké opatrnosti při definici
„fáze“. Jak prohlásil Howard Gardner, s nímž v tomto ohledu souhlasí v pod-
statě každý odborník na vývoj, neexistuje pouze jediná vývojová linie se svými
fázemi či úrovněmi, ale mnoho různých linií či inteligencí a každá z nich je
odlišná, s vlastními rysy a různými strukturami fází. Velmi zajímavé tu je, že
přes značnou odlišnost jednotlivých fází se všechny vyvíjejí prostřednictvím
stejných základních úrovní lidského uvažování. Pojďme si nejprve vyčíslit
a pojmenovat tyto úrovně nebo – jak to často dělá integrální teorie – přiřadit
jim určitou barvu (například červená, oranžová nebo zelená). Řekněme, že vývoj
rozdělíme na 7 hlavních úrovní, kterými bude procházet 12 různých vývojových
linií neboli oblastí vývoje (mimo jiné kognitivní, emoční, morální, hodnotová,
spirituální atd.). Každá z těchto linií – například kognitivní, morální či emoční –
se vyvíjí postupně na každé úrovni, takže můžeme hovořit například o červené
kognici, červené morálce a červených hodnotách (červená v tomto případě bude
3. úroveň ze 7). Jenže někdo s oranžovou kognicí (5. úroveň) může být zároveň
v otázce morálního vývoje na červené (3.) úrovni. Takže hovořit o úrovních bez
linií je velmi ošemetné a nebezpečné.
Všechny tyto linie nebo inteligence se u lidí vyvíjejí prostřednictvím hie-
rarchií realizace. Kognice se například posouvá od senzomotorické inteligence,
přes obrazy, symboly, myšlenky, schémata, pravidla a soubory pravidel až
po systémové sítě. To je nutné zdůraznit, neboť Lalouxova kniha ukazuje, že

15. 16
organizace fungující na základě integrální neboli tyrkysové fáze už nemohou
pracovat s hierarchiemi dominance, tedy uspořádáním založeným na vztahu
šéf–podřízený, který je základem dnešních typických organizacích. Absence hie-
rarchie dominance ovšem není totéž jako absence jakékoliv hierarchie. I když
se podíváme například na Gravesovu práci, také zde je zmiňován jako jeden
ze základních rysů integrálního neboli tyrkysového přístupu návrat vnořených
hierarchií (poté, co je téměř zcela odstranil zelený postmoderní pluralismus).
Postmodernismus ovšem vůbec nerozlišuje mezi hierarchií dominance, která je
skutečně zavrženíhodná, a hierarchiemi realizace, jež jsou primární formou při-
rozeného růstu a evoluce ve světě – například seskupování atomů do hierarchie
molekul nebo buněk do hierarchií organismů. Postmodernismus hází všechny
hierarchie do jednoho pytle absolutního zla. To je typické pro rovnostářství plu-
ralitní fáze a jedna z jejích stinných stránek.
S nástupem tyrkysového přístupu se ovšem hierarchie objevují doslova všude.
Jak empiricky dokázal Elliott Jacques, struktura většiny organizací vychází
z modelu, kde lidé ve spodní části hierarchie fungují jako řadoví pracovníci, lidé
ze středu hierarchie pracují ve středním managementu a lidé z horních pater hie-
rarchie představují vedení organizace (včetně generálního, finančního a provoz-
ního ředitele). Tento nejnovější typ tyrkysových organizací posunuje všechny tyto
úrovně – celou hierarchii – do prostředí týmů, které obvykle sestávají z 10 až 15 lidí.
Kdokoliv v kterémkoliv z týmů může udělat doslova jakékoliv rozhodnutí a v pod-
statě všechna zásadní rozhodnutí skutečně dělají sami členové týmů – včetně rozho-
dování o prodejích, marketingu, náboru, výzkumu a vývoji, platech, propouštění,
nákupech, vztazích s komunitami atd. To znamená, že každý tým a každý člověk
v týmu je mnohem více ucelený – integrální –, protože může fungovat na jakékoliv
úrovni hierarchie, již dokáže zvládat, za předpokladu, že svoji činnost a rozhod-
nutí bude konzultovat s těmi, kteří jimi budou ovlivněni (přestože se jejich radami
nemusejí řídit), zatímco v předchozích modelech byl omezován svojí pozicí v rámci
organizační pyramidy. Podle jednoho z velkých objevů Lalouxovy práce, pokud
jsou odstraněny hierarchie dominance, mohou vzkvétat hierarchie realizace.
Firma s 500 lidmi tak nemá jednoho, ale rovnou 500 generálních ředitelů, při-
čemž každý z nich může přijít s převratným nápadem a má veškeré pravomoci
k jeho realizaci, což je zásadní posun v sebeřízení, který stojí za ohromným
úspěchem tolika z těchto organizací. Co se stane se středním managementem
a velkou částí vyššího managementu? Povětšinou tu zanikne. Tyto hierarchie se
totiž přemístily.
Tato práce je, jak jsem uvedl, jednou z nejvýznamnějších z celé druhé vlny
knih o „novém modelu“. Laloux, jako jeden z prvních, sice přiznává, že netušíme,
zda rysy, procesy a praktiky, jež zde popisuje, budou odpovídat konečné podobě
struktury a formy, kterou budou tyrkysové organizace mít. Tento výzkum si
ovšem zasluhuje, aby jej bral vážně každý integrální, ba dokonce každý kon-
venční odborník zkoumající organizace a jejich vývoj. V rámci přístupu AQAL
(all quadrants, all levels neboli všechny kvadranty, všechny úrovně) jednoduše
neexistuje žádné srovnatelné dílo. Frederic Laloux má moje upřímné gratulace

16. 17
k tomuto působivému pojednání. Doufám, že pomůže mnoha čtenářům nalézt
inspiraci k vytvoření firem, škol, nemocnic a nejrůznějších neziskových organi-
zací založených na principech této nové úrovně lidského uvažování, která začíná
měnit svět kolem nás.
Ken Wilber
Denver, Colorado
podzim 2013

18. 19
PŘEDMLUVA NAKLADATELE
Jesle. Myslím, že již tam se začal utvářet způsob, jakým dnes nahlížím na práci.
Po jeslích přišla nejprve mateřská, pak základní, střední a vysoká škola. Potom
první, druhé a ve finále třetí zaměstnání… Nakonec jsem strávil třicet let v sys-
tému, který nutí lidi k tomu, aby po většinu času dělali něco, k čemu nemají
vztah, výměnou za odměnu a vidinu povýšení. Třicet let v systému, kde jsou lidé
zdroji a kde se dělí na nad-řízené a pod-řízené.
Tento způsob organizace práce vyhovoval tam, kde převažovala rutinní práce.
Ta je však dnes stále více robotizována. Práce, která zůstává, vyžaduje zcela jiné
dovednosti a tím i zásadně jiný způsob organizace. Namísto nad- a pod-řízenosti
bude založená na sebe-řízení, namísto poslušnosti a cukru s bičem bude stát
na zodpovědnosti a vnitřní motivaci.
Frederick Laloux vyhledával organizace, které na základě nového modelu
řízení již fungují. Mezi těmito průkopníky je kromě neziskových organizací také
řada komerčních firem. Detailně je zkoumal a svoje poznatky popsal právě v této
knize. Vznikl tak jeden z prvních dostupných manuálů na to, jak vybudovat
organizaci na sdíleném smyslu, pravidlech a důvěře namísto na mocenské hie-
rarchii a s tím související byrokracii.
Budoucnost organizací tak výborně navazuje na naši řadu knih s tematikou pro-
duktivnější a smysluplnější práce i zodpovědného podnikání: Svoboda v práci jako
první přišla s tématem nehierarchických firem a uvádí příklady zhruba dvaceti
z nich. Následují knihy Podivín, Sedmidenní víkend a Štěstí doručeno, což jsou pří-
běhy konkrétních firem, které se touto cestou vydaly. Zodpovědná firma ukazuje,
jak balancovat protichůdné zájmy všech zúčastněných a jak budovat firmu, která
neškodí, ale prospívá. Knihy Na čem dnes záleží a Vlastní cestou pak pojmenovávají
(každá ze svého úhlu) hlavní změny, kterými dnešní (podnikatelský) svět pro-
chází, a navrhují principy, podle nichž je nutné budovat firmy, které v dnešních
podmínkách obstojí.
Budoucnost organizací je, podle mého názoru, výjimečná především ve dvou
ohledech. Zaprvé mapuje vývoj lidských organizací od pravěku do dnešních dní.
Autor říká, že dnešní obří hierarchické, odlidštěné korporace nejsou ve své pod-
statě špatné, ale že jsou jen pozůstatkem toho, jak fungovaly firmy v minulosti.
Podobně jako Gary Hamel nebo Ján Košturiak, trefně popisuje, v čem se mění
svět a v čem je oproti minulosti třeba přístup k budování organizací změnit.
Kolem této knihy vznikají ve světě fanouškovské kluby a spontánně organi-
zovaná setkání firemních lídrů. Frederic Laloux přednáší ve vyprodaných sálech
a jeho projevy na videích mají desítky tisíc zhlédnutí. Rostoucí počet firem mění

19. 20
na základě jeho doporučení svoji strukturu. Kniha je totiž do určité míry také
praktickou příručkou k tomu, jak přebudovat firmu z hierarchické na nehierar-
chickou, založenou na svobodě a zodpovědnosti. A to je zároveň druhý důvod,
proč je tato kniha pozoru-hodná.
Pokud vás osloví tak jako nás, prosím spojme síly a pomozme si v tom, že se
pokusíme dostat ji společně i do té poslední české a slovenské továrny, kance-
láře, do státní správy, škol i neziskového sektoru. Jsem přesvědčený, že pokud
by si dnešní majitelé firem a vedoucí organizací vzali k srdci alespoň deset pro-
cent jejího obsahu, kámen by nezůstal na kameni. Změna by však zaručeně byla
k lepšímu.
Děkuji všem!
Tomáš Hajzler
PeopleComm

22. 23
ÚVOD
VZNIK NOVÉHO
ORGANIZAČNÍHO MODELU
Nikdy nic nezměníte, budete-li bojovat se stávající realitou. Abyste něco
změnili, vytvořte nový model, který překoná ten starý.
Richard Buckminster Fuller
Významný řecký filozof a vědec Aristoteles prohlásil ve svém pojednání z roku
350 př. n. l., že ženy mají méně zubů než muži.1
Dnes víme, že je to nesmysl. Jenže
téměř po 2 000 let to bylo v západním světě považováno za fakt. Pak jednoho dne
přišel někdo s naprosto převratným řešením: pojďme je spočítat!
Základní metoda vědeckého výzkumu – tedy formulace a následné ověření
hypotézy – je tak zakořeněná v našem uvažování, že je pro nás obtížné pocho-
pit, jak by mohli inteligentní lidé slepě věřit tomu, co jim říká někdo, kdo by měl
být kompetentní, a sami si domněnky neověřovat. Možná bychom si mohli říct,
že lidé tehdy jednoduše nebyli tak chytří. Ovšem než nad nimi začneme vyná-
šet takové soudy, zeptejme se sami sebe: nebudou se budoucí generace podobně
dívat na nás? Není možné, že jsme i my zajatci zjednodušeného chápání světa?
Je mnoho důvodů domnívat se, že by tomu tak mohlo skutečně být. Jako pří-
klad vám položím jednoduchou otázku: Kolik mozků má člověk? Vaše odpověď
je pravděpodobně „jeden“ (nebo pokud čekáte, že je to nějaká záludná otázka, tak
„dva“, protože se často zmiňují rozdíly mezi levou a pravou hemisférou). Podle
současných poznatků máme mozky tři. Jeden z nich je samozřejmě ten obrovský
v naší hlavě, pak máme další v srdci a poslední je v našich střevech. Tyto mozky
jsou samozřejmě mnohem menší2
, ale jsou to nicméně zcela nezávislé nervové
systémy.

23. 24
Tady to začíná být zajímavé: Mozky v srdci a střevech byly objeveny teprve
poměrně nedávno, přestože z technologického hlediska mohly být identifiko-
vány už mnohem dříve. Stačí k tomu jen mrtvola, skalpel a jednoduchý mikro-
skop. Ve skutečnosti mozek ve střevech už objeven byl, dokonce poměrně dávno,
kolem roku 1860 německým lékařem Leopoldem Auerbachem. Na jeho objev
navázali dva jeho angličtí kolegové William Bayliss a Henry Starling. A pak se
přihodilo něco skutečně pozoruhodného. Medicína na mozek v lidských stře-
vech nějakým neuvěřitelným způsobem úplně zapomněla. Na celé století se
z povědomí lékařských kruhů naprosto vytratil. Znovu ho objevil až Michael
Gerson, americký neurochirurg, a jeho kolegové na konci 90. let 20. století.
Jak mohla medicína zapomenout na existenci mozku? Myslím, že to má z velké
části do činění se strukturou myšlení naší doby, s naším hierarchizovaným světoná-
zorem, kde může rozhodovat a velet jen jeden mozek, stejně jako může každou orga-
nizaci vést jen jediný šéf. Přestože v běžné řeči se užívaly obraty jako „něco uvnitř mi
říká...“, „ve svém srdci vím, že...“, nikdy by nás nenapadlo, že máme tři na sobě nezá-
vislé mozky, když jsme neustále přesvědčováni, že svět potřebuje pro své správné
fungování jasně dané hierarchické struktury. Možná že ne náhodou byly tyto dva
mozky (znovu)objeveny v době, kdy se z internetu začala stávat dominantní síla
v našich životech. Věk internetu s sebou přinesl nový pohled na svět, který nám
umožňuje začít zvažovat možnost existence rozdělené inteligence namísto centra-
lizované hierarchie. S tímto pohledem se otevíráme myšlence, že můžeme mít více
mozků, které spolupracují a dohromady vytvářejí naši sdílenou inteligenci.
Nikdy nedokážeme zcela pochopit, proč lidé ve středověku věřili Aristote-
lovu tvrzení, že muži mají více zubů než ženy. Přesto i my můžeme být stejnými
vězni našich vlastních domněnek. Vědci moderní doby se neobtěžovali pořádně
podívat do mikroskopu, protože přece „může být jen jeden mozek“, stejně jako se
Galileovi současníci odmítali podívat do teleskopu, protože pro ně bylo nemys-
litelné, že naše Bohem stvořená planeta by mohla být čímkoliv jiným než středo-
bodem Všehomíra.
Meze současných modelů organizací
Mým oborem jsou organizace a spolupráce, ne medicína nebo astronomie. Ta
základní myšlenka ovšem zůstává stejná: je možné, že náš současný pohled na svět
omezuje způsob, jakým uvažujeme o organizacích? Dokázali bychom vynalézt
efektivnější, a přitom citlivější a smysluplnější způsob spolupráce s ostatními, jen
kdybychom tak dokázali udělat ten vývojový skok v našem systému myšlení?
V mnoha ohledech je to podivná a dalo by se říct nevděčná otázka. Po tisíciletí
žili lidé na pokraji hladomoru a v neustálém ohrožení nemocemi. Vždy byli vydáni
na milost a nemilost suchu nebo třeba obyčejné chřipce. A pak, jakoby zničehonic,
přinesla v průběhu pouhých dvou století moderní doba nevídané bohatství a sko-
kový nárůst v průměrné délce života. Tento nevídaný pokrok nebyl výsledkem
činnosti jednotlivců, ale spolupráce mnoha lidí sdružených do organizací.

24. 25
• Malé i velké firmy v prostředí ekonomik volného trhu vytvořily v západním
světě nevídanou úroveň bohatství a momentálně pozvedají nad hranici chu-
doby miliony lidí v Indii, Číně, Africe i jinde. Vybudovali jsme neuvěřitelně
složité zásobovací řetězce, které všechny lidi stále více propojují vztahy, které
toho pro mír mezi národy dělají mnohem více než jakékoliv politické dohody.
• Hustá síť organizací – výzkumných center, farmaceutických firem, nemoc-
nic, lékařských univerzit, zdravotních pojišťoven – vytvořila vyspělý systém
zdravotní péče, jehož existence by byla před pouhými sto lety nemyslitelná.
V průběhu posledních sta let díky této síti narostla průměrná délka života
lidí v USA téměř o 20 let. Dětská úmrtnost klesla o 90 % a úmrtnost mezi
rodičkami o 99 %. Prastaré metly lidstva jako obrna, lepra, neštovice a tuber-
kulóza známe na Západě dnes již jen z učebnic dějepisu a postupně mizejí
také z nejchudších zemí světa.
• V oblasti vzdělávání přinesla síť škol – školek, základních a středních škol,
vyšších škol a univerzit – milionům dětí a mladých lidí přístup ke vzdělání,
které bývalo dříve výsadou bohatých. Nikdy dříve v historii lidstva neexis-
tovaly bezplatné veřejné vzdělávací systémy, které by byly k dispozici všem
dětem bez rozdílu. Vysoká úroveň gramotnosti, kterou dnes považujeme
za samozřejmou, je také věc dosud nevídaná.
• Všude ve světě už po desetiletí vzkvétá sektor neziskových organizací, které
vytvářejí pracovní místa rychlejším tempem než ziskové firmy. Neustále
narůstá počet lidí, kteří věnují svůj čas, energii i peníze ve snaze pomoci
cílům, na nichž jim záleží a které mají být prospěšné světu.
• Moderní organizace přinesly úžasný pokrok pro lidstvo v průběhu pouhých
dvou staletí – což je z hlediska celé historie lidstva pouhý okamžik. Bez orga-
nizací jako prostředků pro lidskou spolupráci by neexistoval žádný z nedáv-
ných pokroků v naší historii.
A přesto mnoho lidí cítí, že současný způsob fungování organizací dosáhl
maxima svých možností. Jsme stále více rozčarováni podobou života v organi-
zacích. Podle výsledků průzkumů znamená práce pro lidi, kteří se lopotí v nej-
spodnějších patrech organizačních pyramid, převážně děs a dřinu místo zápalu
a smyslu. Fakt, že se z vtipů o Dilbertovi mohla stát kulturní ikona, vypovídá
mnohé o tom, do jaké míry organizace dokážou udělat z práce odpornou a ubí-
jející činnost. A neplatí to vždy jen pro lidi naspodu pyramidy. Za těch patnáct
let, co jsem působil jako konzultant a kouč pro lídry všemožných organizací,
jsem objevil jedno malé tajemství: život na vrcholku pyramidy není o nic smy-
sluplnější. Za vším tím pozlátkem a pózami trpí mocní šéfové globálních kor-
porací stejným nedostatkem životního smyslu jako jejich podřízení. Jejich pře-
kotné tempo často jen zakrývá hluboce zakořeněný pocit prázdnoty. Všechno
to politikaření, hry o moc a vnitrofiremní rozbroje si nakonec vyberou daň
na všech. Ať na vrcholku či vespod pyramidy, bývají organizace často jen hřiš-
těm pro malicherné a prázdné hry pro naše ega, kde nemají nějaké hlubší touhy
naší duše žádné místo.

25. 26
Tato kniha není žádným kázáním o šílené nenasytnosti velkých korporací.
Lidé, kteří pracují ve státní správě nebo v neziskových organizacích, málokdy
nějak výrazně srší nadšením nad svým pracovním prostředím. Dokonce i pro-
fese, které mají ve svém základu určité poslání, nejsou imunní vůči organizač-
ním deziluzím. Učitelé, doktoři i sestry houfně opouštějí svá povolání. Naše
vzdělávací instituce jsou bohužel povětšinou bezduché mašinérie, kam si stu-
denti i učitelé chodí „odkroutit“ nezbytně nutný čas. Nemocnice jsme proměnili
ve studené byrokratické továrny, které v doktorech i sestrách systematicky ubí-
její schopnost vcítit se do pacientů a skutečně jim věnovat péči.
Otázky, které odstartovaly výzkum pro tuto knihu
Způsoby, kterými se v současnosti snažíme řešit problémy organizací, podle
všeho situaci spíše zhoršují, než aby ji zlepšovaly. Většina organizací si prošla
řadou změn, fúzí, centralizací a decentralizací, zavádění různých IT systémů,
firemních hodnot, systémů hodnocení a platového ohodnocování. Zdá se, že
jsme dosáhli absolutního maxima možností současného způsobu fungování
organizací a tyto tradiční metody jsou často součástí problému, ne řešením.
Toužíme po zásadně odlišných a diametrálně lepších způsobech organizo-
vání organizací. Jenže je něco takového skutečně možné, nebo je to jen nespl-
nitelné přání? Pokud je opravdu možné vytvořit organizace, které budou lépe
využívat lidský potenciál, jak budou takové organizace vypadat? Jak takové
organizace vybudovat? To jsou základní otázky, na kterých tato kniha stojí.
Pro mne to nejsou otázky pouze teoretické, nýbrž navýsost praktické. Stále
více lidí touží vytvářet smysluplné organizace, organizace s duší, jen kdybychom
věděli, jak na to. Mnohé z nás není třeba přesvědčovat o tom, že jsou potřeba
nové typy firem, škol nebo nemocnic. Potřebujeme jen věřit, že je to provedi-
telné, a získat pár odpovědí na velmi konkrétní otázky. Hierarchická pyramida
vypadá zastarale, jenže jaké struktury by ji měly nahradit? Co s procesem roz-
hodování? Každý by měl být schopný smyslu-
plně rozhodovat, nikoliv jen lidé ve vedení, ale
není to pouze cesta k chaosu? A jak to udělat se
zvyšováním platů a povyšováním? Dokážeme
najít způsoby, jak se s těmito otázkami vypořá-
dat bez politikaření? Jak zajistit, aby porady byly
produktivní a pozitivní? Jak zařídit, aby na nich
promlouvala naše srdce, ne ega? Jak zajistit, aby
v centru veškeré naší práce zůstával její smysl,
a jak se vyhnout cynismu, který často pramení z různých nabubřelých oficiálních
seznamů firemních hodnot a cílů? Potřebujeme víc než jenom nějakou převrat-
nou vizi nového typu organizace. Potřebujeme konkrétní odpovědi na desítky
podobných praktických otázek.
Instinktivně víme, že naše metody
řízení jsou zastaralé. Víme, že
rituály a rutiny manažerů vypa-
dají na úsvitu 21. století poněkud
směšně. Proto nám při čtení vtipů
o Dilbertovi nebo při sledování dílů
Kanclu zároveň cuká v koutcích
i vstávají vlasy na hlavě.
Gary Hamel

26. 27
Takovýto praktický přístup nám ovšem nebrání v tom, abychom se záro-
veň zamýšleli nad širšími dopady na společnost i životní prostředí. Náš způsob
vedení ekonomických aktivit přerostl možnosti naší planety. Naše organizace
masivně přispívají k vyčerpávání přírodních zdrojů, ničení ekosystémů, změ-
nám klimatu, spotřebovávání zásob vody a ztrátě nenahraditelné úrodné půdy.
S naší budoucností hrajeme riskantní hru a sázíme na to, že technologie nám
pomůže zacelit rány, které moderní způsob života zasazuje naší planetě.
Z ekonomického hlediska musí model založený na neustálém růstu při
konečném objemu zdrojů nevyhnutelně jednou narazit. Nedávné finanční krize
jsou tak možná jen předzvěstí krizí mnohem zásadnějších. Není žádným přehá-
něním, nýbrž smutným faktem, že přežití mnoha druhů, ekosystémů a možná
i lidstva jako takového závisí na naší schopnosti provést ten vývojový skok
k vyšším formám vědomí, jež budou základem pro nové způsoby spolupráce
na zacelení našeho vztahu se světem a na nápravě škod, které jsme napáchali.
Organizace v průběhu evoluce společnosti (Část 1)
Podle jednoho známého Einsteinova citátu není možné vyřešit problémy s vyu-
žitím stejné úrovně myšlení, která je způsobila. Pro vytvoření nového typu orga-
nizací se tak možná skutečně potřebujeme dostat na další evoluční stupeň uvažo-
vání, k novému pohledu na svět. Myšlenka, že by se společnost dokázala vyvinout
k novému stupni pohledu na svět a na něm pak založit radikálně odlišný typ orga-
nizací, bude mnoha lidem připadat jen jako zbožné přání. Jenže přesně k tomu už
v lidských dějinách došlo několikrát a jsou tu signály naznačující, že další podobný
evoluční skok – a s ním i další podoba organizací – může být na spadnutí.
Celá řada odborníků – psychologů, filozofů a antropologů – zkoumala cestu,
kterou prošel způsob myšlení v průběhu vývoje lidské společnosti. Zjistili, že
za nějakých 100 000 let historie lidstva jsme stoupali po několika stupíncích
vývoje. Na každý nový stupeň jsme se dostali
evolučním skokem v našich schopnostech – kog-
nitivních, morálních i psychologických –, jejichž
pomocí se vyrovnáváme se světem kolem nás.
Je tu ovšem jeden aspekt, který výzkumy proza-
tím přehlížejí: když došlo k takovému skoku na další vývojový stupeň, pokaždé
s sebou přinesl také nový způsob spolupráce, nový model organizace. V části
1 této knihy se podíváme na tuto historii vývoje lidského způsobu myšlení
a na to, jak jsme s každým dalším stupínkem vynalezli nové modely organizací.
(Všechny tyto modely dnes stále ještě existují, takže tento pohled do minulosti
nás může naučit mnohému o různých typech organizací a pomoct nám porozu-
mět různým diskusím v oblasti managementu.)
Tady se dostáváme k obzvláště zajímavým tématům. Vývojová psychologie
nám může prozradit mnohé o další fázi vývoje lidského způsobu myšlení, o té,
k níž právě přecházíme. Tato fáze zahrnuje zkrocení našeho ega a hledání
Největším nebezpečím v čase krize
není krize sama, ale snaha jednat
podle logiky včerejška.
Peter Drucker

27. 28
pravějších a blahodárnějších způsobů bytí. Pokud nám může minulost být vodítkem
pro budoucí vývoj, tak s přechodem na novou úroveň uvažování si vyvineme také
odpovídající model organizace.
Empirický výzkum – čemu se můžeme naučit od průkopníků (Část 2)
Druhá část této knihy popisuje praktické detaily fungování organizací, které už
na tomto dalším stupni jsou. Budoucnost není totiž na spadnutí, ale už se pomalu
prolíná s přítomností. Po dva roky jsem zkoumal průkopnické organizace, které
už do značné míry začaly fungovat na základě nového modelu organizace, jenž
odpovídá další fázi lidské evoluce. Otázky, na které jsem hledal odpovědi při
svém výzkumu těchto průkopnických organizací, byly tyto:
Jak vypadají a fungují organizace utvářené na základě další fáze vývoje způsobu lid-
ského myšlení? Je možné již dnes dostatečně detailně popsat jejich strukturu, prak-
tiky, procesy a kulturu (jinými slovy přijít s nějakým konceptem nového modelu
organizace), abychom mohli pomáhat dalším lidem budovat podobné organizace?
Neměl jsem tušení, co mohu čekat, když jsem se pustil do práce na vyhledá-
vání takových průkopnických organizací. Toto je odvětví, které se stále teprve
začíná utvářet. Nebyl jsem si jistý, jestli vůbec narazím na nějaké použitelné
příklady. Co když natrefím jen na mrňavé organizace s tak krátkou historií, že
z ní nebude možné vyvodit nějaké směrodatné závěry? Měl jsem pocit, že budu
potřebovat poměrně přísná kritéria pro výběr, protože jinak by výsledky této
studie nemohly mít řádnou váhu. Do svého výběru jsem tedy zařadil organi-
zace z jakékoliv geografické oblasti nebo jakéhokoliv sektoru (firmy, neziskové
organizace, vzdělávací instituce, zdravotnická zařízení, vládní organizace), ale
ty musely mít minimálně 100 zaměstnanců3
a fungovat nejméně pět let na základě
struktur, praktik, procesů a kultury, které by v dostatečné míře odpovídaly rysům
další fáze vývoje.
Moje obavy se ukázaly jako zbytečné. Všech 12 organizací, které jsem zařadil
do svého výzkumu (viz kapitola 2.1 pro přehled), tato kritéria dalece překonalo.
Mnohé z nich na základě těchto převratných principů fungují už velmi dlouho,
některé z nich 30 nebo 40 let, a nemají jen hrstku, ale hned několik set, a v něko-
lika případech i několik tisíc zaměstnanců.
Čekalo mě i další překvapení. Předpokládal jsem, že tyto organizace najdu
především v oborech, které slouží lidem – jako třeba ve zdravotnictví nebo škol-
ství –, kde je práce často i posláním a vznešené cíle organizací tu lidem pomáhají
povznášet se nad sobečtější formy motivace. S radostí jsem zjistil, že i tento můj
předpoklad byl mylný. Mezi těmito průkopníky je kromě neziskových organizací
i řada komerčních firem. Jsou tu prodejní firmy, výrobní firmy, energetická spo-
lečnost, výrobce potravin, škola a skupina klinik.

28. 29
Také mě překvapilo, když jsem zjistil, že tyto organizace o sobě navzájem
nevědí. Čekal jsem, že pokud se mi podaří nějaké takové průkopníky objevit,
budou vědět o podobně smýšlejících lidech, se kterými si budou vyměňovat
poznatky a zkušenosti. Místo toho byli překvapení a nadšení, když slyšeli, že
nejsou sami, kdo zpochybňuje dnešní metody řízení organizací. Postupně jsem
si o nich udělal takový žertovný obrázek. Tyto organizace mi připomínaly nějaké
přátelské mimozemšťany ze starého televizního seriálu, kteří jsou sice obdařeni
nadlidskými schopnostmi, ale už celé roky žijí mezi námi izolováni a nepoznáni.
Možná, že se i my ostatní konečně začínáme dostávat na jejich úroveň, a možná,
že jsme už připraveni na to, poznat, co jsou skutečně zač: ne jen přátelští, i když
trochu podivínští cizinci, ale průkopníci naší společné budoucnosti.
Můj výzkum těchto případových studií vycházel ze dvou seznamů otázek
(uvedených v příloze 1). První z nich se vztahuje k 45 praktikám a procesům,
které jsou obecně probírány ve výzkumu organizací. Zkoumají:
• klíčové ústřední organizační procesy, jako jsou strategie, marketing, prodej,
provoz, financování a řízení,
• hlavní procesy nakládání s lidskými zdroji, včetně náboru, zaškolování, hod-
nocení a platového ohodnocování,
• zásadní praktiky každodenního života v organizaci, jako jsou porady, tok
informací a uspořádání pracovních prostor.
U každé z těchto 45 oblastí bylo cílem mého výzkumu zjistit, jakým způsobem se
praktiky průkopníků liší nebo neliší od konvenčních metod řízení. Můj přístup
byl záměrně široký a otevřený. Vzhledem k tomu, že celá tato oblast je teprve
ve vývinu, zaměřoval se výzkum na celé spektrum struktur, praktik a kultur,
které jsou běžně u organizací zkoumány, bez předjímání jakýchkoliv závěrů.
Vycházel z veřejně dostupných materiálů, interních dokumentů, rozhovorů
a osobních návštěv.
Pozor, spoilery
Každá z těchto průkopnických organizací je sama o sobě úžasná a zasloužila by
si o svém příběhu celou knihu. Při zkoumání jsem byl samozřejmě také zvědavý,
jestli najdu něco více než jen sbírku případových studií. Jsou tu vzorce a spo-
lečné rysy, které by poukazovaly na koherentní nový model? Je možné, aby tito
průkopníci poskytovali kromě inspirace i předlohu pro ty, kdo by rádi vytvořili
nové, citlivější typy organizací?
Odpověď je naprosto jasná a pozitivní. Tyto průkopnické organizace o sobě
navzájem nevěděly a vycházely z vlastního experimentování. Působí v zásadně
odlišných sektorech a geografických podmínkách. Některé mají stovky, jiné dese-
titisíce zaměstnanců. Přes to všechno přišly – po mnoha pokusech a omylech –
s překvapivě podobnými strukturami a praktikami. Z toho jednoduše musím

29. 30
být nadšený. Podle všeho to totiž naznačuje, že se začíná objevovat nový model
organizací, který je možné dostatečně detailně popsat. Tohle není jen teoretický
model ani nějaká utopická idea, ale velmi konkrétní způsob, jak řídit organizace
z dalšího evolučního stupně lidského uvažování. Pokud přijmeme názor, že lidská
evoluce se ubírá určitým směrem, pak tu máme něco skutečně výjimečného, plány
pro vybudování budoucích organizací, plány pro budoucnost samotné práce.
Tato slova píšu s plným uvědoměním toho, že jsme teprve v počátcích tohoto
vznikajícího fenoménu. Rozhodně nechci tvrdit, že tato kniha nabízí konečný
a neměnný popis onoho nastupujícího modelu organizací. S tím, jak začnou
firmy v této oblasti inovovat, jak se na ně začne dívat více různých odborníků
z více různých pohledů, jak se společnost jako taková bude dál vyvíjet, zcela jistě
tento obraz získá živější barvy a ostřejší obrysy. Já jsem si ovšem jistý, že už nyní
máme v rukou plány, podle kterých můžeme začít organizovat subjekty způso-
bem, díky němuž bude práce výrazně produktivnější, smysluplnější a naplňující.
Lídři v organizacích, kteří by chtěli vytvořit nový typ organizací, už nemusejí
začínat z ničeho, ale mohou se inspirovat u konkrétních popisů v části 2 této
knihy, kde jsou nastíněny principy, struktury, praktiky a podoby kultury, které
podporují nový způsob, jakým lidé společně vytvářejí organizace.
Nezbytné podmínky (Část 3)
Tento výzkum přinesl rovněž zajímavé poznatky týkající se cesty k tomu, jak se
takové organizace budují. (Ty vycházejí z druhého seznamu otázek – viz příloha
1.) Jaké podmínky jsou nezbytné pro správné fungování tohoto nového modelu?
Pokud plánujete založit novou organizaci a už
od začátku se chcete vyhnout starému modelu
a začít stavět na nových základech, co se můžete
naučit od průkopníků, kteří už něco podobného
zkusili před vámi? Nebo pokud vedete nějakou
stávající organizaci, ať už malou nebo velkou,
a zvažujete přechod k tomuto novému vzoru, jak můžete vhodně začít a anga-
žovat pro tuto cestu i své kolegy? Toto jsou příklady otázek, které jsou probírány
v části 3 této knihy.
Pokud máme překonat náročné problémy naší doby, budeme k tomu potře-
bovat nové typy organizací – firmy, které budou mít vyšší cíle, školy, které
budou citlivější, neziskovky, jež budou produktivnější. Všichni, kdo se budou
chtít vymanit ze sevření starých modelů a pustit se do něčeho nového, s nej-
větší pravděpodobností narazí na odpor. Budou nazýváni snílky nebo blázny.
Antropoložka Margaret Meadeová kdysi řekla: „Nikdy nepodceňujte schopnost
hrstky lidí odhodlaných změnit svět. Je to jedna z mála věcí, která to kdy sku-
tečně dokázala.“ Pokud jste jedním z takových odhodlaných lidí, pokud cítíte, že
jste povoláni vytvořit diametrálně smysluplnější, citlivější a produktivnější pra-
coviště, pak doufám, že díky této knížce si budete jistější ve svém přesvědčení, že
Organizace zkoumané pro účely
této knihy jsou jako nějací přátelští
mimozemšťané ze starého televiz-
ního seriálu, kteří i přes své nadlid-
ské schopnosti už celé roky žijí mezi
námi nepoznáni.

30. 31
je to možné. Doufám, že tato kniha bude pro vás praktickou příručkou pro vaši
cestu. Nemám pochyb, že svět na vás čeká a je připravený.