Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Upcoming SlideShare
What a Trillion Dollarslooklike
Next
Download to read offline and view in fullscreen.

0

Share

Peniaze, alebo život? - Týden

Download to read offline

Rozhovor http://www.tomashajzler.com pro časopis Týden.

  • Be the first to like this

Peniaze, alebo život? - Týden

  1. 1. .spočiatku ste robili kariéru v nadnárodných spoločnostiach, potom ste založili zopár firiem, napríklad slimačiu farmu. Následne ste tento svet opustili. Prestal vás baviť? Vždymatoťahalokpodnikaniu.Skúšalsom rôzneveci.Slimačiafarmaboljedenztýchvtip- nejších neúspešných pokusov. (Úsmev.) Bol som vychovaný k tomu, aby som to dotiahol ďaleko. Študoval som na šiestich školách v pia- tichkrajinách.JednaznichmapriviedladoHo- landska, kde som začal pracovať vo výrobcovi kávyDouweEgberts.Urobilsomdojemnašéfa, bol to môj prvý zamestnávateľ. Tam sa začala moja cesta veľkými korporáciami, ktorou som šiel osem či deväť rokov. Ale niečo ma z toho ťahalo von, lebo moje telo to nezvládalo. Začal som chátrať. Nemal som ešte ani tridsať rokov a už som bol celkom „v pytli“. Mal som alergie, problémy s krčnou chrbticou. Možno je to aj tým, že tie kancelárske budovy sú šialene ne- zdravé. .bolo to vyhorenie? Hodil som to na vyhorenie, keďže som bol takýunavený,žesomaninevládaloddychovať. Veľa som chodil po doktoroch, keďže som bol naučený,žechorobaznamenánavštíviťlekára. Neuvedomovalsomsi,žetomôžubyťajsignály čohosi iného. Odrazu som si všimol kruhy pod očami, bol som čoraz zničenejší a unavenejší. Diagnostikovali mi boreliózu a únavový syn- dróm. .boli ste vtedy karierista? Asi áno.Viac peňazí, lepšie auto, niečo také tam určite bolo. Ale človeka ten systém vsaje. Keď chceš s vlkmi byť, musíš s nimi vyť, ako sa hovorí. Ani mu to nemusí dôjsť, že s nimi byť nechce. .tak ste si uvedomili, že chcete vystúpiť z vlaku. Čo sa dialo ďalej? Šlo to postupne, nemal som žiadne osviete- nie.PočasštúdiívRuskuvroku1996somstretol veľa ľudí z Afriky a neskôr som pre Douwe Eg- bertspracovalprávevzápadnejAfrike.Taksom odrazu spoznal nový svet, a to ma začalo na- hlodávať. Keď som neskôr pracoval pre GE Ca- pital, spoznal som sa so svojou budúcou man- želkou Péťou. Spolu sme sa dohodli, že to za- balíme. Kúpili sme si letenku do Kalifornie a spiatočnú za pol roka, lebo sme sa chceli ísť pozrieť do Santiaga v Čile.Veľa vecí mi tam do- šlo. Keď som sa vrátil, stále som si ešte neveril. Chcel som sa zamestnať, ale kamarát ma v tom nenechal.Presvedčilma,abysmespoluzaložili firmu Peoplecomm. .odvtedy pomáhate firmám, aby sa stali „slo- bodnými“? Začiatkybolizložitejšie,snažilismesauživiť firmu, nerobili sme veci, ktoré by nás drama- ticky napĺňali. Spočiatku sme boli poradenská firma ohľadom ľudských zdrojov. Postupne mi dochádzalo, že ma to nezaujíma a že ma to viac ťahá k hľadaniu spôsobov, ako firmu zariadiť tak, aby v nej ľudia mohli byť ľuďmi. Štve ma, keďčlovekrobíniečo,čohonezaujíma.Taksme tohľadali,skúmali,hrabalisavtom,apostupne nám došlo, že podstata je v slobode. Ak sa kon- cept firmy postaví inak, ako v klasických direk- tívnychfirmách,ľudiazačnútvoriťacelétodo- stane úplne iné grády. .čo to znamená „slobodná“ firma? Ten pojem sa snaží pomenovať protipól konvenčného usporiadania firmy, ktorá delí pracovníkov na zamestnancov a manažérov. Majú presne popísané, čo majú robiť a fungujú ako poloprogramovateľné roboty. Naproti to- mu existujú iné možnosti, ako firmu zorgani- zovať, napríklad družstevníctvo, vedomý biz- nis, vedomý kapitalizmus či sloboda v práci. Všetkytietomodelymajújednospoločné–slo- bodu v práci s malým „s“. Existuje aj sloboda v práci s veľkým „S“ – ako metodika. To priná- šamemy.Vpodstateideoto,postaviťfirmutak, aby v nej zamestnanci mohli robiť čo najviac z toho, čo majú radi. My sme s tým pojmom do Česka prišli asi prví, ale v Anglicku sa používa pojem „firma postavená na princípe slobody“. .ako tento koncept vznikol? Pred dvesto rokmi sme nepotrebovali o slo- bode v práci hovoriť, lebo väčšina ľudí praco- vala v remeselníckych dielňach. Priemerná vý- robná firma mala ešte v roku 1892 štyroch za- mestnancov.Tamslobodadoveľkejmierybola. S príchodom priemyselnej revolúcie, keď sme potrebovali vyrábať milióny kópií jednej veci, bolo potrebné z ľudí urobiť robotov. Ako vo fil- me s Charlie Chaplinom Moderná doba. Od pondelka do nedele vo fabrike, šestnásť hodín denne. Prišla pyramídová štruktúra, dnes taká častá, že vám ani nenapadne hľadať alternatí- vu. Časom sa však objavujú koncepty slobody vpráci.Nanašomúzemítobolanapríkladmyš- lienkadružstevníctva.Ideofirmu,ktorávzniká zdola ako partnerstvo ľudí. Tí sa rozhodnú vniečompodnikaťbeztotalitnejformy,kdeľu- dia často pracujú bez toho, aby v tom videli zmysel, len aby systém produkoval prachy. V Británii je napríklad družstvo, ktoré vzniklo zpodnetuštamgastovjednejkrčmy,ktoráskra- chovala a oni ju chceli zachrániť, tak sa spojili. .ako to vyzerá v slobodnej firme? Je to tam hlučné, farebné a je tam „bordel“. Je to oveľa neformálnejšie a ľudskejšie ako v bežných firmách, asi ako keď prídete k nie- Peniaze alebo život.matej Gašparovič Tak ako sa ľudia búria proti neslobode totalitných režimov, nevyhovuje im ani nesloboda vo firme, kde pracujú. Odvtedy, čo sám vyhorel, patrí Tomáš Hajzler medzi priekopníkov takzvaných slobodných firiem. Sú alternatívou, v ktorej sa zamestnanci cítia dobre. .ekonomika 32 29. týždeň l 15. júla 2013 Tomáš Hajzler chce, aby zamestnanci mohli robiť čo najviac z toho, čo majú radi. ANDREJLOJAN
  2. 2. 29. týždeň l 15. júla 2013 33 komu domov. Keď prídete do Microsoftu, tak je to tam tiché, uhladené, „pekné“. V konven- čných firmách je to veľmi uniformné. Keby ma niektopriviedoldoakéhokoľvekkancelárskeho centra, tak ja tie firmy nerozoznám jednu od druhej. Všade sú tie záťažové koberce, divné stropy so žiarovkami, na stenách beží nejaké video. Už na prvý pohľad je to úplne iný svet. .a systém práce? Jeden z najväčších rozdielov je veľkosť. Aby firma mohla fungovať slobodne, zamestnanci sa v nej dokázali dohodnúť a nemuseli si písať smernice, musia robiť v kolektíve, ktorý nie je príliš veľký. Musí to byť malé, aby to mohlo byť slobodné. Základná organizačná jednotka by mala mať štyri až sedem ľudí, maximálne pät- násť. Pričom celá firma bynemala mať viac ako 150 ľudí, ale tu sa názory rôznia. Niektorí an- tropológovia hovoria, že maximum je 60. Ak to začne byť väčšie, než sme schopní sa v tom vy- znať, musíme to rozbiť na menšie celky. Kon- venčná firma vyzerá ako anonymné veľkomes- to, sme v nej rozdelení, žijeme si vo svojich by- toch a navzájom o sebe nevieme. Slobodná firma je ako dedina, kde si vidíme do taniera amôžemesiveriť,lebonámideospoločnúvec. .tvrdíte, že firemné systémy, ustanovené v do- bách priemyselnej revolúcie, sú prežité, keďže sa zvýšila sloboda v ostatných oblastiach živo- ta. Považujete teda slobodu vo firmách za akú- si organickú nutnosť, ku ktorej jednoducho musí prísť? Ja si myslím, že to je v každom z nás ako pri- rodzená ľudská potreba.Vidíte to na väzňoch, keď niekomu vezmete slobodu, ako veľmi ju bude chcieť. Dnes ľudia vidia, že firmy môžu fungovať aj inak a túžia po tom. My sa ako deti rodíme slobodní. Jediná autorita, ktorú uzná- vame, je tá prirodzená.Tie ostatné autority po- slúchame buď zo strachu, alebo z pretvárky. Vdospelomvekusapridávahlbšízmyselnášho konania. No ak plníme príkazy zhora len „z po- vinnosti“, stráca sa výnimočné nasadenie, kto- rého je človek schopný, ak pozná zmysel svojej práce. Presne o takomto nasadení hovoria fir- my,ktoréfilozofiuslobodnýchfiriemprijaliako svoj štýl práce. Problém nie je so slobodou, ale so zodpovednosťou. Vy viete slobodu, ja viem slobodu, ale otázka je, ako to urobiť, aby sme sa nezabili a aby nás naša spolupráca priviedla k zmysluplným produktom. .veď to. V takýchto firmách si musí zamestna- nec sám dávať obsah svojej práci. Práve preto sa mnohí ľudia túžia radšej organizovať pod autoritatívnym vodcom. Nie je to potom príliš odvážne, nemôže sa to podnikateľovi rozsypať? Myslím, že v dobe nebezpečenstva pozerá- me po šéfovi, štartujú v nás obranné inštinkty. Keď nebezpečenstvo príde, zapnú sa tieto in- štinkty a je to ako v divočine. Ak sa dá stádo do pohybu, je istejšie pridať sa. No my nežijeme vdobenebezpečenstva,alevrelatívnompokoji ablahobyte.Človekdnesrozmýšľanadtým,po čom túži, a nie nad rizikami. .ako teda zariadiť onú zodpovednosť? Boli sme vychovaní na prijímanie rozkazov. Sloboda vo firmách však do veľkej miery stojí na sebariadení. Sám si rozhodnete čo, kedy a ako budete robiť. Je to akýsi koncept záväzku, keďsipodámeruky,dohodnemesaanašeslovo bude platiť. Žiadny rozkaz. Tam vznikajú tie najväčšieproblémy.Alekeďsifirmazískasrdce svojich zamestnancov, získa si aj ich nápady a chuť tvoriť. Osoh z toho majú všetci – šéfovia, podriadení aj akcionári. Zamestnanec je anga- žovanejší a produktívnejší. V hierarchickom, kontrolovanomabyrokratickomsvetesačlovek prirodzene necíti dobre. Chýbajúce nadšenie môže firme skomplikovať vývoj. .ako? V klasických firmách je úplne bežný strach. Ľudia sa boja prejaviť aj jednoduchú kritiku, hoci tá by mohla zlepšiť fungovanie aj ekono- mický prospech firmy. Boja sa o prácu. Radšej cúvnu a držia krok. .dajú sa pomenovať takéto firmy u nás? Napríklad internetové kníhkupectvo Mar- tinus, webhostingová spoločnosťWebSupport alebo reklamná agentúra Zaraguza digital. Keď tam prídete,vojdete do ľudského,neformálne- ho prostredia, kde majú ľudia veľkú mieru slo- body rozhodnúť sa, čo budú robiť. Takých fi- riem je málo, ale sú úspešné a zvládajú krízy, je v nich minimálna fluktuácia zamestnancov, čo je pre inovatívnu firmu veľmi dôležité. V kla- sických firmách ľudia vedia „ako“ majú praco- vať, kým v slobodných vedia „prečo“. Čím lep- šie pochopíme zmysel svojej práce a prijmeme hozasvoj,týmviactúžimezatýmzmyslomna- predovať. Je to ako magnet. .ako má vyzerať dobrý šéf? Každá ľudská skupina potrebuje niekoho, kto sa stará o jej tvar. Sme nejaká partia, ktorej o niečo ide a máme spoločné hodnoty. Novo- dobá rola šéfa je najmä v tom, aby celok fungo- val a aby sa nestratil zmysel, hodnoty a to, že si v tej partii každý dokáže nájsť správne miesto, kde je užitočný a potrebný. Klasický šéf je o tom, aby maximalizoval produktivitu a efek- tivitu, a minimalizoval chybovosť. Ale to mňa nebaví. l .tomáš Hajzler pracoval ako manažér vo firmách Vitana, Douwe Egberts a GE Capital. Založil tri firmy: slimačiu farmu, cestovnú kan- celáriu a sieť obchodov s africkým umením. Neskôr založil spoločnosť Peoplecomm, ktorá skúma organizáciu, riadenie a vnútorný svet fi- riem, spolu so všetkými súvislosťami pracovného života, s cieľom dosiahnuť čo najlepšiu vnútornú spokojnosť spoločnosti. Šíri myšlienku slobody v práci ako spôsobu riadenia a organizácie firiem. Na Slovensko prišiel v rámci konferencie Podnikaj a ži!, ktorú v Trnave organizo- vala IPA Slovakia.

Rozhovor http://www.tomashajzler.com pro časopis Týden.

Views

Total views

1,356

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

884

Actions

Downloads

3

Shares

0

Comments

0

Likes

0

×