International Business
Modelos de Internacionalización
Empresarial
Sesión 3 y 4
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Objetivos de Aprendizaje
 evaluar la estructura del sector, la estrategia
empresarial y la creación de valor
 Determinar...
Objetivos de Aprendizaje 1
 evaluar la estructura del sector, la estrategia
empresarial y la creación de valor
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Creación de valor en la industria
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Creación de valor en la industria
global del vestido• Zara ha alcanzado extraordinaria velocidad y
flexibilidad y puede to...
. Las tiendas están ubicadas en lugares de alto perfil, y gerentes de las tiendas y el personal de elegir
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Historia de un Milagro Empresarial
https://www.youtube.com/watch?v=EbMoYFgB9tU
Copyright © 2013 Pearson
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INTRODUCTION
 Comprender los factores externos que ejercen
influencia en el negocio internacional para la toma
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ZARA abre una tienda en el
mundo cada semana
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1:
Evaluar la estructura del sector, la estrategia de la
empresa, y la creación de valor
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Industry Structure
Estructura de la industria involucra las relaciones
entre :
• Los proveedores de insumos
• Los co...
Michael porter – harvard
https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
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Industry Change
Estructura de la industria, debido a los
cambios :
• movimientos de la competencia
• Las políticas d...
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Industry Structure, Strategy, and Value
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• los mercados muestran una competencia ...
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Creating Value
Valor
• la medida de la capacidad de una empresa de venta de
lo que lo convierte en más que los costo...
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The Firm as a Value Chain
La empresa como una cadena de
valor
Objetivo de aprendizaje 2:
Para perfilar las caracterí...
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The Firm as a Value Chain
La cadena de valor
• el conjunto de las actividades vinculadas a la empresa lleva a
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The Firm as a Value Chain
Primary and Support Activities
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The Firm as a Value Chain
Primary and Support Activities of the Value Chain
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Managing the Value Chain
Gestión de la Cadena de Valor
Objetivo de aprendizaje 3:
Para evaluar cómo los administrado...
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Managing the Value Chain
CONFIGURACIÓN
• actividades de la cadena de valor de distribución de todo el
mundo
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Managing the Value Chain
• Al configurar el valor, considere :
– El ambiente de negocios
– contexto Innovación
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Managing the Value Chain
• Coordination
– linking the value chain activities
• Factors that influence coordination
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Change and the Value Chain
• The configuration and coordination of a value
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Global Integration vs.
Local Responsiveness
Learning Objective 4:
To explain global integration and local
responsive...
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Global Integration vs.
Local Responsiveness
• Firms face two conflicting pressures:
• Pressures for global integrati...
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Pressures for Global Integration
• Drivers of global integration
– The globalization of markets
• Technology helps s...
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Pressures for Local Responsiveness
• Pressure for local responsiveness is driven by
– Consumer divergence
• cultural...
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When Pressures Interact
Integration/Responsiveness (I/R) Grid
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Types of Strategy
Learning Objective 5:
To profile the types of strategies firms use in international
business
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Types of Strategy
Characteristics of the Strategy Type Used by MNEs
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International Strategy
• International strategy
– leverage a company’s core competencies into foreign
markets
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Multidomestic Strategy
• Multidomestic strategy
– emphasizes responsiveness to the unique
circumstances that prevail...
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Global Strategy
• Global strategy
– make standardized products that are
marketed with little adaptation to local
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Transnational Strategy
• Transnational strategy simultaneously leverages core
competencies worldwide, reduces costs ...
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Types?
• What types of strategies might firms follow in the
future?
– Evolution ...
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Modelos de internacionalizacion empresrial

  1. 1. International Business Modelos de Internacionalización Empresarial Sesión 3 y 4 ____________________________ Pedro Espino V.
  2. 2. Objetivos de Aprendizaje  evaluar la estructura del sector, la estrategia empresarial y la creación de valor  Determinar las características y funciones de la cadena de valor  evaluar la manera en que los administradores configuran y coordinan una cadena de valor  explicar los conceptos de integración global y sensibilidad local,  Determinar los tipos de estrategias utilizados por las empresas multinacionales
  3. 3. Objetivos de Aprendizaje 1  evaluar la estructura del sector, la estrategia empresarial y la creación de valor Vision sin accion es un sueño guajiro. Accion sin vision es una pesadilla. proverbio japones
  4. 4. Creación de valor en la industria global del vestido• Zara, una tienda de ropa grande con sede en el noroeste de España, se ha utilizado una estrategia innovadora para impulsar su expansión global. • La empresa ha crecido a más de 1.483 tiendas en 77 países desde su fundación en 1975. Zara ha hecho un amplio uso de la tecnología de información y métodos de e-business para implementar reducciones dramáticas en el tiempo que se necesita para diseñar, fabricar y distribuir la ropa de moda en precios moderados.
  5. 5. Creación de valor en la industria global del vestido• Zara ha alcanzado extraordinaria velocidad y flexibilidad y puede tomar un nuevo diseño de la pasarela en París a su estante de una tienda en Nueva York en tan sólo dos semanas, en comparación con el promedio de la industria de los nueve meses a seis semana. • En lugar de tener colecciones de ropa de temporada, Zara tiene "colecciones vivas" en la que hay un estilo que dura más de cuatro semanas.
  6. 6. . Las tiendas están ubicadas en lugares de alto perfil, y gerentes de las tiendas y el personal de elegir su mercancía y se mantienen en estrecho contacto con las tendencias locales. Por mercancía en constante rotación, Zara crea un clima de escasez y oportunidad a los clientes leales.
  7. 7. Historia de un Milagro Empresarial https://www.youtube.com/watch?v=EbMoYFgB9tU Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 2-7
  8. 8. INTRODUCTION  Comprender los factores externos que ejercen influencia en el negocio internacional para la toma de decisión interna que ayuda a determinar el grado de eficacia de una determinada empresa que compite en su industria.
  9. 9. ZARA abre una tienda en el mundo cada semana
  10. 10. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1: Evaluar la estructura del sector, la estrategia de la empresa, y la creación de valor
  11. 11. 11-11 Industry Structure Estructura de la industria involucra las relaciones entre : • Los proveedores de insumos • Los compradores de productos • Los productos de sustitución • Posibles nuevos participantes • La rivalidad entre empresas competidoras
  12. 12. Michael porter – harvard https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
  13. 13. 11-14 Industry Change Estructura de la industria, debido a los cambios : • movimientos de la competencia • Las políticas del gobierno • preferencias cambiantes • Los desarrollos tecnológicos
  14. 14. 11-15 Industry Structure, Strategy, and Value La competencia perfecta asume que : • los mercados muestran una competencia perfecta, donde ninguna empresa o industria constantemente supera a los demás El poder de los ejecutivos innovadores • ejecutivos brillantes explotar las imperfecciones del mercado para superar a los rivales Señas de identidad de la Estrategia • valor • estrategia
  15. 15. 11-16 Creating Value Valor • la medida de la capacidad de una empresa de venta de lo que lo convierte en más que los costos incurridos para que sea Crear valor mediante • Una estrategia de liderazgo en costes • hacer productos a un costo más bajo que los competidores • Una estrategia de diferenciación :Hacer que los productos hagan que los consumidores están dispuestos a pagar un precio superior
  16. 16. 11-17 The Firm as a Value Chain La empresa como una cadena de valor Objetivo de aprendizaje 2: Para perfilar las características y funciones de la cadena de valor
  17. 17. 11-18 The Firm as a Value Chain La cadena de valor • el conjunto de las actividades vinculadas a la empresa lleva a cabo para diseñar, producir, comercializar, distribuir y apoyar un producto La cadena de valor consiste en • Las actividades primarias diseño, marca, vender y entregar el producto • actividades de apoyo implementar las actividades primarias
  18. 18. 11-19 The Firm as a Value Chain Primary and Support Activities
  19. 19. 11-20 Primary and Support Activities
  20. 20. 11-21 The Firm as a Value Chain Primary and Support Activities of the Value Chain
  21. 21. 11-22 Managing the Value Chain Gestión de la Cadena de Valor Objetivo de aprendizaje 3: Para evaluar cómo los administradores configurar y coordinar una cadena de valor
  22. 22. 11-23 Managing the Value Chain CONFIGURACIÓN • actividades de la cadena de valor de distribución de todo el mundo concentrado poniendo todas las actividades de la cadena de valor en un solo lugar disperso la realización de diferentes actividades de la cadena de valor en diferentes lugares _ economías de localización
  23. 23. 11-24 Managing the Value Chain • Al configurar el valor, considere : – El ambiente de negocios – contexto Innovación – costos de los recursos – logística – Digitalización – Las economías de escala
  24. 24. 11-25 Managing the Value Chain • Coordination – linking the value chain activities • Factors that influence coordination – Operational obstacles – Core competencies • special outlook, skill, capability, or technology that runs through the firm’s operations, threading disconnected activities into an integrated value chain – Subsidiary networks • social networks
  25. 25. 11-26 Change and the Value Chain • The configuration and coordination of a value chain responds to changes in customers, competitors, industries, and environments – Even a well configured and coordinated value chain can become obsolete • So, designing and delivering a strategy should be an ongoing process •
  26. 26. 11-27 Global Integration vs. Local Responsiveness Learning Objective 4: To explain global integration and local responsiveness
  27. 27. 11-28 Global Integration vs. Local Responsiveness • Firms face two conflicting pressures: • Pressures for global integration – the process of combining differentiated parts into a standardized whole – maximize efficiency • Pressures for local responsiveness – the process of disaggregating a standardized whole into differentiated parts – optimize effectiveness
  28. 28. 11-29 Pressures for Global Integration • Drivers of global integration – The globalization of markets • Technology helps standardize consumer preferences • Global products have become popular – allows for standardization of product design – The efficiency gains of standardization • Location, scale, and learning effects • WTO supports global standards
  29. 29. 11-30 Pressures for Local Responsiveness • Pressure for local responsiveness is driven by – Consumer divergence • cultural predisposition • historical legacy • nationalism – Host government policies • fiscal, monetary, and business regulations
  30. 30. 11-31 When Pressures Interact Integration/Responsiveness (I/R) Grid
  31. 31. 11-32 Types of Strategy Learning Objective 5: To profile the types of strategies firms use in international business
  32. 32. 11-33 Types of Strategy Characteristics of the Strategy Type Used by MNEs
  33. 33. 11-34 International Strategy • International strategy – leverage a company’s core competencies into foreign markets – critical elements of the value chain are centralized at headquarters • The strategy works well when – the firm has core competencies that foreign rivals lack – there is low pressure for global integration – there is low pressure for local responsiveness
  34. 34. 11-35 Multidomestic Strategy • Multidomestic strategy – emphasizes responsiveness to the unique circumstances that prevail in a country’s market – value added activities are adapted to local markets • The strategy works well when – there is high pressure for local responsiveness – there is low pressure for global integration
  35. 35. 11-36 Global Strategy • Global strategy – make standardized products that are marketed with little adaptation to local conditions – exploit location economies and capture scale economies • The strategy works well when – the MNE is the cost leader – there is low pressure for local responsiveness – there is high pressure for global integration
  36. 36. 11-37 Transnational Strategy • Transnational strategy simultaneously leverages core competencies worldwide, reduces costs by exploiting location economics, and adapts to local conditions • The strategy works well when – global learning and knowledge flows are emphasized – there is high pressure for local responsiveness – there is high pressure for global integration
  37. 37. 11-38 What’s New in the World of Strategy Types? • What types of strategies might firms follow in the future? – Evolution of the Multinational Company – The Metanational – The Micro-Multinational – Glorecalization – The Cybercorp

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