marketing de las experiencias

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marketing de las experiencias

  1. 1. C M A N 1. En negocios nada es imposible Guy Laliberté tuvo un sueño a comienzos de los años 80: apo- yado por un grupo de artistas callejeros canadienses se propuso formar un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo. Pero ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen reali- dad día a día, y es la de estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias gratificantes. Así nació en 1984 el Cirque du Soleil, cuando el grupo fue selec- cionado para celebrar el descubrimiento de Canadá. Con el espectáculo, recorrieron las diferentes provincias de ese país, de casi nula tradición circense. En 1987 debutaron en Estados Unidos en el Festival de Los Ángeles, justamente con We Reinvent The Circus, que expresa lo que en verdad logró, que es reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando invitaciones y giras, por ejemplo por Japón en 1992, y en ese mismo año firmó un contrato por 10 años para presentar Mystere, un espec- táculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas. 2. Diferenciación del concepto de negocio Guy Laliberté sostiene que lo que hizo, simplemente, fue tomar una forma de arte envejecida y que la gente había olvidado, por- que creían que no se les podía ofrecer algo distinto a lo que conocían. A partir de ello, entonces, fue que concibió un con- cepto creativo propio, donde en cada espectáculo se ofrece una propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas exhiban sus destrezas 3. El factor clave del éxito: la innovación en valor Si la organización, cualquiera sea, crea valor sin innovación, el valor mejora, pero no se sobresale porque no existió innovación alguna. Si, por el contrario, se innova sin valor, ocurre lo mismo que sucede con muchas tecnologías que siendo pioneras e inno- vadoras se quedan en eso, porque no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovación con valor, entonces, es necesa- rio poner énfasis tanto en el valor como en la innovación. En consecuencia, la innovación en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada estrategia de océano azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, se logra disminuyendo costos a través de eliminar y reducir variables y gastos sobre los cuales se compite y, simultáneamente, elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valo- radas. 4. Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratégico del océano azul, denominado esquema de las cuatro acciones, resulta muy útil y aleccionador. Allí veremos que dos acciones están direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor, como se observa en el esquema graficado seguidamente: En qué nos ayudan estas cuatro acciones: 1. Eliminar: nos obliga a identificar si existe o existirá migración de valor y cuáles de las acciones que actualmente se aplican destru- yen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obse- sionan tanto mirándose hacia adentro y comparándose, que no perciben, ni reaccionan, ante el cambio. 2. Reducir: nos obliga a precisar cuáles son los servicios o pro- puestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cam- bio. 3. Incrementar: nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eli- minando los posibles sacrificios a los que se los somete. 4. Crear: nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy Marketing de las experiencias: Innovación en valor exitosa Ph. D. Ruben Roberto Rico UNA VERDADERA FIESTA DE EXPERIENCIAS PARA TODOS NUESTROS SENTIDOS CASO DE ESTUDIO Un concepto innovador que revolucionó el mundo del entretenimiento.
  2. 2. posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria. A su vez, la matriz eliminar, reducir, incrementar y crear complemen- ta el esquema de las 4 acciones y ayuda a la empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor, tal como sucede si la aplicamos al caso Cirque du Soleil. Como se observa a continuación, se eli- minaron costos de los circos tradicionales que no se habían cues- tionado hasta entonces, como la utilización de animales, ya que cada día recibía más rechazo por parte del público y porque administrar animales implicaba costos elevadísimos, por ejemplo para entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brin- darles atención médica. Lo mismo sucedía al utilizar varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando podían brindársele propuestas temáticas úni- cas en un solo escenario, con un ambiente refinado y comple- mentando en el espectáculo música y danza artística. 5. Mix amplio horizontal de productos Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, duran- te un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy atractivo; esto, como es natural, recibe expresiones de admira- ción por parte del público. Los espectadores perciben que no es un circo: es mucho más que ello; y es más que un vestuario lla- mativo, un ballet, un concierto o un espectáculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de eso, sino presentaciones con un poco de cada uno de ese tipo de eventos, conformando un con- junto único, diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectáculos es amplia horizontal- mente e incluye el siguiente mix: Alegría, Corteo, Delirium, Dralion, Kà, Kooza, La Nouba, Love, Mystère, “O”, Quidam, Saltimbanco, Varekai, Wintuk y Zumanity. El Cirque du Soleil también incrementó sus actividades iniciales, efectuando películas y un libro. En 1999, la empresa decidió hacer dos filmes. El primero, un largometraje llamado Alegría, cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la cantan- te del circo; y el segundo, Journey of Man, fue elaborado para ser proyectado en salas IMAX, que son salas para exhibir las pelícu- las en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzó The Spark, escrito por John Bacon y basado en una idea original de Lyn Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y la imagina- ción, ambas aplicadas a la vida. 6. Con qué recursos logra sus resultados superiores Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra estratégicamente, los que le permiten consolidar su propuesta de valor, crecimiento y resultados. Destaquemos los principales: 1. Sistema de gestión: liderazgo y sistema de gestión de clase supe- rior, que le permiten concretar resultados ejemplares y conver- tirse en una de las empresas de entretenimiento más importante, valorada y famosa del mundo. 2. Talento humano: más de 3.000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competen- cias y profesionalidad, muy valiosos por cierto, cuya edad pro- medio es de 34 años, dedicados a una actividad muy exigente, lo que impulsa una elevada rotación anual de alrededor del 20%. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por medio de más de una docena de cazadores de nuevos talentos por todo el mundo. 3. Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó un vínculo único entre los artistas y los espectadores del mundo entero, y son los mismos clientes los que impulsan las ideas y pasiones creativas. 4. Innovación con valor: generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes. 5. Recursos teatrales combinados con alta tecnología: a través de los que consigue sorprender con imágenes conformadas por la combi- nación de destrezas físicas y tecnología. 6. Desempeño logístico: muy buena administración de una logística muy compleja, en donde no sólo hay que lograr ser eficaz, sino también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, sólo la utilería de un espectáculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje, así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exte- rior y el estacionamiento. C M A N
  3. 3. Ph. D. Ruben Roberto Rico 1. ¿Cuáles son las diferencias, si es que existen, entre marketing de las experiencias y marketing emocional? 2. ¿El equipo considera que el Cirque du Soleil genera un nuevo estándar de calidad, en verdad reinventa la industria y crea una nueva categoría, donde no tiene hasta ahora prácticamente com- petidores? Justificar la opinión. 3. ¿Cómo cree el equipo que el Cirque du Soleil construyó una cultura de innovación con valor? 4. ¿Qué extensiones de líneas de productos y marcas sería con- veniente que implementara el Cirque du Soleil, pero que no dañen su marca paraguas actual? CONSIGNAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO 5. ¿Sobre qué distintos tipos de experiencias trabaja el Cirque du Soleil para obtener una proposición de valor única, exclusiva y especial como la que logra? 6. En dos industrias seleccionadas por el equipo, aplicar el esquema de cuatro acciones, elaborando sobre la matriz qué variables se eliminan y reducen para obtener menores costos y cuáles se utilizan para incrementar y crear mayor valor. 7. ¿Se pueden aplicar estrategias de océano azul en el sector públi- co, como se hace en el sector privado? Presentar una propuesta, en caso de ser viable.

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