MOTIVACIÓN
<ul><li>ELEMENTOS BÁSICOS DE </li></ul><ul><li>LA MOTIVACIÓN </li></ul>
UN MODELO DE MOTIVACIÓN <ul><li>Los Administradores deben identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canali...
UN MODELO DE MOTIVACIÓN Necesida-des e impulsos Tensión Esfuerzo Desempe - ño Retribu- ciones Satisfacción de necesidades ...
IMPULSOS MOTIVACIONALES <ul><li>Los impulsos motivacionales son producto del entorno cultural en el que viven los individu...
IMPULSOS MOTIVACIONALES <ul><li>McClelland </li></ul>Esquema de 3 impulsos <ul><li>Motivación de logro </li></ul><ul><li>M...
IMPULSOS MOTIVACIONALES <ul><li>DE LOGRO:   Impulso a cumplir objetivos y seguir adelante. Perseguir y alcanzar metas. </l...
IMPULSOS MOTIVACIONALES <ul><li>MOTIVACIÓN HACIA LA COMPETENCIA:  Impulso a realizar un trabajo de alta calidad y desarrol...
NECESIDADES HUMANAS <ul><li>Primarias : físicas básicas. Esenciales para la sobrevivencia </li></ul><ul><li>Secundarias : ...
 
MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA <ul><li>Teorías de contenido de motivación  </li></ul><ul><li>vs. </li></ul><ul><li>Modificaci...
MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA <ul><li>Elevar la probabilidad de persistencia en cierta conducta de una persona o reducirla. ...
MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA Aplicación Retiro Negativo Positivo Naturaleza de la consecuencia Uso del administrador CASTIG...
PROGRAMA DE REFORZAMIENTO <ul><li>Continua :  el reforzamiento acompaña a cada conducta correcta. </li></ul><ul><li>Parcia...
PROGRAMA DE REFORZAMIENTO <ul><li>Intervalos </li></ul><ul><li>Interv. Fijo : reforzamiento después de un cierto período. ...
TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL Aprendizaje vicario
FIJACIÓN DE METAS Aceptación Fijación de Metas Grado de Dificultad Especificidad Control y Retroalimentación
<ul><li>Aplicaciones Motivacionales </li></ul>
MODELO DE LA EXPECTATIVA VALENCIA EXPECTATIVA INSTRUMENTALIDAD X X = MOTIVACIÓN
MODELO DE LA EXPECTATIVA <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Limitaciones </li></ul>
MODELOS DE COMPARACIÓN <ul><li>MODELO DE EQUIDAD  (Stacy Adams) : </li></ul><ul><li>Los Empleados tienden a juzgar la impa...
MODELO DE EQUIDAD <ul><li>APORTACIONES :  todos los abundantes y diversos elementos que los empleados creen ofrecer, o con...
MODELO DE EQUIDAD <ul><li>Existen 3 combinaciones que pueden ser producto en las comparaciones sociales: </li></ul>
MODELO DE EQUIDAD <ul><li>EQUIDAD :  Seguirán contribuyendo al mismo nivel. En condiciones de  inequidad  experimentarán t...
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MODELO DE EQUIDAD <ul><li>Sensibilidad a la equidad:   indica que cada individuo tiene diferentes preferencias respecto de...
MODELO DE ATRIBUCIÓN Observación / Descripción Comprensión / Diagnóstico Predicción / Control
MODELO DE ATRIBUCIÓN <ul><li>Factores a evaluar para realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo...
DIFERENTES ATRIBUCIONES A LA CONDUCTA DE UN EMPLEADO <ul><li>Atribuciones personales: </li></ul><ul><li>Capacidad - Esfuer...
¿QUÉ INFLUYE EN LA EXPLICACIÓN DE LA CONDUCTA?   <ul><li>Sesgo en beneficio propio : excesivo reconocimiento por el éxito ...
INTERPRETACIÓN DE LOS MODELOS DE MOTIVACIÓN <ul><li>Adaptación de modelos a la situación </li></ul><ul><li>Combinación con...
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Unidad 3 motivacion

  1. 1. MOTIVACIÓN
  2. 2. <ul><li>ELEMENTOS BÁSICOS DE </li></ul><ul><li>LA MOTIVACIÓN </li></ul>
  3. 3. UN MODELO DE MOTIVACIÓN <ul><li>Los Administradores deben identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento, motivarlos hacia el desempeño de sus tareas. </li></ul><ul><li>El punto de partida más importante es la comprensión de las necesidades de los empleados. </li></ul>
  4. 4. UN MODELO DE MOTIVACIÓN Necesida-des e impulsos Tensión Esfuerzo Desempe - ño Retribu- ciones Satisfacción de necesidades Entorno Oportunidad Metas e incentivos Capacidad
  5. 5. IMPULSOS MOTIVACIONALES <ul><li>Los impulsos motivacionales son producto del entorno cultural en el que viven los individuos. </li></ul><ul><li>Influyen en la concepción de su trabajo y en la forma en que conducen su vida. </li></ul>
  6. 6. IMPULSOS MOTIVACIONALES <ul><li>McClelland </li></ul>Esquema de 3 impulsos <ul><li>Motivación de logro </li></ul><ul><li>Motivación afiliativa </li></ul><ul><li>Motivación por el poder </li></ul>
  7. 7. IMPULSOS MOTIVACIONALES <ul><li>DE LOGRO: Impulso a cumplir objetivos y seguir adelante. Perseguir y alcanzar metas. </li></ul><ul><li>DE AFILIACIÓN: Impulso a relacionarse eficazmente con los demás, lo que les brinda satisfacciones internas. </li></ul><ul><li>DE PODER: Impulso a influir en las personas y situaciones. </li></ul>
  8. 8. IMPULSOS MOTIVACIONALES <ul><li>MOTIVACIÓN HACIA LA COMPETENCIA: Impulso a realizar un trabajo de alta calidad y desarrollar las habilidades propias. </li></ul><ul><li>APLICACIÓN ADMINISTRATIVA: </li></ul><ul><li>Los administradores deben comprender las actitudes de trabajo de cada empleado para determinar aquello a lo que responderán. </li></ul>
  9. 9. NECESIDADES HUMANAS <ul><li>Primarias : físicas básicas. Esenciales para la sobrevivencia </li></ul><ul><li>Secundarias : sociales y psicológicas. </li></ul><ul><li>Representan necesidades de la mente y el espíritu. </li></ul>
  10. 11. MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA <ul><li>Teorías de contenido de motivación </li></ul><ul><li>vs. </li></ul><ul><li>Modificación de la conducta </li></ul>
  11. 12. MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA <ul><li>Elevar la probabilidad de persistencia en cierta conducta de una persona o reducirla. </li></ul><ul><li>¿Deben recurrir a una consecuencia positiva o negativa? </li></ul><ul><li>¿Deben aplicarla o retirarla? </li></ul>
  12. 13. MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA Aplicación Retiro Negativo Positivo Naturaleza de la consecuencia Uso del administrador CASTIGO REFORZAMIENTO POSITIVO REFORZAMIENTO NEGATIVO EXTINCIÓN
  13. 14. PROGRAMA DE REFORZAMIENTO <ul><li>Continua : el reforzamiento acompaña a cada conducta correcta. </li></ul><ul><li>Parcial: el reforzamiento sólo se presenta después de algunas conductas correctas. </li></ul>
  14. 15. PROGRAMA DE REFORZAMIENTO <ul><li>Intervalos </li></ul><ul><li>Interv. Fijo : reforzamiento después de un cierto período. </li></ul><ul><li>Interv. Variable : reforzamiento después de un período de diversa duración. </li></ul><ul><li>Razón </li></ul><ul><li>Razón Fija : reforzamiento tras cierto número de respuestas correctas. </li></ul><ul><li>Razón Variable : reforzamiento después de un número variable de respuestas correctas. </li></ul>
  15. 16. TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL Aprendizaje vicario
  16. 17. FIJACIÓN DE METAS Aceptación Fijación de Metas Grado de Dificultad Especificidad Control y Retroalimentación
  17. 18. <ul><li>Aplicaciones Motivacionales </li></ul>
  18. 19. MODELO DE LA EXPECTATIVA VALENCIA EXPECTATIVA INSTRUMENTALIDAD X X = MOTIVACIÓN
  19. 20. MODELO DE LA EXPECTATIVA <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Limitaciones </li></ul>
  20. 21. MODELOS DE COMPARACIÓN <ul><li>MODELO DE EQUIDAD (Stacy Adams) : </li></ul><ul><li>Los Empleados tienden a juzgar la imparcialidad comparando los resultados que reciben con sus respectivas aportaciones y esta proporción con las de otras personas . </li></ul>
  21. 22. MODELO DE EQUIDAD <ul><li>APORTACIONES : todos los abundantes y diversos elementos que los empleados creen ofrecer, o con los que creen contribuir, a su trabajo </li></ul><ul><li>RESULTADOS : son las retribuciones que perciben de su trabajo y empleador </li></ul>
  22. 23. MODELO DE EQUIDAD <ul><li>Existen 3 combinaciones que pueden ser producto en las comparaciones sociales: </li></ul>
  23. 24. MODELO DE EQUIDAD <ul><li>EQUIDAD : Seguirán contribuyendo al mismo nivel. En condiciones de inequidad experimentarán tensión. </li></ul><ul><li>SOBREPAGO : Experimentarán un desequilibrio en su relación con el empleador y buscarán la manera de restaurar el equilibrio perdido (ej. Trabajan más intensamente) </li></ul><ul><li>SUBPAGO : Los trabajadores buscan reducir sus sensaciones de inequidad (ej. Reducen la cant.o calidad de su productividad) </li></ul>
  24. 25. MODELO DE EQUIDAD <ul><li>INTERPRETACIÓN DEL MODELO : </li></ul><ul><li>Los Administradores deben recordar que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales, por lo que están en condiciones de seleccionar diversos grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización. </li></ul>
  25. 26. MODELO DE EQUIDAD <ul><li>Sensibilidad a la equidad: indica que cada individuo tiene diferentes preferencias respecto de la equidad. </li></ul><ul><li>Identificar a qué clase corresponde cada empleado ayudaría a predecir quién podría experimentar inequidad y qué tan importante sería esto en cuanto a los efectos en su conducta. </li></ul>
  26. 27. MODELO DE ATRIBUCIÓN Observación / Descripción Comprensión / Diagnóstico Predicción / Control
  27. 28. MODELO DE ATRIBUCIÓN <ul><li>Factores a evaluar para realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo: </li></ul><ul><li>Consistencia </li></ul><ul><li>Distintividad </li></ul><ul><li>Consenso </li></ul>
  28. 29. DIFERENTES ATRIBUCIONES A LA CONDUCTA DE UN EMPLEADO <ul><li>Atribuciones personales: </li></ul><ul><li>Capacidad - Esfuerzo </li></ul><ul><li>Atribuciones Situacionales: </li></ul><ul><li>Suerte -Dificultad de la tarea </li></ul>
  29. 30. ¿QUÉ INFLUYE EN LA EXPLICACIÓN DE LA CONDUCTA? <ul><li>Sesgo en beneficio propio : excesivo reconocimiento por el éxito y minimización de la responsabilidad en relación con los problemas. </li></ul><ul><li>Error fundamental de atribución : es el patrón opuesto y se presenta cuando se juzga a los demás. </li></ul>
  30. 31. INTERPRETACIÓN DE LOS MODELOS DE MOTIVACIÓN <ul><li>Adaptación de modelos a la situación </li></ul><ul><li>Combinación con otros modelos </li></ul><ul><li>Micromotivación </li></ul><ul><li>Macromotivación </li></ul>

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