gestión del conocimientoen software factories                 @pdenatale
Índice   i.   Introducción  ii.   Marco Teórico iii.   Objetivo iv.    Hipótesis  v.    Metodología del trabajo vi.    La ...
Introducción○   Alto nivel de rotación que tienen las empresas de IT, en particular las SFs○   Inicialmente la tesis estab...
Introducción○   El conocimiento es el factor competitivo decisivo que marca la diferencia.○   El conocimiento está hoy en ...
Marco TeóricoGestión del ConocimientoCapital IntelectualAprendizaje OrganizacionalValor EmpresarialFundamentación Teórica ...
Gestión del Conocimiento    Gestión: planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar.
Gestión del Conocimiento
Gestión del Conocimiento○   Conocimiento: es todo aquello de lo cual se dispone para interpretar mejor    el entorno.○   L...
Gestión del Conocimiento○   El conocimiento, asociado a una persona, se convierte en sabiduría, y    finalmente el conocim...
Metodologías de la GC○   Optimización del Conocimiento Existente○   Adquisición de Nuevos Conocimientos○   Herramientas pa...
Belbin
Belbin○   En un grupo, los aportes personales suman; en un equipo, multiplican.○   Cuando un grupo de trabajadores debe to...
Fundamentación Teórica delTemaEn ambos casos el escenario puede resultar familiar, por un lado el objetivogeneral de cualq...
Fundamentación Teórica delTema○   Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos    diariamente a...
Fundamentación Empíricadel Tema
Fundamentación Empíricadel Tema○   Motivar a los empleados: éstos muchas veces sienten que sus    conocimientos específico...
ObjetivoEl objetivo de la tesis es comprobar si al aplicar gestión del conocimiento enSoftware Factories, aumenta de maner...
HipótesisSiendo las variables de la métrica para GC, Gestión del Conocimiento:Knowledge Management (KM), Capital Intelectu...
MétricasPara comprobar la hipótesis del trabajo primero habrá que ponerse de acuerdoen qué medir y cómo medir para cada un...
MétricasCapital Intelectual – CI• “Activos Intangibles de la Empresa”• Experiencia de las personas• Antigüedad del persona...
Metodología del TrabajoLa metodología de trabajo consistirá en el estudio de dos casos para los cualesse intentará verific...
El Caso MeeGo“MeeGo” es un sistema operativo móvil libre, basado en “GNU/Linux” y variaslibrerías de Nokia, el cual había ...
El Caso MeeGo                            {KMc >> KMa + KMb}TLa fórmula que proponemos estaría expresando que sería de espe...
El Caso MeeGoLos instantes a analizar son los siguientes:T0: Fusión recién realizada.T1: Microsoft comienza a ver el traba...
El Caso PiNetPinet es una empresa argentina que se dedica al desarrollo de sistemas desdemediados de los años 90’. Además ...
El Caso PiNet○   Entre las principales métricas, una de las más objetivas es la cantidad de    proyectos finalizados en ti...
El Caso PiNet
El Caso PiNet○   Con GC se logra reducir costos mediante el aprovechamiento del    conocimiento de los empleados de la emp...
La GC como CambioOrganizacional○   Desconocimiento de aspectos generales sobre la organización y sus    elementos administ...
La GC como CambioOrganizacional○   El primer requisito necesario para la adopción de la GC es la creación de    una direcc...
Conclusiones○   ¿Abunda la Información y escasea el Conocimiento?: Estamos en una    época donde abunda la información, y ...
Conclusiones○   La Integración de las Nuevas Generaciones a la Sociedad del    Conocimiento: Las personas de la generación...
Conclusiones○   Las personas no son recursos: Se acostumbra a tratar a las personas    como recursos de una organización. ...
Mapa Conceptual
La unión o la lógica sorprendentedel “bueno + bueno”
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Como elevar el valor de la empresa a través de la correcta aplicación de la gestión del conocimiento, elevando de manera significativa el capital intelectual.

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  1. 1. gestión del conocimientoen software factories @pdenatale
  2. 2. Índice i. Introducción ii. Marco Teórico iii. Objetivo iv. Hipótesis v. Metodología del trabajo vi. La GC como Cambio Organizacionalvii. Conclusionesviii. Mapa Conceptual
  3. 3. Introducción○ Alto nivel de rotación que tienen las empresas de IT, en particular las SFs○ Inicialmente la tesis estaba basada en el caso PiNet, donde se evaluó el desempeño de la misma bajo dos escenarios (con GC y sin GC). Sin embargo con este único caso de ejemplo no alcanzaba para corroborar la hipótesis planteada y a raíz de esto se optó por buscar un caso negativo donde la consecuencia de adquisición y/o suma de conocimientos, fuera que el valor empresarial disminuya. De esta manera llegamos al caso “MeeGo”.○ Luego de realizado un primer borrador de la tesis, en esta “Era de la Web Semántica”, se realizó una navegación de “Sondeo Semántico” guiado por una lista tentativa de conceptos estimados como íntimamente relacionados a la GC, Gestión del Conocimiento y que se adjunta en el Apéndice. Como resultado de esta navegación se obtuvo el Mapa Conceptual de la GC.
  4. 4. Introducción○ El conocimiento es el factor competitivo decisivo que marca la diferencia.○ El conocimiento está hoy en la mente de cada trabajador y éste lo gestiona de forma individual. Las personas que trabajan en estas empresas leen, aprenden, deciden y utilizan nuevas tecnologías en su trabajo, pero ¿dónde queda todo lo que la experiencia les va aportando? ¿Aprovechan otros miembros de la organización dicha información?.○ La mayoría de las organizaciones no son aún conscientes de la carencia de optimización del conocimiento.○ "Que se valore el conocimiento y que se lo administre correctamente". Esto tiene un efecto importante para la empresa, ya que su CI, Capital Intelectual se ve afectado, y su VE, Valor Empresario también.
  5. 5. Marco TeóricoGestión del ConocimientoCapital IntelectualAprendizaje OrganizacionalValor EmpresarialFundamentación Teórica del TemaFundamentación Empírica del Tema
  6. 6. Gestión del Conocimiento Gestión: planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar.
  7. 7. Gestión del Conocimiento
  8. 8. Gestión del Conocimiento○ Conocimiento: es todo aquello de lo cual se dispone para interpretar mejor el entorno.○ La información, asociada a un contexto y a una experiencia, se convierte en conocimiento.
  9. 9. Gestión del Conocimiento○ El conocimiento, asociado a una persona, se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento, asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas, se convierte en Capital Intelectual.○ El conocimiento es una mezcla entre lo intangible y lo tangible que recién ahora está empezando a ser considerado como un "recurso" más a la par de la "mano de obra", los "materiales" y las "máquinas".○ El Aprendizaje Organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual.
  10. 10. Metodologías de la GC○ Optimización del Conocimiento Existente○ Adquisición de Nuevos Conocimientos○ Herramientas para la GC○ Wikis, Mapas Conceptuales, El trabajo en Equipo (Belbin), etc.
  11. 11. Belbin
  12. 12. Belbin○ En un grupo, los aportes personales suman; en un equipo, multiplican.○ Cuando un grupo de trabajadores debe tomar una decisión, cada uno se considera el más capacitado en su función, y las intervenciones de los demás se ven como directrices a las que someterse o como molestas interrupciones que hacen perder tiempo.○ En un verdadero equipo, los aportes de los demás constituyen un mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador más pequeño, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los miembros.
  13. 13. Fundamentación Teórica delTemaEn ambos casos el escenario puede resultar familiar, por un lado el objetivogeneral de cualquier organización, ser rentable al menor costo posible. Y por elotro, el intento de explicar un nuevo concepto sobre el cual no hay muchoconocimiento en dicha organización y además este concepto no tendrádefinidos ni asociados los típicos procesos que normalmente se esperan de suaplicación en las organizaciones más tradicionales.
  14. 14. Fundamentación Teórica delTema○ Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos diariamente a lo largo del proyecto.○ Construimos proyectos con profesionales motivados. Dándoles el entorno y soporte que necesitan, y confiando en ellos para que realicen el trabajo.○ El método más efectivo de comunicar la información a un equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
  15. 15. Fundamentación Empíricadel Tema
  16. 16. Fundamentación Empíricadel Tema○ Motivar a los empleados: éstos muchas veces sienten que sus conocimientos específicos son ignorados y desaprovechados por la empresa, lo cual los lleva a sentirse desmotivados y los impulsa a buscar nuevas ofertas laborales bajo un mercado tan amplio en sus ofertas.○ Generar conocimiento colectivo y no solamente conocimiento individual: cuando una persona deja de pertenecer a la empresa se lleva consigo todo el conocimiento acerca del funcionamiento de un área o un proceso en particular (el cual quizás tardó años en adquirir).○ Aprovechar el conocimiento que traen las personas de experiencias anteriores: existen conocimientos que no son formales y no fueron adquiridos mediante la universidad sino en experiencias anteriores, y ello no es conocido por la empresa. Las empresas no tienen conocimiento de los programas de las universidades, desconociendo también los conocimientos formales de sus empleados. Esto lleva a que se pierdan recursos contratando personal externo o brindando capacitaciones, pudiéndose aprovechar los conocimientos que ya traían los empleados.
  17. 17. ObjetivoEl objetivo de la tesis es comprobar si al aplicar gestión del conocimiento enSoftware Factories, aumenta de manera significativa el capital intelectual y porconsiguiente el valor de la empresa.Y usamos el modo condicional pues como se verá en un significativo ejemplono siempre una mayor provisión de recursos cognitivos se corresponde con unmayor valor empresario.En forma similar a las prescripciones médicas la provisión de recursos y laoptimización de la gestión del conocimiento deben ser analizadas como untodo sin dejar de considerar posibles efectos secundarios y de “rebote”resultantes de la aplicación del cambio en su interacción tanto con el sistemaen estudio como con su contexto. Paralelamente y quizás como unsubproducto necesario y crucial para una nueva disciplina tal como es lagestión del conocimiento, conocer más sobre sus alcances y limitaciones através de sondeos semánticos en la Web.
  18. 18. HipótesisSiendo las variables de la métrica para GC, Gestión del Conocimiento:Knowledge Management (KM), Capital Intelectual (CI) y Valor de la Empresa(VE) se busca corroborar lo siguiente: Si KM aumenta, entonces aumentará –significativamente- el CI y por lo tanto el VE.
  19. 19. MétricasPara comprobar la hipótesis del trabajo primero habrá que ponerse de acuerdoen qué medir y cómo medir para cada una de las variables de la hipótesis:Knowledge Management – KM• Herramientas de Administración del Conocimiento (por ejemplo Wikis)• Estrategias de Documentación (tipos y formas de documentar el código)• Aplicación y utilización del concepto de “Clean Code”• Capacitaciones• Tipos de Programación utilizados (“POO”, “MVC”, etc.)• Métodos de Testing• Revisión de Código
  20. 20. MétricasCapital Intelectual – CI• “Activos Intangibles de la Empresa”• Experiencia de las personas• Antigüedad del personal en la empresa• Información y Mapa Conceptual del negocio (detección de oportunidades)• Investigación y DesarrolloValor Empresarial - VE• Infraestructura• Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer elproducto.• Desarrollo tecnológico• Operaciones (producción)
  21. 21. Metodología del TrabajoLa metodología de trabajo consistirá en el estudio de dos casos para los cualesse intentará verificar la hipótesis planteada. El primero de los casos será elcaso “MeeGo”, el cual trata acerca de la fusión entre “Nokia” y “Microsoft”. Elsegundo, es una empresa del tipo SF, de origen argentino y con presencia enUSA y Europa.El tipo de análisis sobre cada caso será evolutivo y comparativo, analizando através de diferentes métricas cada caso y viendo cómo se comporta lahipótesis en cada uno de los casos.
  22. 22. El Caso MeeGo“MeeGo” es un sistema operativo móvil libre, basado en “GNU/Linux” y variaslibrerías de Nokia, el cual había sido desarrollado desde hace algunos años encolaboración con Intel (y la Linux Foundation).A principios de 2010 todos los que están en el mercado “Mobile” recordaránaquella carta donde Stephen Elop, CEO de Nokia, sentía que Nokia era unaplataforma petrolera en llamas (inmortalizado como “The Burning Platformsmemo”). Y el 11 de febrero, Nokia realizó una “alianza estratégica” conMicrosoft, que involucraba el futuro uso de “Windows Phone”, matando a“Symbian” (plataforma exitosa de Nokia) y eliminando recursos de “MeeGo”.Este anuncio prematuro le costó a Nokia muy caro : primero la capitalizaciónde Nokia cayó drásticamente, al igual que sus acciones; después se comenzóa reportar el boicot por parte de las operadoras hacia Nokia, lo cual terminólastimando sus ventas para el primer cuarto fiscal del 2011, lo que obligó aElop a hacer un “profit warning”, el cual hundió aún más las acciones y lacapitalización de Nokia. Paralelamente no hay que olvidar el despido detrabajadores, lo cual tampoco fue buena señal.
  23. 23. El Caso MeeGo {KMc >> KMa + KMb}TLa fórmula que proponemos estaría expresando que sería de esperar que elconocimiento resultante KMc de una alianza o protocolo de cooperación entrelos conocimientos de dos entes (a) y (b), respectivamente KMa y KMb, deberíaser mucho “mayor” que el de sus componentes para todo tiempo T.Lo que ocurre es que tanto KMa como KMb existen y operan en dominiossupuestamente autónomos y distintos. En realidad la fórmula tendría unaestructura más compleja: {KMcX >> KMaX + KMbX}T
  24. 24. El Caso MeeGoLos instantes a analizar son los siguientes:T0: Fusión recién realizada.T1: Microsoft comienza a ver el trabajo de Nokia.T2: Microsoft determina cambiar al CTO (había sido designado por Nokia).T3: El nuevo CTO planea migrar la plataforma a Windows Mobile.T4: El nuevo CTO ya impone sus ideas y decide discontinuar el proyecto “MeeGo”.T0: KMF >> KMA + KMB, el conocimiento de la fusión es mucho mayor que los conocimientosindividuales de Microsoft y Nokia.T1: KMF > KMA + KMB, el conocimiento de la fusión es algo mayor que los conocimientosindividuales de Microsoft y Nokia.T2: KMF = KMA, el conocimiento de la fusión es igual al conocimiento de Nokia.T3: KMF = KMB, el conocimiento de la fusión es igual al conocimiento de Microsoft.T4: KMF < KMB, el conocimiento de la fusión es inferior al conocimiento deMicrosoft.El caso “MeeGo” es La Fusión Que No Fue Fusión, donde las decisiones fueron tomadas de maneraindividual y no como cabe a una fusión.
  25. 25. El Caso PiNetPinet es una empresa argentina que se dedica al desarrollo de sistemas desdemediados de los años 90’. Además de tener oficinas en Buenos Aires, cuentacon oficinas en Tucumán, Madrid (España) y New York (USA).En su vasta experiencia ha transitado por diferentes estilos de programación,diversos paradigmas y métodos aplicados a diferentes soluciones técnicas, asícomo también la aplicación de diversas metodologías tanto para el diseñocomo para el seguimiento del proyecto de cara a sus clientes.Para la tesis este caso es muy importante (además de cercano) y PiNet estestigo de las transiciones que existieron – y seguirán existiendo - en elambiente informático y de negocios sobre escenarios cambiantes como lo hansido Argentina, España y USA en los últimos 30 años.
  26. 26. El Caso PiNet○ Entre las principales métricas, una de las más objetivas es la cantidad de proyectos finalizados en tiempo y forma, para ésta es importante tener en cuenta el triangulo de calidad (donde los vértices son alcance, tiempo, y dinero; y el centro es la calidad). Esta medida además de ser objetiva es el resultado de la aplicación de una correcta GC entre otras cosas (puede haber un componente azaroso como por ejemplo que caiga un proyecto de manera inesperada pero en este trabajo se descartó dicha posibilidad).○ Otra métrica interesante es el tiempo que tarda un nuevo empleado de la empresa en integrarse al grupo de trabajo, si bien esto es más difícil de medir de manera exacta resulta importante y sintetiza la calidad y unión con que está armado dicho grupo, en los casos de mayor rendimiento este grupo toma carácter de equipo.
  27. 27. El Caso PiNet
  28. 28. El Caso PiNet○ Con GC se logra reducir costos mediante el aprovechamiento del conocimiento de los empleados de la empresa.○ Al priorizar el “trabajo-aprendizaje en equipo”, unos aprenden de otros (auto capacitación). Se logra “compartir el conocimiento” como uno de los fines principales de la GC.○ Con GC se estimula la participación de los empleados y la empresa comienza a escucharlos, mejorando así el clima laboral (factor clave).○ Sin GC, aumenta el número de empleados, sin embargo no aumenta el CI de la empresa. Sino se estimula el desarrollo de los mismos a través de la GC se corre un alto riesgo de perderlos hacia otras oportunidades laborales.
  29. 29. La GC como CambioOrganizacional○ Desconocimiento de aspectos generales sobre la organización y sus elementos administrativos: los miembros desconocen las relaciones con sus autoridades y otros miembros de la organización y como consecuencia se pierde efectividad.○ Resistencia al cambio y escasa participación del personal dentro de programas de Mejoramiento Continuo y Desarrollo Organizacional: es importante involucrar a los empleados en esta labor, es decir que sean parte del cambio.○ Falta de alineación entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de todos los integrantes de la empresa: el sentido de pertenencia debe iniciarse desde el proceso de selección de nuevos colaboradores y no esperar que sea una consecuencia del tiempo.
  30. 30. La GC como CambioOrganizacional○ El primer requisito necesario para la adopción de la GC es la creación de una dirección y un entendimiento común de los objetivos y oportunidades de la empresa.○ La segunda condición es el tratamiento adecuado de las personas, como profesionales cuyo sustento es la producción de conocimiento valioso.○ La tercera condición es crear una estructura transparente, que permita a los profesionales ver exactamente donde se encuentran con relación al entorno de su compañía. Una estructura que se base completamente en la confianza y el equipo.○ La GC implica una nueva cultura empresarial que considera al CI como el principal recurso para el desarrollo de la empresa. La implementación de esta nueva cultura empresarial es vital para el desarrollo de las SFs, debido a ciertas características propias de este tipo de empresas.
  31. 31. Conclusiones○ ¿Abunda la Información y escasea el Conocimiento?: Estamos en una época donde abunda la información, y paradójicamente, escasea el conocimiento.Es fácil encontrar información pero es muy difícil generar conocimiento y conservarlo (transmitirlo,preservarlo, fomentarlo, etc.).○ Hacia una métrica de lo intangible: Hace no más de dos décadas ni en la contabilidad ni en las finanzas ni en los sistemas aparecía el ítem gestión del conocimiento. El conocimiento como mezcla sutil entre los activos intangibles y tangibles, recién ahora se está empezando a considerar como una categoría superior a la información.○ El Conocimiento tiende a ser la principal “plus valía”: El conocimiento que llevamos será lo que nos distinga y nos de valor. Para las empresas está tomando un valor clave el conocimiento y su adecuada gestión. Hasta no hace mucho las empresas se evaluaban por los activos tangibles y activos intangibles, el conocimiento como tal no aparecía considerado.
  32. 32. Conclusiones○ La Integración de las Nuevas Generaciones a la Sociedad del Conocimiento: Las personas de la generación Y o 2.0 (nacidas a partir de 1980) no se movilizan únicamente por lo económico, incluso en las empresas de tecnología no siempre la empresa selecciona al candidato, a diferencia de lo que estamos acostumbrados, muchas veces el candidato elige con quién y para quien trabajar.○ La Química del Conocimiento: "Bueno + Bueno = BUENO!?". Sin la adecuada gestión no siempre la suma de dos partes exitosas van a formar una unión igual o más exitosa que la suma de sus individualidades. Como base para esta afirmación, cabe recordar que las empresas están formadas por personas y como tales sus comportamientos pueden ser descriptos y vistos como subjetivos y hasta emocionales. Para que el resultado sea el mejor posible es clave la gestión del conocimiento.
  33. 33. Conclusiones○ Las personas no son recursos: Se acostumbra a tratar a las personas como recursos de una organización. Resulta clave hacer esta diferenciación no sólo en los aspectos semánticos de la palabra sino como activación de un cambio de actitud tendiente a empezar a considerar que las personas son la esencia de la organización y como el conocimiento es la esencia de la persona, el conocimiento será la esencia de la organización.○ Las Organizaciones son lideradas cada vez más por el Conocimiento: Las empresas más exitosas tienen un referente "Gurú". Que la empresa cuente con esta persona ya de por sí genera un valor clave, tanto para su parte económica y financiera como para la motivación de las personas que componen la empresa y su entorno.
  34. 34. Mapa Conceptual
  35. 35. La unión o la lógica sorprendentedel “bueno + bueno”

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