CMIAplicadoALaGestionDeRecursosHumanos

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  1. 1. The Balanced Scorecard Aplicado a la Gestión de Recursos Humanos
  2. 2. Problemática de la estrategia Implantación VISIÓN “... menos del 10% de las estrategias S C) que se B formulan con i a( g efectividad son te tra también Es implantadas con efectividad. “ Hoy Tiempo Revista “... menos del 60% de los ejecutivos y Fortune menos del 10% de los empleados creen que tienen una comprensión clara acerca de la estrategia de su compañía. “ Renaissence / Business Intelligence
  3. 3. Programa de Gestión Estratégica THE BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando Integral)
  4. 4. ¿Qué es el Balanced Scorecard? Es un modelo de gestión David estratégico – operacional, que P. permite: desarrollar, comunicar e Norton implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo. Robert S. Kaplan
  5. 5. Para qué nace el BSC? • El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía y alinear la operación con la estrategia.
  6. 6. Por qué el BSC? • Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. • El BSC se ha convertido en el gran aliado de los Gerentes de las mas importantes empresas de latinoamérica y del mundo.
  7. 7. ¿Qué busca el modelo BSC? • El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.
  8. 8. Beneficios del BSC • La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la estrategia. • Los Gerentes podrán conducir su área orientándola a resultados financieros y no financieros concretos • Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos. • Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias. • Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal ya que está basada en indicadores de gestión. • La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización
  9. 9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Posición actual de la empresa Estrategia CMI Posición futura deseable Visión Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto
  10. 10. Para el diseño del BSC Antes de la construcción del BSC se debe haber considerado y definido las siguientes variables: – Definido las oportunidades y amenazas – Identificado las fortalezas y debilidades – Formulado las grandes declaraciones estratégicas: • Visión • Misión • Valores
  11. 11. Las 4 perspectivas • El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: Los aspectos financieros Los procesos internos de Estrategia Los clientes de la empresa la empresa Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento
  12. 12. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (desafíos) 1. Financieros Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la productividad. 3. De Clientes y Mercado Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello la posición económica - financiera de la empresa. 5. De los Procesos Internos Son Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad. 7. De las Personas y la Tecnología Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnología y clima organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de rentabilidad.
  13. 13. Perspectiva Financiera • Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. • Es decir, Cómo generamos valor para los dueños o accionistas.
  14. 14. Perspectiva Financiera • Estrategias para generar valor: – Mejorar la Productividad. – En la estructura de costos. – En el uso de los activos. – Crecimiento en Ventas. – Desarrollar nuevos mercados y productos. – Incrementar valor a los clientes actuales.
  15. 15. Perspectiva de los clientes • Se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar valor a segmentos específicos de mercados. • Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes...
  16. 16. Perspectiva de los clientes • Proposiciones de Valor: • Liderazgo de Producto: Sony • Intimidad con Clientes: Home Depot • Excelencia Operativa: Mc Donald’s • XXXXXXXXXXX: Su organización
  17. 17. Perspectiva de los Procesos Internos • Se centra en la excelencia de la operación, que crea satisfacción en los clientes y accionistas. • Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes...
  18. 18. Perspectiva de los procesos Internos •Cadena de Valor: Proceso de Proceso de Gestión Procesos Procesos Reguladores y Innovación de Clientes Operativos Medioambientales • Invención • Servicio al • Cadena de cliente • Salud • Desarrollo del • Gestión de las • Seguridad producto relaciones • Medioambiente suministro • Velocidad de • Acciones de • Sociedad mercadeo • Costos, tiempo, comercio calidad • Alianzas • Capacidad y productividad
  19. 19. Perspectiva del aprendizaje • Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. • Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor
  20. 20. Perspectiva del aprendizaje • Aprendizaje y Crecimiento: – Competencias Estratégicas • Desarrollo de Conocimiento, habilidades, destrezas. -Tecnologías Estratégicas: • Alineamiento de los sistemas de información con la tecnología y desarrollo de sistema de gestión de Indicadores. – Clima de Acción: • Cambios culturales para motivar y alinear
  21. 21. Integración de las 4 perspectivas Valor para Accionistas Financiera Crecimiento Productividad De ingresos Clientes Propuesta de Valor Procesos Gestión de Regulatorios Internos Innovación Clientes Operaciones Y ambientales Aprendizaje Competencias Y Crecimiento Y habilidades Infraestructura y Clima laboral tecnología
  22. 22. Mapa Estratégico • Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos. • Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla. • Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.
  23. 23. El Mapa Estratégico Mejorando el Valor para el Accionista Perspectiva Valor para el accionista Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad Financiera ROCE Nuevas fuentes de Beneficios para Costo por unidad Utilización de activos ingreso el cliente Liderazgo del Producto Perspectiva Relación con el Cliente del Cliente Funcionalidad Servicio al cliente Atributos de servicio y producto Excelencia Operacional Marca de confianza Imagen Proceso de Proceso de Perspectiva Administración del Proceso Proceso Proceso Innovación Operacional Ambiental Cliente interno Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo Perspectiva Personas Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
  24. 24. INDICADORES “Lo que no es medible, no es gerenciable”
  25. 25. Paradigmas de la medición • La medición precede al castigo • No hay tiempo para medir • Medir es dificil • Hay cosas imposibles de medir • Es mas costoso medir que hacer
  26. 26. Indicador de Gestión Definición • Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él. • Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.
  27. 27. EJEMPLOS: INDICADORES asociados al BSC FINANCIERA -Rentabilidad -Ventas o Ingresos CLIENTES -Satisfacción -Fidelidad -Cantidad de Clientes PROCESOS Y -Costo PROYECTOS -Tiempo -Calidad -Niveles de competencia APRENDIZAJE Y -Productividad DESARROLLO, (RR.HH) -Rotación de Personal
  28. 28. El Cuadro de Mando Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de Acción Financiera Clientes Procesos Personas
  29. 29. CMI: Línea Aérea Mapa Estratégico Objetivos: Indicadores: Metas: Planes de Acción Financiera Aumentar • Rentabilidad • Rentabilidad • 30% Rentabilidad • Aumentar Ventas • Ventas • 20% • Reducir costos • Costos • 5% Aumentar Reducir costos Ventas Clientes Atraer y retener • Atraer y retener • # de clientes • 12% de clientes clientes • Ratio de aumento • Servicio a tiempo llegadas a • Rankeado #1 • Precios bajos tiempo • Rankeado #1 Servicio • Precios de a tiempo Precios bajos mercado Procesos Internos • Reducir el tiempo • Tiempo en • 30 minutos • Optimización Reducir el tiempo de de los aviones en tierra • 90% del tiempo los aviones en tierra tierra • Salidas de ciclo puntuales Aprendizaje y Crecimiento Disponer de personal Disponer de • % del personal de • año 1 70% • Entrenamiento Calificado en cada personal tierra capacitado año 3 90% del personal de operación Calificado en cada año 5 100% tierra operación
  30. 30. El BSC en el área de Recursos humanos
  31. 31. Interrogantes a la contribución del RRHH a la empresa de RRHH Esta estructura de información deberá servir al directivo para evaluar la gestión de las personas de forma integrada con el resto de las responsabilidades asociadas a la gestión del negocio
  32. 32. Como medir el aporte del RRHH a la creación de valor de la empresa Valor acción
  33. 33. Elementos que generan valor en la Empresa VALOR DE LA EMPRESA Activos Tangibles Activos Intangibles Capital Físico Capital Financiero C. Humano C. Relacional C. Estructural
  34. 34. Variables que crean valor en una organización • Capital Humano: se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen sus personas y equipos, así como su capacidad para regenerarlo. • Capital Estructural: en la medida en que el conocimiento latente en las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado, sistematizado e internalizado por la organización, se puede hablar de capital estructural. • Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, constituyen cuestiones claves para su éxito.
  35. 35. Indicadores asociados a la generación de valor para el accionista • Indicadores de medición de valor de la empresa: – De carácter puramente financiero, sirven para evaluar la globalidad de la gestión, incluida la de personal. – Ej: EVA • Indicadores pertenecientes al balance de los activos tangibles: – Están asociados a la cuenta de resultados. – EJ: Rentabilidad de una línea de producto • Indicadores de evaluación de los activos intangibles – Constituyen una medida indirecta a la generación de valor para el accionista o dueño. – Ej: Índice de productividad del personal
  36. 36. Manera en que el Capital Humano genera valor para el accionista Gráficamente el último punto anterior
  37. 37. La cuenta de Resultados y la gestión de las personas Resultados de negocio: quot;¿Cómo deberíamos evaluar en la gestión del negocio el resultado económico de la gestión de las personas?quot;
  38. 38. La cuenta de Resultados y la gestión de las personas • Las preguntas que cualquier directivo puede y debe formularse en relación a la cuenta de resultados en la que inciden los recursos humanos que gestiona son: • 1. ¿Cómo deberíamos evaluar el impacto de la gestión de las personas en la cuenta de resultados? • 2. ¿Qué tipo de indicadores financieros deberíamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados?
  39. 39. Antes de responder a la primera pregunta, podríamos pensar en algunos ejemplos en los que una adecuada gestión de los empleados puede suponer un impacto positivo en los resultados: • ❑ Reducir el número de niveles jerárquicos existentes entre la alta dirección y los empleados de base. En la medida que los empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por sí mismos, esto permitiría un consiguiente ahorro en costes para sus organizaciones. • ❑ Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la organización, que produzca un aumento de productividad, eliminando esfuerzos innecesarios de competencia interna: “no reinventar la rueda”. • ❑ Mejorar las competencias y actitudes de nuestros empleados, de manera que podamos disponer de personas adecuadas en cada momento, conscientes de sus áreas de mejora individual.
  40. 40. La cuenta de Resultados y la gestión de las personas • Evaluar el impacto del personal en la cuenta de resultados supone “hacer entrar en juego” las diferentes perspectivas del cuadro de mandoy las relaciones causa-efecto existentes entre ellas.
  41. 41. Los resultados generados por los recursos humanos son el fruto de crear Capital Humano + Maximizar el _ El Balance y la cuenta de Resultados que deben valor añadido Incremento del Medir tanto los activos Disminución Tangibles como los rendimiento de costo del empleado intangibles Excelencia Flexibilidad de desempeño Los empleados como activo y retención Satisfacción deben ser gestionados Mejora de Mayor del empleado Optimizando su competencias y rendimiento Productividad conocimientos Los sistemas y prácticas de Aplicación de los sistemas Calidad de los procesos Gestión de los empleados de gestión para RRHH de gestión de personas Como enlace entre los recursos Directivos y los empleados Capacidades Los elementos capacitadores Estrategia diractivas Que impulsan la gestión Cultura Idonea de RRHH De las personas
  42. 42. Por lo tanto • Para responder la primera pregunta: ¿Cómo deberíamos evaluar el impacto de la gestión de las personas en la cuenta de resultados? • Respuesta • A través de la relaciones causa efecto de las diferentes perspectivas, el impacto no es necesariamente directo
  43. 43. Indicadores para la medición • Para responder la segunda pregunta: • ¿Qué tipo de indicadores financieros deberíamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados? • Veamos:
  44. 44. Un somero análisis de la diversidad de sectores existentes pone de manifiesto el diferente peso que el coste y las inversiones en recursos humanos representan en relación al volumen de negocio total de las empresas: El porcentaje que el costo de personal representa, es distinto según los sectores de actividad de las empresas: Sector Consumo Entre el 7% y el 12% Sector Consultoría Entre el 40% y el 60% Sector Transporte Entre el 40% y el 50% Sector Alimentación Entre el 15% y el 25%
  45. 45. Luego: • Esto nos lleva a pensar que el valor de los indicadores que podremos utilizar como referencia dependerá, en gran medida, del sector en que nos encontremos y la actividad de nuestra empresa. • Nuestra propuesta es la utilización, tanto de indicadores de medición del valor añadido de los recursos humanos, como la consideración de las inversiones y gastos asociados a la función. • Ello nos permitirá evaluar el impacto económico que pretendemos conseguir con la estrategia de recursos humanos elegida:
  46. 46. • Clientes externos • quot;¿Cómo deberíamos evaluar nuestra gestión de personal atendiendo a los intereses de la empresa ante los clientes?quot;
  47. 47. Partamos de la siguiente premisa básica: Las relaciones de cualquier empresa o unidad de negocio con sus clientes, canales de distribución, proveedores, competidores, etc. son un activo intangible, ya que estos significan el valor que tienen el conjunto de las relaciones que la empresa mantiene con su entorno exterior.
  48. 48. Un ejemplo Cuota de Mercado: Indicadores que reflejan la proporción de ventas que realiza una unidad de negocio, en relación al total de ventas del mercado considerado. Cuota de mercado Rentabilidad de Adquisición de clientes Retención de clientes clientes Satisfacción de los clientes
  49. 49. otros indicadores asociados a la gestión de clientes y que debieran medir eficiencia del personal del área o unidad correspondiente • Antigüedad media de la base de clientes. • Tasa de rotación de clientes. • Rentabilidad media de clientes. • Incremento de clientes en el segmento seleccionado como objetivo.
  50. 50. • Procesos y capacidades de gestión de personas • ¿Cómo tengo que evaluar la utilización de los sistemas y prácticas de gestión en las personas y cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?quot;
  51. 51. El planteamiento de esta perspectiva considera “la empresa como un conjunto de procesos”.
  52. 52. Que entendemos por proceso • Un proceso es un conjunto de actividades que recibe una o más “entradas”, genera valor añadido y suministra un producto o servicio a un cliente, externo o interno.
  53. 53. Que medimos de los procesos? Los procesos y prácticas de gestión de las personas que afectan de forma más directa a su rendimiento y que, por tanto, pueden tener mayor incidencia en los resultados de las unidades de negocio pueden ser:
  54. 54. Procesos que se deben medir • Planificación de RR.HH. – Planificación de plantilla. – Reclutamiento y selección. – Desarrollo de carreras. – Planificación de la sucesión.
  55. 55. Procesos que se deben medir • Formación y desarrollo • Análisis de competencias requeridas en el futuro. • Análisis de competencias actuales de la plantilla. • Identificación de diferencias (gaps de competencias). • Programas de formación y desarrollo. • Evaluación para el desarrollo profesional. • Evaluación de resultados evaluación de potencial.
  56. 56. Procesos que se deben medir • Compensaciones y Beneficios • Política salarial. • Retribución fija y variable. • Beneficios empresariales. • Programas de reconocimiento. • Programas de atracción, retención y desvinculación.
  57. 57. • Empleados o clientes internos • ¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar con éxito nuestro proyecto empresarial?quot;
  58. 58. Aporte de los empleados al Balanced Scorecard Excelencia en el Flexibilidad y desempeño retención Mayor productividad Mejora de las Satisfacción del competencias empleado
  59. 59. MUCHAS GRACIAS

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