Identificación de competencias.pptx

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LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES EN LA EDUCACIÓN.

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  1. 1. La Gestión por Competencias y el Entorno Actual Identificación de Competencias LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  2. 2. Qué dice el Foro Económico Mundial ? LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 PAIS IGC 2010 IGC 2009 Chile 30 30 México 66 60 Bolivia 108 120 Colombia 68 69 Venezuela 122 113 Perú 73 78 República Dominicana 101 95 Ecuador 105 105 Nicaragua 112 115 Paraguay 120 124 <ul><li>Índice Global de Competitividad (IGC) </li></ul><ul><li>Conclusión: </li></ul><ul><ul><li>La competitividad es muy baja en nuestros países. </li></ul></ul><ul><li>Consecuencias: </li></ul><ul><ul><li>La situación es preocupante considerando el actual entorno económico de la región: globalización, apertura de mercados, etc. </li></ul></ul>
  3. 3. FACTORES QUE AFECTAN A NUESTRA COMPETITIVIDAD <ul><li>Poca cultura sobre la competitividad. </li></ul><ul><li>Pobre cultura de servicio al cliente. </li></ul><ul><li>Corrupción. </li></ul><ul><li>Inseguridad jurídica. </li></ul><ul><li>Problemas en infraestructura y servicios. </li></ul><ul><li>Poca innovación tecnológica. </li></ul><ul><li>Poca atención al medio ambiente. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  4. 4. EL ENTORNO ACTUAL CARACTERÍSTICAS LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  5. 5. RETOS DE LA COMPETITIVIDAD PARA RRHH <ul><li>La Globalización. </li></ul><ul><li>La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH. </li></ul><ul><li>Rentabilidad. </li></ul><ul><li>Hacer centro en las capacidades. </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul><ul><li>Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual. </li></ul><ul><li>Racionalizar no es transformación. </li></ul><ul><li>Cambio constante </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  6. 6. ¿De qué depende la productividad? LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  7. 7. <ul><ul><li>Recursos materiales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos naturales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las condiciones económicas del país. </li></ul></ul><ul><ul><li>La abundancia de mano de obra. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ni siquiera la disponibilidad de recursos financieros. </li></ul></ul>Michael Porter afirmó, en esencia, que en el actual entorno lo que marca la diferencia NO son los: LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  8. 8. Lo que marca la diferencia es: <ul><li>La capacidad de INNOVACIÓN CONTINUA de las organizaciones. </li></ul><ul><li>La innovación es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio. </li></ul><ul><li>Máquinas, herramientas, sistemas, documentos, nada de ello genera innovación. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  9. 9. En conclusión <ul><li>Sólo las personas y nada más que las personas pueden innovar. </li></ul><ul><li>En la globalización la competitividad no es de las naciones, sino de las empresas. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  10. 10. La efectividad de cualquier organización depende, en última instancia, del nivel de rendimiento de su gente. Benjamin Schneider Experto en productividad LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  11. 11. ...Por tanto: El activo más importante de las organizaciones es su capital humano. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  12. 12. LOS ROLES DE RR.HH DE ULRICH <ul><li>Management de la infraestructura de la firma. </li></ul><ul><li>Management de la contribución de los empleados. </li></ul><ul><li>Management de la transformación y el cambio. </li></ul><ul><li>Management de recursos humanos estratégicos. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  13. 13. Esto implica cambiar el rol tradicional de las áreas de apoyo/staff Apoyo básico Soporte estratégico <ul><li>Actividades operativas </li></ul><ul><li>que crean un entorno </li></ul><ul><li>funcional elemental. </li></ul><ul><li>Actividades que se plantean con el explícito propósito de apoyar el cumplimiento de las metas estratégicas. </li></ul>Rol tradicional Nuevo rol LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  14. 14. El Modelo de Kaplan y Norton: Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) * Perspectiva financiera ¿Qué resultados esperan nuestros accionistas ? * Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A. ¿Cuáles son los factores de satisfacción de nuestros clientes? ¿En que procesos del negocio debemos ser excelentes para cumplir con accionistas y clientes ? ¿Qué competencias debemos adquirir para la excelencia en los procesos ? 1 LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 Objetivos Mediciones Metas Iniciativas Perspectiva de procesos Objetivos Mediciones Metas Iniciativas Perspectiva de clientes Objetivos Mediciones Metas Iniciativas Visión y Estrategia Perspectiva de desarrollo Objetivos Mediciones Metas Iniciativas
  15. 15. Gestión del capital humano <ul><li>Para lograr este cambio de rol la administración de recursos humanos cuenta con un nuevo enfoque: </li></ul><ul><li>Gestión de recursos humanos por competencias. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  16. 16. COMPETENCIAS: PALABRA POLISÉMICA <ul><li>Término legal: ámbito de acción; facultad o potestad para tratar un asunto; incumbencia </li></ul><ul><li>Marketing: competidor; persona o institución que ofrece un servicio similar. </li></ul><ul><li>Deporte: competición deportiva. </li></ul><ul><li>Habilidad: desempeñar un conjunto de actividades de manera competente. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  17. 17. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Integración de distintas tradiciones <ul><li>David McClelland (1973). </li></ul><ul><li>Psicología diferencial (CDAo). </li></ul><ul><li>Psicología educativa (Bloom, Gagné). </li></ul><ul><li>Inteligencias múltiples (Gardner, 1983). </li></ul><ul><li>Planificación estratégica (Prahalad & Hamel, 1994). </li></ul><ul><li>Enfoque europeo (Consejo Nacional de Cualificaciones Profesionales, UK). </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  18. 18. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? <ul><li>Las competencias son todas aquellas </li></ul><ul><li>características personales (cono- </li></ul><ul><li>cimientos, destrezas, etc.), reque- </li></ul><ul><li>ridas para desempeñar un conjunto </li></ul><ul><li>de actividades claves en el más </li></ul><ul><li>alto nivel de rendimiento. </li></ul><ul><li>Son todos los requisitos para ser </li></ul><ul><li>competente en la ejecución de </li></ul><ul><li>un puesto o actividad. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  19. 19. COMPONENTES DE LA DEFINICIÓN <ul><li>1. Características personales : conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc. </li></ul><ul><li>2. Actividades claves : aquellas que conducen al logro de resultados de impacto. </li></ul><ul><li>3. Alto nivel de eficacia : desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  20. 20. Comportamientos de trabajo (HACER) Conocimientos (SABER) Destrezas & Habilidades (SABER HACER) Capacidades & Aptitudes Rasgos de Personalidad Motivaciones (QUE HACER), Actitudes (SABER ESTAR) A. Características Personales Pirámide de las Competencias LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  21. 21. CONOCIMIENTOS Son conjuntos de informaciones que adquirimos vía educación formal y capacitación. <ul><li>- Finanzas y contabilidad. </li></ul><ul><li>- Producción. </li></ul><ul><li>- Ventas y mercadeo. </li></ul><ul><li>- Circuitos electrónicos. </li></ul><ul><li>Medicina y cirugía. </li></ul><ul><li>Como Sustantivo </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  22. 22. DESTREZAS O HABILIDADES Son comportamientos laborales automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica. Operación de equipos. Negociación. Elaboración de reportes. Manejo de software. Inspección de productos . Verbo en indicativo o infinitivo LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  23. 23. APTITUDES O CAPACIDADES Es el potencial latente de un individuo para ejecutar una variedad de tareas. Innovación. Aptitud verbal. Fuerza del tronco. Percepción de profundidad. Razonamiento inductivo. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  24. 24. Rasgos de personalidad Son tendencias estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situación. Estabilidad emocional. Extraversión. Socialización. Persistencia. Tolerancia con los demás. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  25. 25. Motivos Son necesidades subyacentes que seleccionan, impulsan y orientan los comportamientos hacia el logro de metas. Orientación al logro. Búsqueda de poder. Búsqueda de afecto. Enfoque en la carrera. Ayuda a los demás. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  26. 26. Actitudes Predisposiciones aprendidas de carácter racional y emocional hacia algo o alguien y que predisponen a la acción. Actitudes hacia: El trabajo. La familia. El país. Los amigos. El dinero. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  27. 27. Valores Son uno tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a personas, situaciones y eventos, y que guían la conducta ética. Fidelidad. Honestidad. Responsabilidad. Lealtad. Respeto. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  28. 28. Los valores son competencias transversales; esto es, cualquier tipo de cargo o actividad requiere valores. Por esta razón los valores NO son parte de los perfiles de competencias. Los valores por sí mismos no conducen a un desempeño superior. Más bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no éticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresión, tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.). LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  29. 29. Competencias + valores Falta de competencias + Falta de valores Desempeño superior Conductas constructivas Desempeño inferior Conductas destructivas Ejercicio de competencias NOTA TECNICA 3 LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  30. 30. Ba. El concepto de “actividades claves” proviene del Teorema de Pareto. 20% 20% 80% 80% Causas Resultados LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  31. 31. Ba. Importancia de las actividades claves 1. Insumos 2. Actividades 3. Resultados 4. Productos y Servicios 5. Lealtad del Cliente 6. Rentabilidad La GRHC ASEGURA que las ACTIVIDADES se desempeñen con competencia para mejorar la calidad de los resultados. Retorno de inversión LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  32. 32. C. Alto nivel de eficacia <ul><li>La eficacia se mide con los llamados indicadores de gestión, de rendimiento. </li></ul><ul><li>Son la prueba, la evidencia de que las actividades se están desempeñando de un modo favorable para los objetivos de la organización. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  33. 33. MODELOS DE COMPETENCIAS Características personales requeridas Conocimientos Destrezas Aptitudes Rasgos personalidad Motivos Actitudes Actividades esenciales Indicadores de gestión LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  34. 34. EJEMPLO Vende los productos X, Y, Z Conocimientos Productos X, Y, Z Competidores Políticas de venta Características del mercado. Destrezas Hablado Persuasión Orientación de servicio Otras competencias Persistencia Amabilidad Tolerancia (Vendedor) Número de unidades vendidas / Número de unidades programadas a vender LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  35. 35. Diferencias: perfiles tradicionales y perfiles de competencias <ul><li>Tradicional </li></ul><ul><li>Uso secundario. </li></ul><ul><li>Sin procedimientos de construcción. </li></ul><ul><li>Enfatizan requisitos mínimos. </li></ul><ul><li>Suelen estar contaminados. </li></ul><ul><li>Competencias </li></ul><ul><li>Son la piedra angular. </li></ul><ul><li>Tienen una metodología definida. </li></ul><ul><li>Orientados al rendimiento superior. </li></ul><ul><li>Relevantes: excluyen la contaminación y la deficiencia . </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  36. 36. LAS COMPETENCIAS INTEGRAN LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 Modelos de Competencias Diseño y evaluación del puesto de trabajo Formación y desarrollo Evaluación del desempeño Selección y contratación Planes de carrera Planificación de la sucesión Valoración del potencial Remuneración
  37. 37. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 <ul><li>ENFOQUE ANTERIOR </li></ul><ul><ul><li>Desarrollo profesional vinculado a la estructura organizacional </li></ul></ul><ul><li>ENFOQUE ACTUAL </li></ul><ul><ul><li>Desarrollo profesional desvinculado de la estructura organizacional </li></ul></ul>ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO <ul><li>Gerente de Región </li></ul><ul><li>Gerente de División </li></ul><ul><li>Gerente de Area </li></ul><ul><li>Subgerente </li></ul><ul><li>Jefe Departamental </li></ul><ul><li>Jefe de Sección </li></ul>CARGOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Estatuto Orgánico Funcional de la Org Políticas de Estructura Organizacional DIFERENCIADO Políticas de Desarrollo Profesional <ul><li>EFECTOS </li></ul><ul><li>Estructura rígida </li></ul><ul><li>Crecimiento inorgánico </li></ul><ul><li>Reforma de estruct. = afectación de cargos </li></ul><ul><li>EFECTOS </li></ul><ul><li>Estructura Flexible (no vinculada a personas) </li></ul><ul><li>Crecimiento orgánico (responde a necesid. Inst.) </li></ul><ul><li>Diseño de estructura simple y desjerarquizada </li></ul><ul><li>Cambio estructura = afectación desarrollo profes. </li></ul>
  38. 38. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 <ul><li>ENFOQUE ANTERIOR </li></ul><ul><ul><li>Administración centralizada del RR.HH. </li></ul></ul><ul><li>ENFOQUE ACTUAL </li></ul><ul><ul><li>Administración descentralizada del RR.HH. </li></ul></ul>ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO Administracion del RecursoHumano GERENTE GENERAL Aprobación de políticas de “Recurso Humanos” <ul><li>AREAS INSTITUCIONALES </li></ul><ul><li>Unicos responsables de la </li></ul><ul><li>administración del RR.HH. </li></ul><ul><li>AREA DE RR.HH. </li></ul><ul><li>Diseño, evaluación y </li></ul><ul><li>actualización de políticas. </li></ul><ul><li>Asesoramiento a los titulares </li></ul><ul><li>de áreas. </li></ul><ul><li>Base de datos de RR.HH. </li></ul><ul><li>“ Arq. Cliente Servidor” </li></ul>GERENTE GENERAL Decisiones Ingresos sin políticas Ascensos institucionales Remunerac. <ul><li>AREA DE RR.HH </li></ul><ul><li>Ejecuta decisiones GG. </li></ul><ul><li>Administración Centralizada </li></ul><ul><li>del RR.HH. </li></ul><ul><li>AREAS INSTITUCIONALES </li></ul><ul><li>No participación </li></ul><ul><li>Desconocimiento </li></ul><ul><li>Conflicto </li></ul><ul><li>EFECTOS </li></ul><ul><li>Administración del RR.HH. : </li></ul><ul><li>Exógena a las áreas </li></ul><ul><li>No realista (desconocimiento del negocio) </li></ul><ul><li>No transparente </li></ul><ul><li>Conflictiva </li></ul><ul><li>EFECTOS </li></ul><ul><li>Administración del RR.HH. : </li></ul><ul><li>Endógena a las áreas </li></ul><ul><li>Realista </li></ul><ul><li>Transparente </li></ul><ul><li>Minimización conflicto </li></ul>
  39. 39. RECURSOS HUMANOS CLIENTES CIRH Formación genérica ASESORIA <ul><li>EFECTOS </li></ul><ul><li>Administración no sistémica , sustentada en </li></ul><ul><li>procesos conceptuales. </li></ul><ul><li>Decisiones sin conocimiento integral de los </li></ul><ul><li>procesos </li></ul><ul><li>Base de datos administrada de manera </li></ul><ul><li>centralizada y con carácter reservado. </li></ul><ul><li>EFECTOS </li></ul><ul><li>Administración sistémica del RR.HH. </li></ul><ul><li>Decisiones consistentes y respaldadas </li></ul><ul><li>por todos los procesos. </li></ul><ul><li>Base de datos transparente a los clientes </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 <ul><li>ENFOQUE ANTERIOR </li></ul><ul><ul><li>Administración fraccionada del RR.HH. </li></ul></ul><ul><li>ENFOQUE ACTUAL </li></ul><ul><ul><li>Administración integral del RR.HH. </li></ul></ul>ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO RECLUTAMIENTO Y SELECCION Especialistas ADMINISTRACION DE CARRERA Especialistas ADMINISTRACION SALARIAL Especialistas CAPACITACION Especialistas EVALUACION DEL DESEMPEÑO Especialistas <ul><li>Reclutamiento y </li></ul><ul><li>Selección </li></ul><ul><li>Desarrollo de </li></ul><ul><li>Carrera </li></ul><ul><li>Administración </li></ul><ul><li>Salarial </li></ul><ul><li>Evaluación del </li></ul><ul><li>Desempeño </li></ul><ul><li>Capacitación </li></ul>Area Financiera (CIRH) Area Producción (CIRH) Area Mercadeo (CIRH)
  40. 40. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 <ul><li>ENFOQUE ANTERIOR </li></ul><ul><ul><li>4 Administración del R.H. basado en cargos no diferenciados por responsabilidades del puesto ni por sueldos </li></ul></ul><ul><li>ENFOQUE ACTUAL </li></ul><ul><ul><li>4 Administración del R.H. basado en puestos diferenciados por responsabilidades y sueldos </li></ul></ul>ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO CARGO PUESTO SUELDO (Ejemplo) *Secretaria *Bibliotecario Sueldo Especialista *Programador no *Ing. Sistemas diferenciado *Economista <ul><li>EFECTOS </li></ul><ul><li>Inequidad interna </li></ul><ul><li>No competitividad externa: pérdida de </li></ul><ul><li>recurso humano calificado. </li></ul><ul><li>Disminución de eficiencia y eficacia </li></ul><ul><li>en funciones. </li></ul><ul><li>PD (gestión administrativa) </li></ul><ul><li>P. CARRERA (sustanciales al negocio y de natu- </li></ul><ul><li>raleza profesional) </li></ul><ul><li>P. ESPECIFICOS (soporte P. carrera) </li></ul>FAMILIAS DE PUESTOS A G E F A D A C B A I J H 1 era OPTICA GRUPOS FUNCIONALES 2 da OPTICA GRUPOS OCUPACIONALES <ul><li>Profesional 4 </li></ul><ul><li>Profesional 3 </li></ul><ul><li>Profesional 2 </li></ul><ul><li>Profesional 1 </li></ul><ul><li>Asistente </li></ul><ul><li>Tecnológico </li></ul><ul><li>Técnico </li></ul><ul><li>Oficinista </li></ul><ul><li>Oficio </li></ul><ul><li>Auxiliares de </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul>FAMILIAS DE PUESTOS CLASIFICACION DE PUESTOS <ul><li>EFECTOS </li></ul><ul><li>Equidad interna. </li></ul><ul><li>Criterios para competitividad externa: atraer y </li></ul><ul><li>retener personal calificado. </li></ul><ul><li>Eficiencia y eficacia en los procesos institucionales. </li></ul>
  41. 41. <ul><li>ENFOQUE ANTERIOR </li></ul><ul><ul><li>Administración del RH basado en personas. </li></ul></ul><ul><ul><li>PERSONAS </li></ul></ul><ul><ul><li>(asociadas a) </li></ul></ul><ul><ul><li>CARGOS </li></ul></ul><ul><ul><li>Criterio subjetivo para </li></ul></ul><ul><li>ENFOQUE ACTUAL </li></ul><ul><ul><li>Administración del RH basado en puestos. </li></ul></ul><ul><ul><li>PROCESOS </li></ul></ul><ul><ul><li>PUESTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>Criterio objetivo para </li></ul></ul>ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 <ul><li>Reclutamiento y selección </li></ul><ul><li>Desarrollo de carrera </li></ul><ul><li>Administración salarial </li></ul><ul><li>Evaluación del desempeño </li></ul><ul><li>Capacitación </li></ul>
  42. 42. HABILIDAD = CONOCER SOLUCIÓN DE PROBLEMAS = PENSAR RESPONSABILIDAD = HACER Factor de mayor ponderación % del puntaje Habilidad Puntaje Puntaje Habilidad (Puntaje Factores) = VALOR DEL PUESTO DETERMINA PERTENENCIA A UN GRUPO OCUPACIONAL < LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 TÉCNICA DE VALORACION DE PUESTOS ( Técnica Hay ) Análisis Factorial de la Descripción (= Contenido) del Puesto DIVIDIR LA DESCRIPCION (= Contenido) DEL PUESTO EN 3 FACTORES
  43. 43. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  44. 44. <ul><li>BANDAS SALARIALES : </li></ul><ul><li>Escala Salarial </li></ul><ul><li>Características de la bandas : </li></ul><ul><li>Amplitud = 30% por encima del punto medio y 30% por debajo. </li></ul><ul><li>Excepción : banda del director general = 5% por encima del punto medio y 5% por debajo </li></ul><ul><li>Ajuste de la banda salarial : al menos una vez cada año. </li></ul><ul><li>Entrecruce de bandas salariales. </li></ul>DEL REGIMEN SALARIAL LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  45. 45. LA ELABORACION DE PERFILES POR COMPETENCIAS LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  46. 46. Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores <ul><li>Plataforma </li></ul><ul><li>Estructural </li></ul><ul><li>Estructura </li></ul><ul><li>Organizacional </li></ul><ul><li>Familias de cargos </li></ul><ul><li>Cargos genéricos </li></ul><ul><li>Cargos específicos </li></ul><ul><li>Identificación de Competencias </li></ul><ul><li>Competencias transversales </li></ul><ul><li>Competencias específicas conductuales </li></ul><ul><li>Competencias funcionales </li></ul><ul><li>Catálogo de Competencias / Perfiles </li></ul><ul><li>Evaluación de las competencias </li></ul><ul><li>Determinación de brechas </li></ul><ul><li>Acreditación de competencias </li></ul><ul><li>Gestión de RRHH </li></ul><ul><li>por Competencias </li></ul><ul><li>Selección </li></ul><ul><li>Evaluación del </li></ul><ul><li>desempeño </li></ul><ul><li>Formación </li></ul><ul><li>y Desarrollo </li></ul><ul><li>Movilidad interna </li></ul><ul><li>Compensaciones </li></ul><ul><li>Gestión del talento </li></ul>Cultura Organizacional Un modelo para implementar la Gestión por Competencias LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  47. 47. VISIÓN MISIÓN Lo que queremos lograr VALORES La forma en que hacemos las cosas ESTRATEGIA DE NEGOCIO Cómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales) COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES) En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visión COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión El énfasis que se debe poner: Alineación Organizacional LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  48. 48. Metodologías para identificar y estandarizar competencias <ul><li>OCUPACIONAL </li></ul><ul><li>Dacum, AMOD </li></ul><ul><li>(EEUU, Canadá, A. Latina) </li></ul><ul><li>CONDUCTUAL </li></ul><ul><li>Entrevista de incidentes críticos </li></ul><ul><li>(EEUU, A. Latina) </li></ul>Mediante medición de atributos personales de los trabajadores de mejor desempeño <ul><li>FUNCIONAL </li></ul><ul><li>Mapa Funcional </li></ul><ul><li>(UK, Australia, A. Latina) </li></ul>Mediante Determinación de los requerimientos del desempeño de las tareas del puesto/oficio <ul><li>CONSTRUCTIVISTA </li></ul><ul><li>ETED </li></ul><ul><li>(Francia, España) </li></ul>Relaciona el trabajo con el entorno particular. Se construye desde el lugar de trabajo Énfasis en la descripción de tareas. Desagrega las tareas hasta llegar a un plan de capacitación LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores <ul><li>Plataforma </li></ul><ul><li>Estructural </li></ul><ul><li>Estructura </li></ul><ul><li>Organizacional </li></ul><ul><li>Familias de cargos </li></ul><ul><li>Cargos genéricos </li></ul><ul><li>Cargos específicos </li></ul><ul><li>Identificación de Competencias </li></ul><ul><li>Competencias transversales </li></ul><ul><li>Competencias específicas conductuales </li></ul><ul><li>Competencias funcionales </li></ul><ul><li>Catálogo de Competencias / Perfiles </li></ul><ul><li>Evaluación de las competencias </li></ul><ul><li>Determinación de brechas </li></ul><ul><li>Acreditación de competencias </li></ul><ul><li>Gestión de RRHH </li></ul><ul><li>por Competencias </li></ul><ul><li>Selección </li></ul><ul><li>Evaluación del </li></ul><ul><li>desempeño </li></ul><ul><li>Formación </li></ul><ul><li>y Desarrollo </li></ul><ul><li>Movilidad interna </li></ul><ul><li>Compensaciones </li></ul><ul><li>Gestión del talento </li></ul>Cultura Organizacional
  49. 49. Técnica de Incidentes críticos <ul><li>Se solicita a los trabajadores de alto rendimiento y eficacia que identifiquen y posteriormente describan en detalle, aquellas situaciones que consideren importante en relación con el logro de objetivos en sus trabajos, destacando tanto los resultados positivos como los negativos. </li></ul><ul><li>Considera las competencias como características casualmente relacionadas con el desempeño eficiente de las personas en sus puestos de trabajo </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  50. 50. Enfoque funcionalista (NVQ) <ul><li>Toma como punto de partida los objetivos de las organizaciones y del área de ocupación que se desea analizar. </li></ul><ul><li>Identifica aquellas relaciones funcionales entre problemas y soluciones necesarias para el logro de los objetivos. </li></ul><ul><li>Describe cuatro componentes o familias de competencias: los resultados de las tareas, la gestión y organización de las mismas, la gestión de situaciones imprevistas, y el ambiente y las condiciones del trabajo. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  51. 51. ……… enfoque funcionalista <ul><li>Para cada competencia se identifican las unidades que la componen y que conforman un &quot;título&quot; de competencia según la NVQ. </li></ul><ul><li>La principal crítica recibida por el enfoque funcionalista se basa en que solamente se verificará, que se ha logrado con una competencia, pero no cómo se logró, lo cual dificulta la aplicabilidad de la descripción de las competencias a los procesos formativos profesionales. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  52. 52. Enfoque constructivista <ul><li>Parte del análisis de las relaciones existentes entre los grupos y su entorno y entre la formación y el empleo. </li></ul><ul><li>Para identificar y describir competencias se toma como referencia tanto a las personas con sus posibilidades y objetivos laborales como al entorno sociolaboral con el que se relacionan. </li></ul><ul><li>La identificación y descripción de competencias bajo el enfoque constructivista debe realizarse al finalizar un proceso de formación orientada a la acción y un análisis de las disfunciones en el lugar de trabajo </li></ul><ul><li>Las competencias no deben identificarse antes de la formación para el trabajo. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  53. 53. El método AMOD (A Model, siglas en inglés) <ul><li>Realización de sesiones de tormentas de ideas entre profesionales con experiencia en el cargo. </li></ul><ul><li>Identificación de competencias y elaboración del mapa de competencias. </li></ul><ul><li>Validación de las competencias por expertos del sector. </li></ul><ul><li>Diseño curricular de la capacitación a partir de las competencias identificadas. </li></ul><ul><li>Validación del diseño curricular por expertos de la capacitación. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  54. 54. Descripción de los métodos inductivos para identificar competencias   LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 Métodos inductivos Definición Método modificado de evaluación de competencias laborales Adaptación del método Boyatzis (1982) y Spencer (1993). Para reducir tiempo se solicita una descripción escrita de incidentes de rendimiento. Método flexible de competencias laborales Un panel de expertos identifica las competencias necesarias para puestos de creación futura. Método sistémico Identifica competencias no solamente de importancia actual sino también futura. Método sistémico acelerado Deriva las competencias involucradas en la generación de resultados “duros” de la organización, por ejemplo, productividad, nivel de ventas.
  55. 55. PRINCIPALES METODOS LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  56. 56. Competencias Corporativas: Definición <ul><li>Existen dos enfoques sobre las competencias corporativas: </li></ul><ul><ul><li>Competencias comunes: todos los miembros de la organización deben tenerlas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Competencias estratégicas: se derivan de la consideración de las estrategias institucionales. </li></ul></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  57. 57. Competencias comunes <ul><li>Son competencias que todos los miembros de la organización, independientemente de su cargo, deben evidenciar. </li></ul><ul><li>Deben estar al alcance de todos y no ser más de cuatro. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  58. 58. Ejemplo <ul><li>Orientación de servicio: buscar activamente la manera de ayudar a los demás. </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo: colaborar con los demás y trabajar de manera coordinada. </li></ul><ul><li>Compromiso con la institución: dar prioridad a los objetivos institucionales antes que a los objetivos personales o de grupo. </li></ul><ul><li>Integridad: conducirse de manera ética en el trabajo. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  59. 59. Competencias estratégicas Objetivos Estrategias Competencias requeridas Vender 1000 unidades del producto X Establecer alianzas estratégicas con otras compañías Conocimiento del mercado Persuasión LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  60. 60. Competencias y procesos de trabajo <ul><li>¿Qué es un proceso? </li></ul><ul><li>Un proceso de trabajo es un conjunto de actividades que agregan valor a una serie de insumos para transformarlos en productos o servicios, que serán entregados a un cliente interno o externo. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  61. 61. Flujogramas Los procesos se grafican en flujogramas que muestran sus componentes. Si bien existen muchos símbolos para representar a los procesos los más comunes son: Rectángulo operación o actividad Rombo Punto de decisión LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  62. 62. Símbolos y competencias Detectar competencias en diagramas de flujo es muy sencillo. Los rectángulos implican destrezas y los rombos conocimientos. Implica destrezas o habilidades Implica conocimientos LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  63. 63. COMO DETECTAR COMPETENCIAS DEPARTAMENTALES A TRAVES DEL ORGÁNICO FUNCIONAL LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  64. 64. Los primeros métodos: La Entrevista de Eventos Conductuales <ul><li>La EEC ® es un método cualitativo orientado a detectar competencias, mediante el análisis del contenido de las narraciones del entrevistado (análisis temático). </li></ul><ul><li>Originalmente se lo usó como método para levantar perfiles de competencias. </li></ul><ul><li>Actualmente su mejor uso está en la entrevista de candidatos finalistas. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  65. 65. Entrevista de Eventos Conductuales <ul><li>La EEC ® es una entrevista estructurada; esto es, sigue un protocolo previamente diseñado y utiliza un sistema de calificación </li></ul><ul><li>En esencia, la entrevista busca obtener ejemplos muy específicos sobre la experiencia laboral pasada del Entrevistado. </li></ul><ul><li>Posteriormente la información obtenida es transcrita y codificada. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  66. 66. Ejemplo de codificación Puesto: asistente de crédito <ul><li>Después de mostrarle su historial y su actual nivel de endeudamiento, le dije con claridad : por esta razón no le podemos otorgar el crédito. </li></ul><ul><li>Competencia identificada: asertividad / firmeza </li></ul><ul><li>Código: DIR. </li></ul><ul><li>Nivel: A4. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  67. 67. La Entrevista de Eventos Conductuales <ul><li>Estructura: </li></ul>Fase 5 LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 introducción Trayectoria profesional Resumen del puesto actual Cierre de la entrevista 1°Incidente 2° Incidente 3° Incidente 4° Incidente 1 2 3 4 Incidentes específicos y recientes 5 min 5min 10 min 40 min
  68. 68. La Técnica del Embudo Cuénteme algo sobre... Déme un ejemplo... Cuándo? Por qué? Cómo? Exactamente, ¿qué HIZO usted? LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  69. 69. El Método MPC ® Modelando Perfiles de Competencias o Descripción y Valoración de Puestos LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  70. 70. ¿Qué es el método MPC ® ? <ul><li>Es una metodología de taller que sirve para: </li></ul><ul><ul><li>1. Establecer las actividades esenciales de un puesto o los criterios de rendimiento de una área de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Levantar los requerimientos de las actividades esenciales. </li></ul></ul><ul><ul><li>3. Identificar las competencias que se examinarán en selección, se desarrollarán en capacitación y se reforzarán en evaluación del rendimiento. </li></ul></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  71. 71. Panel de expertos <ul><li>Lo ideal es contar con al menos tres expertos por cada puesto a analizar. </li></ul><ul><li>Los expertos requieren dos requisitos. </li></ul><ul><ul><li>Conocer a fondo la naturaleza del puesto a examinar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser capaces de: comprender instrucciones verbales, leer y escribir sin dificultad (recomendable nivel de educación superior). </li></ul></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  72. 72. Organización del taller <ul><li>El método MPC ® le permite analizar diversos tipos de cargos a la vez. Por tanto, lo ideal es programar talleres donde se analicen un gran número de puestos. </li></ul><ul><li>Dos facilitadores pueden conducir el trabajo de hasta 45 personas. Suponiendo tres expertos por puesto esto significa que en una sola sesión se pueden analizar hasta 15 puestos. En una semana se pueden analizar 75 puestos diferentes y en un mes 300 cargos. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  73. 73. Ejecución del método MPC ® <ul><li>Haga una lista de los puestos que desea analizar. </li></ul><ul><li>Pida a las áreas involucradas que designen entre dos y tres expertos por cada puesto. </li></ul><ul><li>Comunique los objetivos y beneficios del taller. </li></ul><ul><li>Dígales que el taller durará como máximo una mañana (entre dos y tres horas). </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  74. 74. Otros beneficios del método MPC ® <ul><li>1. Acelera significativamente los procesos de selección. </li></ul><ul><li>2. Proporciona insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y desarrollo. </li></ul><ul><li>3. Proporciona insumos para el sistema de evaluación y retroalimentación del rendimiento. </li></ul><ul><li>4. Aclara las expectativas de rendimiento de los puestos. </li></ul><ul><li>5. Debido a su cobertura (al menos 15 puestos en un solo taller) puede ser realizado periódicamente, sin mayores costos, para actualizar criterios de rendimiento y perfiles de competencias. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  75. 75. Otros beneficios del método MPC® <ul><li>6 . Puede ser adaptado para establecer modelos de competencias para áreas / departamentos, grupos ocupacionales e incluso a nivel corporativo. </li></ul><ul><li>7. Materializa la participación de los miembros de la organización en la gestión por competencias. </li></ul><ul><li>8. Debido a que los criterios y los perfiles reflejan los puntos de vista de los expertos en los puestos, genera credibilidad y compromiso del personal hacia la gestión por competencias. </li></ul><ul><li>9. Capacita a los miembros de la organización en los conceptos esenciales de la gestión por competencias. </li></ul><ul><li>10. Ofrece herramientas de recursos humanos para los diversos miembros de la organización (tareas esenciales, criterios de rendimiento, perfiles de competencias, etc.), materializando la idea de que la gestión de recursos humanos es una actividad compartida por todas las áreas. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  76. 76. OTROS ASPECTOS IMPORTANTES LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  77. 77. COMPETENCIA LABORAL Y NORMAS ISO <ul><li>La norma ISO 9001:2000 incorpora el concepto de competencia laboral. </li></ul><ul><li>La norma ISO/FDIS 10015:1999 trata sobre la capacitación del personal. </li></ul><ul><li>Promueven una gestión de recursos humanos que asegure la competencia laboral del personal. </li></ul><ul><li>Vinculan la gestión por competencias a los sistemas de calidad. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  78. 78. Supuestos básicos <ul><li>Sin gente competente, no hay productividad. </li></ul><ul><li>Descuidar la gestión del capital humano es aferrarse a concepciones obsoletas sobre la productividad. </li></ul><ul><li>La gestión por competencias no es tanto una nueva forma de gestión, sino una estrategia de recursos humanos para crear valor en la organización. </li></ul>LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  79. 79. ¿Cómo la gestión de recursos humanos por competencias crea valor para la organización? LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  80. 80. Retorno de la inversión Lealtad del cliente Entrega a tiempo Calidad de los procesos Tiempo de ciclo de los procesos Niveles de desempeño de los empleados Competencias del capital humano de la organización Gestión de recursos humanos por competencias FINANCIERO CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE & DESARROLLO LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  81. 81. La administración de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a mejorar constantemente sus niveles de rendimiento y resultados. Spencer & Spencer, 2001 LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  82. 82. No es el dinero el combustible que se requiere para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos quienes hacen la organización. Prahalad & Hamel, 1997 LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011
  83. 83. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 Muchas Gracias

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