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Prospectiva Global del Sector
Salud
De un Modelo de Negocio a un enfoque
centrado en el Paciente
Paola Andrea Escobar E.
• Negociadora Internacional EAFIT 2006
• Especialista en Estudios Políticos EAFIT 2008
• Becaria Enlazamundos (Sapiencia, ...
• Financiación de estudios en el exterior (Maestrías, Pasantías,
Doctorados)
• Programas asociados con la estrategia Clúst...
Panorama General, en el
mediano plazo, de las
tendencias Globales en el
sector Salud
¿De qué hablaremos hoy?
Retos de los sistemas de Salud:
• Enfermedades huérfanas
• Envejecimiento de la población
• Actores que luchan en polos op...
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Empecemos…
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Países
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Competencias Estratégicas
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profesionales en salud
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de valor, cadena de abastecimient...
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flexibilidad a menores costos
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Pacientes
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¿Preguntas?
¡GRACIAS!
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secundarios.
• Tratamiento de formas específicas de las enfer...
Referencias
• Revisión y análisis bibliográfico
• Informes del sector
• Reportes de casos
• 2012 - 2015
1. Agence de la Biomédecine. (2012). Agence de la Biomédecine. Recuperado el 05 de January de
2014, de http://www.dondorga...
9. Dawar, N. (2013). When Marketing is Strategy. Harvard Business Review.
10. De Cock, K. M., Simone, P. M., Davison, V., ...
19. Gordon, J., Monier, J.-H., & Ogren, P. (2013). Why can’t we be friends? Five steps to better
relations between CFOs an...
28. Orchard, C. A., Curran, V., & Kabene, S. (2005). Creating a Culture for Interdisciplinary
Collaborative Professional P...
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Prospectiva global del sector salud paola escobar

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General perspective on Global Healthcare trends for Strategists and Marketing specialists.

Patient centered care.

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Prospectiva global del sector salud paola escobar

  1. 1. Prospectiva Global del Sector Salud De un Modelo de Negocio a un enfoque centrado en el Paciente Paola Andrea Escobar E.
  2. 2. • Negociadora Internacional EAFIT 2006 • Especialista en Estudios Políticos EAFIT 2008 • Becaria Enlazamundos (Sapiencia, Alcaldía de Medellín) 2012 • Executive MBA – ESC Rennes (Francia) 2014 Hospital Pablo Tobón Uribe 2006 General Electric Healthcare 2013 Universidad EAFIT 2009 Publik pantallas 2014 Hemarina (Biotech) 2012 Universidad de Medellín 2014/2015 Un poco sobre mí…
  3. 3. • Financiación de estudios en el exterior (Maestrías, Pasantías, Doctorados) • Programas asociados con la estrategia Clúster • Compromiso de Transferencia de Conocimiento Programa Institución País Transferencia Executive MBA ESC Rennes Francia Clúster de servicios de Medicina y Odontología Conversatorio con las instituciones. Programa Enlazamundos Alcaldía de Medellín
  4. 4. Panorama General, en el mediano plazo, de las tendencias Globales en el sector Salud ¿De qué hablaremos hoy?
  5. 5. Retos de los sistemas de Salud: • Enfermedades huérfanas • Envejecimiento de la población • Actores que luchan en polos opuestos, profundizando su crisis • Competencia de mercado, que desafía la estabilidad de las compañías involucradas en la cadena. • Marcos regulatorios que favorecen mayor equidad para los pacientes Breve contexto del sector Salud en el Mundo
  6. 6. Prospectiva Global del Sector Salud Del Modelo de Negocio al Paciente Temas Globales Diplomacia Perfil de los Pacientes Innovación Universo Digital Estrategia Corporativa Competencias Estratégicas Propuesta de Valor Mercados Emergentes Modelo Centrado en el Paciente Pacientes Trabajo en Equipo Clúster Benchmarking Inteligencia de Negocios
  7. 7. Empecemos… Temas globales Diplomacia – Retos comunes Perfil de los pacientes Innovación Universo Digital
  8. 8. • Mejora estándares de vida • Optimiza la prestación de servicios básicos Desarrollo de los Países • Potencial de pandemias • Resistencia a medicamentos Seguridad Global en Salud • De la epidemiología hacia los modelos matemáticos. • Toma de decisiones – definición de políticas • Costos crecientes Salud Pública Diplomacia – Retos comunes
  9. 9. • Enfoque de prevención • Personalización de tratamientos • Más informados, empoderados y exigentes • Cambios en el panorama comercial (Genéricos, Biosimilares) Perfil de los Pacientes
  10. 10. • Población mundial con tendencia al envejecimiento • Crecimiento de las enfermedades no transmisibles • Áreas terapéuticas con mayor crecimiento e inversión: Perfil de los Pacientes
  11. 11. • Invención que Crea Valor • Desarrollo de productos y servicios ajustados y personalizados • Más allá de la investigación académica Innovación Abierta • Para explotación comercial y de oportunidades tecnológicas • Promover y proteger la ventaja competitiva Innovación
  12. 12. • Mejora de Resultados • Eficiencia – Costo Efectivo • Mayor acceso a datos del Mercado • Lenta apropiación de las compañías • De b2b a b2c • Asistencia de salud personalizada Universo Digital
  13. 13. • Programas de apoyo • Propuesta de valor agregado • Ir hasta donde está el paciente • Identificación y ajuste de protocolos y mejores prácticas • Gestión continua de tratamientos para prevenir episodios severos Universo Digital
  14. 14. Visión Macro para ser aplicada Estrategia Corporativa Competencias Estratégicas Propuesta de Valor Mercados Emergentes
  15. 15. Potenciar e involucrar a los ciudadanos Colaborar con e integrar a los miembros del proceso Innovar Optimizar eficiencia operativa Capacitar mediante las TICs Competencias Estratégicas
  16. 16. Competencias Estratégicas • Uso de la tecnología para mejorar y facilitar los flujos de información • Atraer y mantener profesionales de calidad • Establecer relaciones interactivas y asociativas con los Pacientes • Servicio centrado en el paciente: • Reduce costos operacionales • Mejora utilidades • Incrementa la calidad de la atención
  17. 17. • Cambiar el cómo – Modelo de Negocio, Oferta de Servicios • Posibilidad de Elección – “turismo” de Salud • Identificar las necesidades de comunicación de cada miembro del equipo • Aprender y escuchar al paciente y a su círculo cercano VALOR Responsable Eficiente Sostenible Accesibilidad Calidad Costos Propuesta de Valor
  18. 18. • Mayor competencia • Industria madura, con tendencia a la comoditización • Importancia de demostrar eficacia • Conocer el mercado local • Entender las necesidades del segmento atendido Mercados Emergentes
  19. 19. Oasis para productos premium CRECIMIENTO Clase Media Inversión en Salud Procesos innovadores de compra y determinación de precios ANTES Salto HOY Mercados Emergentes
  20. 20. • Consumidor de Valor • Requiere atender sus necesidades básicas • Exige lo necesario a precios competitivos • Sacrifica innovación, calidad y servicio a cambio de un mejor precio • Está enterado e informado de los temas de su interés Mercados Emergentes
  21. 21. Temas Globales Diplomacia Perfil de los Pacientes Innovación Universo Digital Estrategia Corporativa Competencias Estratégicas Propuesta de Valor Mercados Emergentes Modelo Centrado en el Paciente Pacientes Trabajo en Equipo Clúster Benchmarking Inteligencia de Negocios En qué vamos…
  22. 22. Modelo Centrado en el Paciente Pacientes Trabajo en Equipo Clúster Benchmarking Inteligencia de Negocios En qué vamos…
  23. 23. “El futuro debe estar en redes de salud más integradas y en sociedades donde el envejecimiento saludable sea una prioridad” (Mitch Higashi, Cumbre de Salud de Uppsala, 2004) “Trabajo mancomunado en pro de mejores resultados para los pacientes a menores costos”. (KPMG 2013: Convergencia en Salud) Por qué centrarse en el Paciente desde todos los frentes
  24. 24. • Modelo colaborativo centrado en el paciente que retribuya al sistema beneficios viables gracias al esfuerzo combinado de todos los actores. • Los estrategas deben adaptarse y ser flexibles para combinar diversas formas de administrar, expandir su negocio y obtener el mayor beneficio del mercado. • Promover la integración de los actores que intervienen en el sistema y dentro de cada organización particular. Por qué centrarse en el Paciente desde todos los frentes
  25. 25. Trabajo en Equipo Comunidad Clúster Benchmarking Inteligencia de Negocios PACIENTE Por qué centrarse en el Paciente desde todos los frentes
  26. 26. • Productos, tratamientos y aproximaciones personalizadas y especializadas. • Fortalecer sistemas de prevención en pro de la reducción de costos generados por un modelo reactivo. “El principio fundamental al estructurar cualquier organización o negocio, es establecerse alrededor del cliente y de su necesidad” (Porter & Lee, 2013, p. 5) Análisis micro - Pacientes
  27. 27. • Acceder, analizar y emplear los datos de los pacientes, mejora los resultados clínicos y de negocio. • Los prestadores tienen problemas que incrementan la crisis del sistema: • dificultades financieras • problemas de calidad • mala reputación Análisis micro - Pacientes
  28. 28. • Escasa formación administrativa, estratégica y financiera de los profesionales en salud • Importancia de establecer confianza y entendimiento interdisciplinario en las diversas áreas para fortalecer el proceso de atención • Encontrar la mezcla apropiada entre gestión estratégica y componentes científicos para optimizar el funcionamiento del sistema. Análisis macro – Trabajo en Equipo
  29. 29. • Mejora la productividad y la eficiencia operacional • Previene la canibalización y erosión del mercado • Incorpora nuevas y mejores prácticas en el sector • Atención y servicios: Mejores resultados, Innovación • Estimula la industria, promoviendo una mejor y sana competencia Análisis micro - Clúster
  30. 30. • Identificar las mejores prácticas de otros sectores, dinámicas de los procesos, cadena de valor, cadena de abastecimiento (Industria Alimenticia) • La unión de información, experiencia y conocimientos de otras industrias puede ofrecer nuevas perspectivas y oportunidades. Análisis macro - Benchmarking
  31. 31. • Ventaja competitiva, entregando un mejor servicio y logrando flexibilidad a menores costos • Análisis y uso de datos, identificación de tendencias (Tecnología, Retail, Banca) • Consumidores de valor, servicios básicos que suplan la necesidad principal a precios competitivos (Aerolíneas) Análisis macro - Benchmarking
  32. 32. • Función estratégica para ajustar y adaptar los objetivos corporativos • Análisis del Entorno • Inteligencia Competitiva • Presenta detalles profundos acerca del mercado, los pacientes, los profesionales de la salud y el comportamiento de los pagadores. • Un marco de información adecuado ayuda a anticipar, afrontar y prevenir eventos, retos y oportunidades Análisis macro – Inteligencia de Negocios (BI)
  33. 33. • Los pacientes y las asociaciones de pacientes también tienen acceso a grandes flujos de información; exigencias y argumentos se fortalecen para confrontar al sistema. • La cantidad y calidad de la información modifica la toma de decisiones en cuanto al acceso y prestación de servicios de salud. Análisis macro – Inteligencia de Negocios (BI)
  34. 34. Proveedores Prestadores Pagadores Pacientes TOP DOWN BOTTOM UP ANTES DECISIÓN TENDENCIA Para cerrar…
  35. 35. • Entorno complejo y cambiante en el que el paciente ha pasado de receptor a ser un actor central y representativo en el sistema. • Las empresas que componen la industria actúan de manera interconectada en diversos escenarios, para apropiar mejores prácticas o para adquirir poder de negociación. • Importancia de la adaptación y flexibilidad centrada en el paciente. Para cerrar…
  36. 36. • La innovación digital facilita los nuevos diagnósticos y las opciones de tratamiento, mejora la eficiencia de los procesos y reduce costos. • Los actores del sistema deben promover la formación y retención de los mejores profesionales asistenciales. • Es importante involucrar en los equipos y organizaciones, personal con habilidades estratégicas, administrativas y tecnológicas que desarrollen, integren y analicen los datos de la industria. Para cerrar…
  37. 37. ¿Preguntas? ¡GRACIAS!
  38. 38. • Se reduce la población con enfermedades neurodegenerativas. • A medida que la población envejece, se incrementa la necesidad de prevenir estas enfermedades. • Mejora la comprensión del mapa genético para modificar o prevenir el origen de las enfermedades. • La diabetes puede ser prevenida. 2025
  39. 39. • Desarrollo de medicamentos precisos y reducción de efectos secundarios. • Tratamiento de formas específicas de las enfermedades, reducción de complicaciones asociadas con ciertos tratamientos. • Mapeo de ADN con chequeos anuales para identificar posibles cambios que indiquen el comienzo de una enfermedad autoinmune. 2025
  40. 40. Referencias • Revisión y análisis bibliográfico • Informes del sector • Reportes de casos • 2012 - 2015
  41. 41. 1. Agence de la Biomédecine. (2012). Agence de la Biomédecine. Recuperado el 05 de January de 2014, de http://www.dondorganes.fr/016-les-chiffres-cles 2. Bohmer, R. (2012). The instrumental value of medical leadership. The King's fund, 3-31. 3. Bohmer, R. M. (2010). Fixing Healthcare on the front lines. Harvard Business Review, 1-8. 4. Brennan, Z. (2013). Outsourcing Pharma .com. Recuperado el 04 de September de 2013, de www.outsourcing-pharma.com/content/view/print/815702 5. Chiaroni, D., Chiesa, V., & Frattini, F. (2009). Investigating the adoption of open innovation in the biopharmaceutical industry. A framework and an empirical analysis . European Journal of Innovation Management, 12(3), 285-305. 6. Couston, R. G., Elvin, J. G., & van der Walle, C. F. (2013). Therapeutic antibodies: Market considerations, disease targets and bioprocessing. International Journal of Pharmaceutics(404), 83-98. 7. Davidson, K. A. (29 de August de 2013). The Most Efficient Healthcare Systems in the World. The Huffington Post. 8. Dawar, N. (2013). When Marketing is Strategy. Harvard Business Review. Referencias (1/4)
  42. 42. 9. Dawar, N. (2013). When Marketing is Strategy. Harvard Business Review. 10. De Cock, K. M., Simone, P. M., Davison, V., & Slutsker, L. (August de 2013). The New Global Health. Emerging Infectious Diseases, 19(8), 1192-1197. 11. Deloitte. (2014). 2014 Global health care outlook. Deloitte Touche Tohmatsu Limited. 12. Deloitte. (2015). 2015 Global Healthcare Outlook. Deloitte Lifesciences. 13. Ebel, T., George, K., Larsen, E., Shah, K., & Ungerman, D. (2013). Building New Strenghts in the Healthcare Supply Chain. McKinsey & Company. 14. Ebel, T., Larsen, E., & Ketan, S. (2013). Strengthening health care’s supply chain: A five-step plan. McKinsey & Company. 15. EY. (2013). Pulse of the industry Medical technology report 2013. EY. 16. FDA. (Septembre de 2014). L’accès au marché américain des dispositifs médicaux. Recuperado el Aout de 2014, de http://www.fda.gov/MedicalDevices/default.htm 17. Garofolo, W., & Garofolo, F. (2010). Recent issues & challenges in the pharmaceutical industry. Bioanalysis, 2(2), 149-152. 18. Gawande, A. (April de 2012). How do we heal medicine? TED Conferences. TED. Referencias (2/4)
  43. 43. 19. Gordon, J., Monier, J.-H., & Ogren, P. (2013). Why can’t we be friends? Five steps to better relations between CFOs and CMOs. McKinsey&Company. 20. Govindarajan, V., & Ramamurti, R. (2013). Delivering World-Class Health Care, Affordably. Harvard Business Review(11). 21. Higashi, M. (2014). GE Healthcare. Recuperado el 05 de June de 2014, de http://newsroom.gehealthcare.com/an-economists-view-how-innovation-can-really-help- healthcare/ 22. IBM Center for Applied Insights. (2011). Capturing Value from Patient-Centered Care. Armonk, NY: IBM Corporation. 23. IBM Institute for Business Value.(2008). La AsistenciaSanitariaen 2015. Somers, NY: IBM Global Services. 24. Kabene, S. (22 de October de 2012). Leadership course, Class Notes. Leadership. Rennes. 25. KPMG International. (2013). More than medicine. KPMG. 26. KPMG International. (2013). The more I know, the less I sleep. KPMG. 27. Ludwig, U., Schepp, M., & Windmann, A. (20 de 11 de 2013). Inside Germany's Medical Tourism Business. Spiegel Online. Referencias (3/4)
  44. 44. 28. Orchard, C. A., Curran, V., & Kabene, S. (2005). Creating a Culture for Interdisciplinary Collaborative Professional Practice . Med Educ Online, 10(11), 1-13. 29. Otto, R., Santagostino, A., & Schrader, U. (2014). Rapid growth in biopharma: Challenges and opportunities. McKinsey&Company . 30. Porter, M. E. (2014). Clusters and Shared Value: Drivers of Competitiveness. Clusters and Shared Value: Drivers of Competitiveness. Bogotá: Bgotá Chamber of Commerce. 31. Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2009, May). Strategy & Society The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, 78-92. 32. Porter, M. E.,& Lee, T.H. (2013). TheStrategy ThatWillFixHealth Care. Harvard Business Review, 10, 1-19. 33. The Economist. (2014). Medical Tourism Médecine avec frontières. The Economist. 34. Thomson Reuters. (2014). The World in 2025. Thomson Reuters. 35. Tucker, A. L. (16 de October de 2013). HBR Blog Network. Recuperado el 21 de October de 2013, de blogs.hbr.org/2013/10/an-obstacle-to-patient-centered-care-poor-supply-systems/ 36. World Health Organization. (2011). Global Observatory on Donation and Transplantation. Recuperado el 5 de January de 2014, de http://www.transplant-observatory.org/Pages/home.aspx Referencias (4/4)

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