PlanificacióN

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PlanificacióN

  1. 1. PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR Carla Lorena Castro Witting PROCESO ADMINISTRATIVO
  2. 2. PROCESO ADMINISTRATIVO <ul><li>Las cuatro funciones básicas de un Gerente son: planificar, organizar, dirigir y controlar y evaluar. </li></ul><ul><li>Los resultados se evalúan para retroalimentar la planificación inicial. Se forma así un círculo virtuoso. </li></ul><ul><li>El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la Gerencia para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar. </li></ul>
  3. 3. PROCESO ADMINISTRATIVO Planeación Organización Dirección Control ¿Qué es lo que se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer? Verificar que se haga ¿Cómo se ha hecho?
  4. 4. <ul><li>Planificación </li></ul><ul><li>Visión </li></ul><ul><li>Misión </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Indicadores </li></ul><ul><li>Metas </li></ul><ul><li>-Acciones estratégicas </li></ul><ul><li>Organización </li></ul><ul><li>- Estructura </li></ul><ul><li>Administración de recursos humanos y materiales </li></ul>Dirección - Motivación - Liderazgo - Comunicación - Comportamiento Individual y de grupo . <ul><li>Control </li></ul><ul><li>- Normas </li></ul><ul><li>- Medidas </li></ul><ul><li>Evaluaciones </li></ul><ul><li>Acciones correctivas </li></ul><ul><li>Retroalimentación </li></ul>
  5. 5. PLANIFICACION <ul><li>Planificación </li></ul><ul><li>Visión </li></ul><ul><li>Misión </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Indicadores </li></ul><ul><li>Metas </li></ul><ul><li>Acciones estratégicas </li></ul>
  6. 6. PLANIFICACIÓN <ul><li>1.- Visión: Cómo queremos que nos perciban las personas en el futuro. (Deseo) </li></ul><ul><li>2.- Misión: Define el propósito general de la organización y las acciones que debe tomar en el futuro inmediato a fin de poder enlazar lo deseado con lo posible. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>3.- Objetivos Estratégicos: Fijan el rumbo a seguir teniendo en cuenta el destino que se desea alcanzar en el futuro. </li></ul><ul><li>(Maximizar los beneficios de trabajadores y accionistas, con responsabilidad social) </li></ul><ul><li>4.- Indicadores: Parámetros a ser utilizados para evaluar el logro de los objetivos. (Utilidad, nivel de remuneraciones, bienestar de las familias del entorno de la empresa) </li></ul>
  8. 8. <ul><li>5.- Metas: Unidades utilizadas para medir los indicadores. (% de rendimiento sobre el capital, sueldos al año por trabajador, becas otorgadas a hijos de trabajadores). </li></ul><ul><li>6.- Acciones estratégicas: Son las acciones inmediatas que se deben tomar cuando las metas de los indicadores elegidos, no están siendo alcanzadas. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Los objetivos estratégicos se alcanzan en el mediano plazo. Las metas de los indicadores elegidos se deben alcanzar en el corto plazo. </li></ul><ul><li>Las acciones estratégicas siempre deben estar a cargo de grupos interdisciplinarios que asuman la responsabilidad de corregir las desviaciones y alcanzar las metas en el corto plazo. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Se han identificado tres diferencias entre las acciones estratégicas y los objetivos estratégicos. </li></ul><ul><ul><li>Marco Temporal : Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años) </li></ul></ul><ul><ul><li>Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales). </li></ul></ul><ul><ul><li>Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas) </li></ul></ul>
  11. 11. ORGANIZACION Organización - Estructura - Administración de recursos.
  12. 12. ORGANIZACION <ul><li>Organizar es el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.  Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos </li></ul>
  13. 13. ORGANIZACION <ul><li>La organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que los empleados desarrollen acciones orientadas a alcanzar los Objetivos Estratégicos y cumplan con ejecutar las Acciones Estratégicas definidas, a fin de alcanzar las metas fijadas. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>Mediante una organización eficaz, los gerentes coordinan mejor los recursos humanos, materiales y de información. </li></ul><ul><li>El éxito de una organización depende en gran medida de la habilidad gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos. </li></ul>
  15. 15. DIRECCION Dirección - Motivación - Liderazgo - Comunicación - Comportamiento Individual y de grupo
  16. 16. DIRECCION <ul><li>Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y cuenta con los recursos humanos y materiales, se plantea la necesidad de definir quién debe dirigir la organización. </li></ul><ul><li>La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias como un equipo integrado, para lograr los objetivos de la organización. </li></ul><ul><li>No puede haber una dirección sin objetivos claramente definidos. </li></ul>
  17. 17. <ul><li>Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. </li></ul>GERENTE JEFE DE SERVICIO PERSONAL
  18. 18. EVALUACIÓN Y CONTROL <ul><li>Evaluación y Control </li></ul><ul><li>- Normas </li></ul><ul><li>Medidas </li></ul><ul><li>Evaluación </li></ul><ul><li>- Acciones correctivas </li></ul><ul><li>- Retroalimentación </li></ul>
  19. 19. <ul><ul><li>El proceso mediante el cual una persona, un grupo o </li></ul></ul><ul><ul><li>una organización vigila el desempeño y emprende </li></ul></ul><ul><ul><li>acciones correctivas (acciones estratégicas) es el de </li></ul></ul><ul><ul><li>evaluación y control . </li></ul></ul><ul><li>Todos los gerentes deben participar en la función de control y evaluación de metas alcanzadas, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. </li></ul><ul><li>Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado la meta alcanzada con la meta propuesta. </li></ul>
  20. 20. <ul><li>Un sistema de control transmite mensajes a los gerentes de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y la necesidad de que se adopten medidas correctivas (Acciones Estratégicas). </li></ul><ul><li>La Evaluación y el Control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración (Planificar, Organizar, Dirigir y Evaluar y Controlar). </li></ul><ul><li>Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>El proceso de evaluación retro alimenta a los planificadores a fin de revisar métodos y procesos y redefinir objetivos, si fuera necesario. </li></ul><ul><li>La evaluación sirve para enlazar lo deseado (Visión) con lo posible (Misión) </li></ul><ul><li>Los indicadores para medir el logro de los objetivos deben poder : </li></ul><ul><ul><li>Ser medido, para que se pueda monitorear y evaluar </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser Específico para evitar interpretaciones diferentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicar el tiempo preciso </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser Adecuado para los problemas, metas y estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser sobre todo realista y viable de acuerdo a las características y contexto del establecimiento de salud . </li></ul></ul>
  22. 22. ¿Para qué evaluar? <ul><li>Para proveer información . Esto significa que la evaluación no se realiza al azar sino en forma sistemática. Debe ser un proceso permanente constituido por pasos que se toman en forma lógica y secuencial. </li></ul><ul><li>Para permitir emitir juicios . Es decir es una actividad analítica. Su propósito es juzgar si los esfuerzos desplegados han tenido o están teniendo éxito. </li></ul><ul><li>Para tomar decisiones . Una vez que se tiene idea de cómo va el programa, se debe decidir qué hacer para maximizar su éxito o superar sus limitaciones. La evaluación, para que tenga valor, debe ser un instrumento para la toma de decisiones, y no simplemente un instrumento académico. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>PLANEAMIENTO ESTRATEGICO SEGÚN NORTON Y KAPLAN </li></ul>
  24. 24. <ul><li>Norton y Kaplan son autores de un libro sobre Planeamiento Estratégico en el cual se definen los siguientes conceptos: </li></ul><ul><li>La teoría de causa y efecto es una premisa básica de planeamiento. No todas las variables tienen la misma contribución al logro de un objetivo. </li></ul><ul><li>Los objetivos estratégicos deben ser definidos en cuatro perspectivas: del cliente o usuario, económica, interno o de procesos y equipamiento y aprendizaje y crecimiento del personal. </li></ul>
  25. 25. <ul><li>A modo de ilustración, presentamos una aplicación de la propuesta de Norton y Kaplan al Sector Salud . </li></ul>
  26. 26. <ul><li>GRACIAS </li></ul>

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