analisis y diseño de procesos 2011

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  • Beneficios: Menores costos y ciclos más cortos como consecuencia del uso eficiente de los recursos. Resultados consistentes y predecibles. Focalización y priorización de las oportunidades de mejora.
  • Ejemplificar con el trabajo virtual desde la casa. Otra ciudad, etc.
  • Si no escuchamos al paciente con profundidad, lo que hagamos como “Estrategia de Calidad” solo va a mejorar marginalmente. El cliente define la Calidad. Cumplir solamente las especificaciones del Hospital no es Calidad. Recordemos que gastar en mejoras de la Calidad y no lograr los objetivos, no solo es un desperdicio sino que afecta la credibilidad de la causa en pro de la Calidad siendo esto altamente percibido en un Hospital donde no se venden aspirinas, ni rentamos quirófanos, ni rentamos habitaciones; vendemos confianza. A través de la experiencia en diferentes Hospitales Latinoamericanos le hemos preguntado al paciente: ¿Qué es la Calidad para Usted en un Hospital? Y estas han sido algunas de las respuestas más comunes: * Que el Hospital “no huela” a Hospital * Que las enfermeras sonrían. * Que el medico tenga un trato mas humano y que piense mas en el bienestar del paciente y menos en los honorarios. * Que la comida no “sepa” a Hospital. * Que sea cómodo. Para algunos que sea mejor que un Hotel. * Que la cuenta este a tiempo y refleje los servicios prestados.
  • Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización Explicar términos e historia. Diferencias entre planificación y gestión. Breve resumen de mi experiencia Explicar términos e historia. Diferencias entre planificación y gestión. Breve resumen de mi experiencia
  • Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y proporcionan un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad
  • Incremento de la efectividad en el uso de los recursos para lograr un aumento de la satisfacción del cliente. Mejora de la lealtad de los clientes. Encuestas del mercado - Pacientes incógnitos - Revisiones del Servicio - Juntas con compañías aseguradoras - Encuestas con los pacientes nuevos - Llamadas telefónicas a los pacientes que ya estuvieron en el Hospital - Encuestas a pacientes que usaron un Hospital de la competencia - Entrevistas con grupos focales - Encuestas entre empleados del Hospital.
  • Beneficios : Innovación y creatividad impulsando el logro de los objetivos de la organización. Colaboradores responsables por su propio desempeño. Colaboradores deseosos de participar y contribuir con la mejora continua. Una estrategia mal diseñada. 2. Confiar solamente que la tecnología por si misma produce Calidad. 3. No conocer profundamente las necesidades del paciente. 4. Procesos inadecuados de admisión. 5. Olvidarse de la Calidad del recurso Humano del Hospital. Una enfermera no da lo que no tiene. 6. Algunos Hospitales y médicos no están orientados hacia una cultura de la seguridad y piensan más en la comodidad, la agilidad y oportunidad de consulta y existe un patrón peligroso de invulnerabilidad: “esto no me pasara a mi”. 7. Demora en los diagnósticos. 8. Planeacion equivocada de un procedimiento quirúrgico. 9. Aplicación de medicamentos. Falta de conocimiento en dosis, mala rotulación, falta de claridad en la letra, no conocer los efectos secundarios. 10. Inadecuada monitorización del tratamiento. 11. Expedientes clínicos confusos. 12. Fallas en la comunicación. 13. Exceso de trabajo, turnos de 24 horas. 14. No tener un comité operativo de Infecciones y bioseguridad.
  • La utilización del pensamiento sistémico aportó también a la mejoría cualitativa. Todos los objetos son sistemas o componentes de sistemas. Este principio vale tanto para las cosas concretas o materiales, como para las ideas. Vale para átomos, personas, sociedades y sus componentes, así como las cosas compuestas de los mismos. No se podría entender, elaborar o aplicar una idea sin relación con otras ideas. En otras palabras, las ideas sólo existen como miembros de sistemas de ideas. La idea de que todo objeto es un sistema, o parte de tal, caracteriza al enfoque sistémico. Esta es la alternativa tanto al individualismo (o atomismo), como al holismo (u organicismo).(11) El primero ve los árboles, pero no ve el bosque, mientras que el segundo, ve el bosque pero no los árboles. En cambio, el enfoque sistémico facilita la percepción de los árboles (y sus componentes y entornos) así como de los bosques (así como la de sus componentes y entornos). Lo que vale para los árboles y bosques, también vale para todo lo demás, en particular para las personas y los sistemas sociales de que ellas forman parte. El enfoque sistémico es moderno. El sistema cardiovascular sólo fue reconocido por William Harvey a comienzos del siglo XVII; los astrónomos no hablaron del sistema solar antes de fines del mismo siglo; el estudio de los sistemas digestivos, nervioso, endocrino, inmune y otros subsistemas del cuerpo humano es más reciente; y la ingeniería de sistemas es aún más reciente. En otras palabras, la mayoría de los expertos adopta un enfoque sectorial en lugar de sacar partido del enfoque sistémico. Ellos mismos, o quienes les escuchan, terminan por pagar caro la adopción del enfoque sectorial. Esto es particularmente evidente, en lo que respecta a los problemas humanos, pues estos son polifacéticos y se dan en sistemas, no de a uno. Las limitaciones y el fracaso práctico de los enfoques individualistas (o atómico) y holista (o globalista), hacen que un número creciente de expertos en todos los campos, adopte más o menos tácitamente, el enfoque sistémico. Estamos aprendiendo gradualmente, a veces a altos costos, que el mejor experto es el multidisciplinario. Ya no despreciamos al generalista, a menos, claro está, que sea un aficionado en todo lo que trata. Estamos aprendiendo que, si queremos saber cómo funciona un sistema, o si queremos mejorar su diseño, o repararlo, debemos conjeturar o exhibir su composición y su estructura, así como explorar el entorno con el que interactúa. En suma, estamos aprendiendo a abordar los problemas de manera sistémica, aun cuando no empleemos esta expresión.
  • Beneficios : Difusión de la mejora continua a todos los niveles de la organización. Flexibilidad y rapidez de reacción frente a oportunidades.
  • Beneficios: Decisiones objetivas, consistentes y racionales. Posibilidad de demostrar la efectividad de decisiones pasadas basándose en registros.
  • Beneficios: Creación de valor para ambas partes. Flexibilidad y velocidad en la respuesta conjunta frente a cambios del mercado o de las necesidades y expectativas del cliente. Optimización de costos y recursos.
  • Cultura de la calidad y mensaje coherente
  • analisis y diseño de procesos 2011

    1. 1. CURSO: ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS DOCENTE: MAG. WALTER LÓPEZ ÁLVAREZ UNIVERSIDAD CATOLICA SAN PABLO
    2. 2. UNIDAD I
    3. 3. <ul><li>ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION </li></ul><ul><li>TRADICIONAL Y MODERNA </li></ul>
    4. 4. <ul><li>Capítulo I: ADMINISTRACION </li></ul><ul><li>Concepto de Administración </li></ul><ul><li>Funciones de la Administración </li></ul><ul><li>Responsabilidad de la Administración </li></ul><ul><li>Habilidades Administrativas </li></ul><ul><li>Características de las Empresas de Excelencia </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Eficiencia y Eficacia </li></ul><ul><li>Administración Ciencia o Arte </li></ul>
    5. 5. <ul><li>Concepto de Administración: </li></ul><ul><li>Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. </li></ul><ul><li>Esta definición básica se amplía según: </li></ul><ul><li>Ejercer las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control. </li></ul><ul><li>Se aplica a todo tipo de organizaciones y niveles organizacionales. </li></ul><ul><li>La intención es: generar renta/riqueza </li></ul><ul><li>Persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. </li></ul>
    6. 6. PLANIFICACION Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones ORGANIZACIÓN Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, La autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales CONTROL Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige hacia los objetivos organizacionales DIRECCION Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales. LA NATURALEZA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
    7. 7. <ul><li>b. Funciones de la Administración </li></ul><ul><li>Se divide en cuatro funciones administrativas: </li></ul><ul><li>Planeación, Organización, Dirección y Control; en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Todos los administradores ejercen funciones administrativas. El tiempo que dedican a cada función difiere, así: Los administradores de alto nivel dedican mas tiempo a la planeación y a la organización. La dirección consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control varía entre los administradores de los diversos niveles. </li></ul>
    8. 8. Administradores de Alto Nivel Administradores de nivel intermedio Supervisores de primera línea PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL JERAQUIA ORGANIZACIONAL FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
    9. 9. <ul><li>c. Habilidades Administrativas </li></ul><ul><li>Cuatro tipos de habilidades: </li></ul><ul><li>La habilidad técnica, es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. </li></ul><ul><li>La habilidad humana, es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo corporativo, trabajo en equipo y creatividad. </li></ul><ul><li>La habilidad de conceptualización, es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos mas significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos. </li></ul><ul><li>La habilidad de diseño, es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. </li></ul>
    10. 10. Habilidades de Conceptualización y Diseño Habilidades Humanas Habilidades Técnicas Alta Dirección Porcentaje de trabajo Mandos Medios Supervisores Habilidades y Niveles Administrativos
    11. 11. <ul><li>d. Características de las Compañías de excelencia: </li></ul><ul><li>Se orientan a la acción </li></ul><ul><li>Se informan acerca de las necesidades de sus clientes </li></ul><ul><li>Promueven la autonomía administrativa y el espíritu empresarial </li></ul><ul><li>Obtienen una alta productividad mediante la estrecha atención a las necesidades de su personal. </li></ul><ul><li>Se rigen por una filosofía basada a menudo en los valores de sus líderes. </li></ul><ul><li>Se concentran en el área de actividad que conocen mejor </li></ul><ul><li>Implantan una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo </li></ul>
    12. 12. e. Productividad <ul><li>Productividad: Es la relación productos-insumos en un periodo especifico con la debida consideración de la calidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera: </li></ul><ul><li>Productividad = Productos </li></ul><ul><li>Insumos </li></ul><ul><li>*En un periodo especifico y considerando la calidad. </li></ul>
    13. 13. f. Definiciones de Eficacia y Eficiencia <ul><li>La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. </li></ul>
    14. 14. g. Administración Ciencia o Arte <ul><li>La administración es un arte, es saber como hacer algo, a hacer cosas en vista de las realidades de una situación. </li></ul><ul><li>Los conocimientos que usan lo administradores para organizar la administración es un arte. En este contexto ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. Cuando la ciencia mejora también mejora el arte. Es indudable que la ciencia en que se basa la administración es aun sumamente imperfecta e inexacta, esto se debe a que muchas variables que manejan lo administradores son extremadamente complejas. </li></ul>
    15. 15. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL
    16. 16. <ul><ul><li>Armonía con el entorno </li></ul></ul><ul><ul><li>Criterios inadecuados para asignar tareas </li></ul></ul><ul><ul><li>Coordinación y control </li></ul></ul><ul><ul><li>Principios de la administración tradicional </li></ul></ul>Características de la Administración Tradicional
    17. 17. Características de la administración tradicional <ul><li>1. Armonía con el entorno </li></ul><ul><li>El entorno se caracterizaba por: </li></ul><ul><ul><ul><li>La escasez de productos, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una tecnología de producción incipiente, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La necesidad de satisfacer la demanda existente. El mercado era poco exigente de calidad. En esos momento era prioritario disponer de los bienes requeridos, y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los trabajadores eran inexpertos y carentes de preparación. </li></ul></ul></ul><ul><li>Así era lógico que la administración tendiera a: </li></ul><ul><ul><ul><li>Incrementar la producción masiva, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Normalizar o estandarizar los procesos productivos, los resultados a obtener de un proceso y a definir las habilidades que cada cargo requería, y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Establecer muchos niveles operacionales para respetar el principio de ámbito de control </li></ul></ul></ul>
    18. 18. <ul><li>2. Criterios inadecuados para asignar tareas </li></ul><ul><ul><li>Criterios considerados para asignar tareas y formar puestos de trabajo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Simplificación de tareas para reducir los requisitos de habilidad, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hacer que el contenido del puesto fuese lo más repetitivo posible, y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Obtener una mayor especialización. </li></ul></ul></ul>Características de la administración tradicional
    19. 19. <ul><li>3. Coordinación y control </li></ul><ul><ul><li>Mecanismos de coordinación </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Adaptación mutua </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Supervisión directa </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Normalización </li></ul></ul></ul></ul>Características de la administración tradicional
    20. 20. <ul><li>4. Principios de administración </li></ul><ul><ul><li>Las directrices o principios de la administración tradicional eran los siguientes: </li></ul></ul><ul><ul><li>i. División del trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>ii. Especialización </li></ul></ul><ul><ul><li>iii. Jerarquía </li></ul></ul><ul><ul><li>iv. Autoridad: </li></ul></ul><ul><ul><li>v. Unidad de mando: </li></ul></ul><ul><ul><li>vi. Permanencia en el mando </li></ul></ul><ul><ul><li>vii. Amplitud de control </li></ul></ul>Características de la administración tradicional
    21. 21. <ul><li>RESUMEN: </li></ul><ul><ul><li>De acuerdo a estos principios, el resultado es una empresa con las siguientes características (D.J. Hickson, 2002): </li></ul></ul><ul><ul><li>“ BUROCRATICA - MECANICA - CERRADA - FORMALIZADA - RUTINARIA - ESPECIFICA - DOMINANTE - PROGRAMADA - ESTRUCTURADA - HABITUAL - CIENTIFICA - RACIONAL - AUTORITARIA” </li></ul></ul><ul><ul><li>Lo anterior no representa algo negativo ya que este tipo de organización puede en algunas culturas y en determinadas tareas seguir siendo válido. </li></ul></ul>Características de la administración tradicional
    22. 22. CAMBIO EN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS
    23. 23. El cambio en el entorno de los negocios <ul><li>B. El cambio en el entorno de los negocios </li></ul><ul><ul><li>La internacionalización y la globalización de los mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>El incremento de la competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Fragmentación de los mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducción de la diferenciación </li></ul></ul><ul><ul><li>Disminución del ciclo de vida de los productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Creciente preocupación por la seguridad y la ecología </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfasis en la calidad y en la productividad </li></ul></ul><ul><ul><li>El avance en la tecnología de la información </li></ul></ul>
    24. 24. <ul><ul><li>El origen de estos cambios está en: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La apertura de las economías </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desarrollo tecnológico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cambios políticos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Preocupación ecológica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cambios en los gustos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avance de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) </li></ul></ul></ul>El cambio en el entorno de los negocios
    25. 25. <ul><li>El entorno actual de los negocios </li></ul>El cambio en el entorno de los negocios - Globalización de los mercados - Más competencia - Más incertidumbre - Mayor oferta de productos - Ciclos de fabricación más cortos - Mayor exigencia de calidad Desarrollo tecnológico La apertura de las economías Avance de las TIC Cambios políticos Preocupación ecológica Cambios en los gustos
    26. 26. EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
    27. 27. Cambio Es toda modificación de las condiciones y características existentes en algo, pudiendo ser tangible o intangible. Todo cambio implica una finalización, una transición y un comienzo. Las características del cambio básicamente son: Es desenfrenado, es constante, es estresante, es a menudo difícil y puede ser transformable y manejable.
    28. 28. Cambio El Ciclo del Cambio.- (Curva de Bridges) El cambio por ser de carácter permanente se presenta en forma de ciclos, y como todo ciclo tiene sus etapas, las cuales son las siguientes:
    29. 29. Cambio Terminación.- Etapa que se inicia con el término abrupto o planificado de algún proceso, acción, condición o similar y ocasiona la aparición de todos o algunos estados siguientes: - Negación - Angustia - Shock - Temor - Cólera - Frustración
    30. 30. Cambio Exploración.- Etapa en que aceptamos el cambio y procedemos a buscar y analizar alternativas de acción para superar los efectos del cambio producido, esta etapa se caracteriza por la existencia de: - Confusión - Estrés - Acercamiento y Evasión - Creatividad - Escepticismo - Aceptación - Impaciencia.
    31. 31. Cambio Nuevo Comienzo.- Etapa caracterizada por el emprendimiento de nuevas actividades, procesos o condiciones y presenta las siguientes características: - Esperanza - Energía - Ansiedad - Confianza - Entusiasmo.
    32. 32. Cambio Consideraciones en el Cambio.- - El cambio no ocurrirá si primero no ocurre en las personas - Cada persona reacciona de diferente manera ante el cambio - El cambio no es positivo ni negativo, dependerá de la percepción de cada uno. - Todo cambio trae consigo un proceso de transición - Siempre hay dos alternativas en la transición : amenaza y oportunidad. - La forma de manejar la transición afectará el éxito y la efectividad del cambio. - El cambio no sólo se administra fundamentalmente se gerencia.
    33. 33. Cambio Errores de Concepto en el Cambio - El cambio sucede rápido. - Las presiones que causaron el cambio son comprendidas de manera racional. - Las personas escuchan y asimilan los que les dicen sus gerentes. - Si la comunicación se hace bien la primera vez, es suficiente y la calidad y la cantidad de las comunicaciones no necesitan modificarse durante el cambio o la transición. - Los cambios no generan preocupación a los trabajadores. - El estilo gerencial usado antes del cambio, hará que se obtengan los mismos resultados durante el cambio
    34. 34. Cambio Costos Ocultos en un Proceso de Cambio No Gerenciado.- - Rotación de Personal con el consiguiente Costo por Reemplazo de Trabajadores - Tercerización inadecuada de tareas. - Pérdida de Productividad - Impacto en los Recursos de la Empresa. - Pérdida de Liderazgo y credibilidad Gerencial.
    35. 35. Cambio Impacto del cambio en los Trabajadores.- Puede ocurrir: - Pérdida de Estructura: Temor a la pérdida del empleo, de nivel y/o de condiciones ventajosas. - Pérdida de Futuro: No apreciar la necesidad del cambio para sobrevivir y mejorar. - Pérdida de Territorio: Rechazo a la forma como la Gerencia presentó el cambio (imposición). - Pérdida de Significado: No haber sido consultado sobre la necesidad del cambio. - Pérdida de Control: No comprender las razones del cambio o sentir que hará mas daño que bien. - Pérdida de Confianza: Influencia negativa, pesimismo en los líderes o su pares o en los trabajadores.
    36. 36. La Importancia del Cambio CAMBIO VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN VISIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN VISIÓN CAPACITACIÓN RECURSOS PLAN VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN PLAN VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS CONFUSIÓN ANSIEDAD CAMBIO MUY LENTO ARRANQUE EN FALSO FRUSTACIÓN
    37. 37. La necesidad del cambio y donde cambiar <ul><li>Las demandas del entorno actual no tienen similitud con las existentes cuando se pusieron en vigencia los principios de administración que aún se aplican en la mayoría de las empresas e instituciones. </li></ul><ul><li>Los requisitos para lograr el cambio son el estar convencido de que es necesario y tener la voluntad de hacerlo, </li></ul><ul><li>Si los cambios exigen a las empresas a : crear nichos, diferenciarse, internacionalizarse, desjerarquizarse para ser más flexibles, y también mayores capacidades de innovación, creatividad y flexibilidad, entonces: </li></ul>
    38. 38. <ul><li>Los cambios organizacionales requeridos deben hacerse en: </li></ul><ul><ul><li>Le planificación y la estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>La estructura organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Los sistemas y los procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>Las habilidades de las personas </li></ul></ul><ul><ul><li>El estilo de administración </li></ul></ul><ul><ul><li>El estilo personal </li></ul></ul><ul><ul><li>Los valores compartidos </li></ul></ul>La necesidad del cambio y donde cambiar
    39. 39. La necesidad del cambio y donde cambiar DONDE CAMBIAR 3. Sistemas y Procesos
    40. 40. <ul><li>C. Donde cambiar </li></ul><ul><ul><li>1. Cambios en la planificación y en la estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>El entorno actual aconseja: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diseñar escenarios, no hacer predicciones. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reconocer el valor de la planeación, teniendo presente: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que lo importante de la planeación es el proceso aunque lo que resulte sea un plan. Lo más importante que se logra es comunicación, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que la mejor manera de enfrentar el futuro es con un sentido general de dirección, aprendizaje continuo y un alto grado de flexibilidad, orientación de la acción, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tratar la renovación y la estrategia como una serie de aproximaciones sucesivas al futuro. Aprender por experimentación, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tener visión de lo que el futuro depare, en alguna medida depende de lo que hagamos o dejemos de hacer hoy. El futuro se sueña, el futuro se crea. </li></ul></ul></ul>La necesidad del cambio y donde cambiar
    41. 41. Donde cambiar <ul><li>2. Cambios en la estructura organizacional </li></ul><ul><ul><li>La estructura de organización tradicional era piramidal, con jerarquías definidas y grupos de apoyo en ella: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Nadie asume responsabilidades por un proceso completo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los plazos tienden a ser más largos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Nadie se concentra en el cliente o usuario </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Nadie tiene la visión global. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>La administración hoy debe utilizar un modelo organizacional similar a una orquesta de jazz, la cual tiene las siguientes características: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Originalidad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Autonomía </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Creatividad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Equipos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Capacidad de adaptación. </li></ul></ul></ul></ul>
    42. 42. <ul><li>Otras características de la organización moderna deberían ser: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>i. Conservar el principio básico de la jerarquía y la autoridad pero hacerla variable en función de problemas y desafíos, el supervisor es un facilitador, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>ii. Lograr que las funciones de las personas sean más variables y de mayor autoregulación, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>iii. Eliminar los mandos medios que sólo procesan información, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>iv. Utilizar &quot;grupos&quot;, &quot;equipos&quot;, &quot;fuerzas de tareas&quot;, para solucionar problemas específicos (equipos autodirigidos), </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>v. La tarea central de la gerencia intermedia pasa a ser horizontal con el objeto de destruir las barreras entre las distintas funciones , </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>vi. Limitar el tamaño de cada planta o lugar operativo, y </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>vii. Descentralizar en unidades de negocios. </li></ul></ul></ul></ul>Donde cambiar
    43. 43. <ul><li>3. Cambios en los sistemas y en los procesos </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>i. Interrelacionar procesos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ii. Incorporar la tecnología disponible. Sólo sujeta a disponibilidad de recursos, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>iii. Armonizar sistemas y procedimientos con la estrategia competitiva, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>iv. Mecanizar y automatizar todo lo que tiene soluciones exactas o finitas, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>v. Tratar de utilizar el talento humano solo en aquellos trabajos que no pueden ser automatizados, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>vi. Hacer un uso estratégico de la información para que cada unidad de negocios obtenga una ventaja competitiva, </li></ul></ul></ul></ul>Donde cambiar
    44. 44. INTERRELACIÓN DE PROCESOS DE LA EMPRESA CLASE MUNDIAL Procesos de Soporte Procesos de Gerencia Gerencia General Modelo Empresa de Clase Mundial y Sistemas Integrados de Gestión Legal Comercialización Logística Procesos Primarios Conta - bilidad Imagen Atención Entid . Ext . Proveedores Actuar Hacer Planear Verificar Planeamiento Estratégico Control Interno Sistemas de Información RR.HH. SS.GG. Finanzas Seguridad y Sal ubridad Clientes (Requisitos) ) Mantenimiento Producción Clientes (Satisfacción)
    45. 45. <ul><ul><ul><ul><li>vii.Utilizar tecnología de información como &quot;valor agregado&quot; a cada producto o servicio, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>viii.Utilizar procesamiento de datos descentralizado con conexiones a redes y acceso a diferentes bases de datos, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>ix. Eliminar los problemas ocasionados por la distancia, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>x. Hacer, utilizando tecnología, un seguimiento detallado de eventos y </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>xi. Automatizar los controles de cumplimiento de políticas, de procedimientos, de autorizaciones. </li></ul></ul></ul></ul>Donde cambiar
    46. 46. <ul><li>4. Cambios en las habilidades </li></ul><ul><ul><li>Las habilidades tienen que ver con: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La capacidad de percibir el entorno, tanto de la empresa o institución, como de la función y del cargo específico; </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La capacidad de procesar la información proveniente del entorno y de evaluarlo, en base a juicios fundamentados sobre las tendencias que lo dirigen y describen, y </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La capacidad de reaccionar y de tomar decisiones basadas en la información que se disponga. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tales habilidades y capacidades requieren ser distribuidas de modo extenso a lo largo y ancho de toda la organización. </li></ul></ul></ul></ul>Donde cambiar
    47. 47. <ul><ul><li>Las habilidades que hoy día se requieren pueden describirse como: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Aquellas derivadas de la distribución de la inteligencia, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Las derivadas de la distribución de la responsabilidad, y </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Las habilidades derivadas de la distribución de las retribuciones, </li></ul></ul></ul></ul>Donde cambiar
    48. 48. <ul><ul><li>En resumen, las habilidades personales : </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>i. Inteligencia , en términos de acceso a información y capacidad para procesarla juiciosa y productivamente, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>ii. Responsabilidad , que se expresa en compromiso, motivación y capacidad para asumir riesgos y para tomar decisiones, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>iii. Autonomía e iniciativa , sólo controladas y de modo tangencial por el marco de los valores superiores y por las orientaciones estratégicas de la empresa, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>iv. Integridad , de modo de conciliar las perspectivas éticas y pragmáticas en la expresión de la conducta, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>v. Creatividad , de modo de permitirse, en un ámbito de libertad, la experimentación, las miradas novedosas y la realización de combinaciones inéditas de los elementos incluso antiguos, e </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>vi. Innovación , entendida como la capacidad de cristalizar o actualizar lo creado en productos concretos. </li></ul></ul></ul></ul>Donde cambiar
    49. 49. <ul><li>5. Cambios en el estilo </li></ul><ul><ul><li>El estilo de dirección debe adecuarse a las características de la situación, incluyendo en ésta al grupo de trabajo, la tecnología en uso y el entorno en el cual la actividad de la organización tiene lugar. </li></ul></ul><ul><ul><li>El cambio del estilo de dirección supone: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Incrementos en la capacidad de percibir el entorno, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Incrementos en la flexibilidad personal, y </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Claridad acerca de los propósitos finales del esfuerzo organizacional </li></ul></ul></ul></ul>Donde cambiar
    50. 50. <ul><li>6. Cambios en las personas </li></ul><ul><ul><li>Junto a una infinidad de declaraciones sobre la importancia de las personas, sobre su carácter de recurso estratégico y sobre la responsabilidad indelegable de la Dirección Superior con respecto a ellos, se constata, en la práctica, una preocupación más bien escasa y un nivel de respeto bastante débil por las personas en el trabajo. </li></ul></ul><ul><ul><li>E desafío por lo tanto es hacerlo cierto. </li></ul></ul>Donde cambiar
    51. 51. <ul><li>7. Cambios en los valores compartidos </li></ul><ul><ul><li>Típicamente los valores compartidos aluden a aspectos de la relación de la empresa con su ambiente externo e interno, y se expresa en proposiciones como las siguientes: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>i. El cliente es el centro de la preocupación y de los esfuerzos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>ii. Somos -o debemos ser- los mejores, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>iii. La innovación es nuestro único objetivo, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>iv. &quot;Hacer las cosas bien&quot;, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>v. El servicio y la calidad son lo primero, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>vi. &quot;Dígaselo de vuelta al jefe&quot;, o </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>vii. En esta empresa las personas son lo más importante. </li></ul></ul></ul></ul>Donde cambiar
    52. 52. Cambios Claves de Actitud <ul><li>Enfrente la realidad tal cual es. </li></ul><ul><li>No se la imagine, suponga o invente. </li></ul><ul><li>Cuando no sepa: pregunte o averigue. </li></ul><ul><li>Sea franco, directo y abierto con todos </li></ul><ul><li>Que nunca supongan que usted sabe todo. </li></ul><ul><li>Se trata de un proceso en que todos aprenden. </li></ul><ul><li>No administre; Dirija. </li></ul><ul><li>Sea Líder con visión estratégica de largo plazo ... siempre </li></ul><ul><li>Cambie antes de verse forzado a ello </li></ul><ul><li>Si no tiene una ventaja competitiva </li></ul><ul><li>NO COMPITA </li></ul><ul><li>Controle (diseñe) su propio destino. </li></ul><ul><li>O habrá alguien que lo querrá controlar </li></ul>
    53. 53. Roles del Gerente Moderno <ul><li>Trabajar sobre estrategias y procesos </li></ul><ul><li>Implementar la visión de la Alta Gerencia, con iniciativas e innovaciones que responden a situaciones cambiantes </li></ul><ul><li>Administrar las relaciones externas, </li></ul><ul><li>Expandir las fronteras de la Empresa </li></ul><ul><li>Aprovechar las tecnologías de punta que se ofrecen en el mercado </li></ul><ul><li>Crear consenso y cooperación entre profesionales y técnicos </li></ul><ul><li>Generar un entorno global de confianza y </li></ul><ul><li>Facilitar un proceso de aprendizaje permanente </li></ul><ul><li>En base a estos roles el Gerente Moderno ejerce LIDERAZGO en toda la Empresa, ante las demandas cambiantes del trabajo </li></ul>
    54. 54. EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
    55. 55. LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN EL SIGLO XXI
    56. 56. Liderazgo <ul><li>Hoy en día existen cambios en la competencia y tecnología, se otorga cada vez mayor importancia a la satisfacción del cliente y a la globalización de las industrias. </li></ul><ul><li>Al trabajar más allá de las fronteras internas y externas de la organización, los empleados deben aprender a laborar juntos para encontrar soluciones. </li></ul><ul><li>La mayoría de lideres o directores ejecutivos hacen sus trayectorias fuera de la empresa. </li></ul>
    57. 57. Liderazgo Estratégico <ul><li>El liderazgo estratégico es necesario </li></ul><ul><li>para utilizar con éxito el proceso de </li></ul><ul><li>administración estratégica, incluyendo </li></ul><ul><li>las acciones relacionadas con la </li></ul><ul><li>aplicación de estrategias. </li></ul><ul><li>El liderazgo estratégico comprende la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad y dar poder a otras personas para crear el cambio estratégico. </li></ul>
    58. 58. Mercado Laboral Administrativo <ul><li>La elección de altos funcionarios, es una decisión crucial de las organizaciones, además representa una oportunidad para que la compañía se adapte a los cambios que ocurren en su ambiente externo. </li></ul><ul><li>Las compañías exitosas desarrollan sistemas de supervisión para detectar a aquellos que tienen potencial para la administración y el liderazgo estratégico. </li></ul><ul><li>El hecho que una persona comparta los valores de una compañía “…. no significa que sea adecuada para el liderazgo”. </li></ul>
    59. 59. Mercado Laboral Administrativo <ul><li>Existen dos tipos de mercados laborales administrativos: </li></ul><ul><li>Mercado interno: </li></ul><ul><li>Son las oportunidades de puestos administrativos dentro de una empresa. </li></ul><ul><li>Mercado externo: </li></ul><ul><li>Son las oportunidades profesionales para los administradores, las cuales no son aquellas en las que trabajan actualmente. </li></ul>
    60. 60. Mercado Laboral Administrativo <ul><li>De hecho, la sucesión externa en el puesto de director ejecutivo “es un suceso extraordinario para las empresas”, se considera un indicador de que la junta de directores desea un cambio. </li></ul><ul><li>Las evidencias de las investigaciones indican que los ejecutivos que han hecho toda su carrera en una empresa en particular suelen “estancarse”. </li></ul>
    61. 61. Mercado Laboral Administrativo <ul><li>Los altos ejecutivos son un recurso importante para que las empresas desarrollen y aprovechen sus ventajas competitivas. Además, los lideres estratégicos pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Los altos ejecutivos son discresionales al tomar decisiones estratégicas cruciales. </li></ul>El equipo de alta dirección está compuesto por administradores clave que formulan y aplican las estrategias. Por lo general son funcionarios de la corporación y/o miembro de la junta de directores
    62. 62. Mercado Laboral Administrativo <ul><li>La siguiente figura nos muestra la forma en la que la composición del equipo de alta dirección y la sucesión del director ejecutivo interactúan y afectan la estrategia. </li></ul>
    63. 63.
    64. 64. ¿Cómo determinar la dirección estratégica? <ul><li>Determinar la dirección estratégica de una empresa significa el desarrollo de una visión a largo plazo del propósito estratégico de la compañía, por lo menos de 5 a 10 años al futuro. </li></ul><ul><li>Además, esta visión esta formada por dos elementos: </li></ul><ul><li>La ideología central: Impulsa a los empleados a través de la historia de la compañía. </li></ul><ul><li>El futuro que se visualiza: Motiva a los empleados a luchar más allá de sus expectativas de logro. </li></ul>
    65. 65. ¿Cómo determinar la dirección estratégica? <ul><li>Para la visión a largo plazo se necesita como guía, hacia muchos aspectos del proceso de aplicación, “la estrategia de una compañía”, lo cual incluye motivación, el liderazgo, el otorgamiento de autoridad hacia los empleados y el diseño de organización. </li></ul><ul><li>Además los administradores deben pasar por mucho tiempo examinando su estructura, tanto los ambientes internos como externos de la compañía. </li></ul><ul><li>Una vez determinada la visión, el director ejecutivo debe motivar a los empleados para que lo logren. </li></ul>
    66. 66. ¿Cómo determinar la dirección estratégica? <ul><li>A varios altos ejecutivos se les considera lideres estratégicos carismáticos, pero no a todos. Aunque el carisma puede ayudar a que un director ejecutivo motive a sus empleados para que logren la visión corporativa, no es un requisito indispensable para el éxito del liderazgo estratégico. </li></ul>
    67. 67. Aprovechamiento y Mantenimiento de las Aptitudes Centrales <ul><li>Por lo regular, las aptitudes centrales se relacionan con las habilidades funcionales de la organización, como manufactura, finanzas, mercadotecnia e investigación y desarrollo; las empresas desarrollan y explotan en muchas áreas funcionales diferentes, a fin de aplicar sus estrategias. </li></ul>Los lideres estratégicos deben verificar que las aptitudes de la compañía sean ampliamente utilizadas durante los esfuerzos de aplicación de las estrategias.
    68. 68. Aprovechamiento y Mantenimiento de las Aptitudes Centrales <ul><li>Por ejemplo, las aptitudes centrales de Hewlett-Packard e Intel están relacionadas con su agilidad competitiva (capacidad para actuar en diversas formas relevantes en el aspecto competitivo) y con su velocidad competitiva (capacidad para actuar con rapidez al enfrentarse a las presiones ambientales y competitivas) </li></ul>
    69. 69. Desarrollo del Capital Humano <ul><li>El capital humano se refiere a los conocimientos y las habilidades de la fuerza laboral de la empresa. </li></ul>Desde esta perspectiva, los empleados se consideran un recurso de capital que requiere inversión, a medida que la dinámica de la competencia se acelera, el personal es quizá la única fuente sostenible de ventaja competitiva.
    70. 70. Desarrollo del Capital Humano <ul><li>Un líder estratégico necesita formar un equipo sólido dedicado a lograr los objetivos y la visión de la compañía. </li></ul>
    71. 71. Conservación de una sólida cultura de organización <ul><li>Una cultura de organización consta de un conjunto complejo de ideologías, símbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa e influye en la forma en que se maneja los negocios, la cultura organizacional puede ser una fuente de ventaja competitiva. </li></ul>
    72. 72. Conservación de una sólida cultura de organización <ul><li>Por ello, la formación del contexto dentro del cual la empresa formula y aplica sus estrategias es una tarea central de los lideres estratégicos. </li></ul>
    73. 73. Conservación de una sólida cultura de organización <ul><li>HP ofrece un ejemplo del poder potencial de la cultura. Su creencia radica en que “los hombres y mujeres desean hacer un buen trabajo, un trabajo creativo, y de que si se les ofrece el ambiente adecuado, lo lograrán”. Una cultura organizacional sólida fomenta y apoya las orientaciones empresariales. </li></ul>
    74. 74. Énfasis en las prácticas éticas <ul><li>La eficacia de los procesos de aplicación de estrategias aumenta cuando se basan en prácticas éticas. </li></ul><ul><li>A fin de influir de manera apropiada en el buen juicio y el comportamiento de los empleados, las prácticas éticas deben conformar el proceso de toma de decisiones de la compañía y ser parte integral de la cultura de la organización. </li></ul>
    75. 75. Énfasis en las prácticas éticas <ul><li>En un estudio, los investigadores encontraron que 47% de los altos ejecutivos, 41% de los controladores y 76% de los estudiantes del último año de administración expresaron su disposición a cometer fraude. Además, estos investigadores descubrieron que 87% de los administradores tomaron al menos una decisión fraudulenta en un total de 7 situaciones que requerían su decisión. </li></ul>
    76. 76. Énfasis en las prácticas éticas <ul><li>Las acciones que los líderes estratégicos pueden emprender para aplicar la cultura de ética incluyen: </li></ul><ul><li>Establecer y comunicar las metas específicas que comprendan las normas éticas de la compañía. </li></ul><ul><li>Actualizar y revisar continuamente el código de comportamiento, con base en la información que proporcione el personal de toda la compañía y otros grupos de interés. </li></ul><ul><li>Transmitir a todos los grupos de interés el código de comportamiento, con el objeto de informarles sobre las prácticas y normas éticas de la empresa. </li></ul>
    77. 77. Énfasis en las prácticas éticas <ul><li>Desarrollar e implantar métodos y procedimientos para alcanzar los estándares éticos de la empresa. </li></ul><ul><li>Crear y utilizar sistemas de recompensas explícitos que reconozcan los actos de valor. </li></ul><ul><li>Conformar un ambiente de trabajo en el que se trate a todas las personas con dignidad. </li></ul><ul><li>La eficiencia de estas acciones aumentan cuando se emprenden en forma simultánea, ya que las seis acciones principales se apoyan entre si. </li></ul>
    78. 78. Énfasis en las prácticas éticas <ul><li>Cuando las prácticas éticas no se establecen con firmeza es probable que surjan problemas. Por ejemplo, se ha acusado a Columbia/HCA Health Care Corporation de prácticas no éticas, el sistema permitió que los administradores de los hospitales cobraran demasiado en Medicare y realizaran facturaciones inadecuadas por sus servicios. Para superar estas dificultades se nombró funcionarios especiales de ética y de cumplimiento en cada uno de sus 338 hospitales. </li></ul>
    79. 79. Establecimiento de controles organizacionales equilibrados <ul><li>Definidos como “… los procedimientos formales basados en la información que utilizan los administradores para mantener o modificar los patrones de las actividades de la organización”, los controles permiten a los lideres estratégicos generar credibilidad, demostrar el valor de las estrategias a los grupos de interés de la empresa, y promover y apoyar el cambio estratégico. </li></ul>
    80. 80. Establecimiento de controles organizacionales equilibrados <ul><li>En forma más crítica, los controles ofrecen los parámetros dentro de los cuales se apliquen las estrategias, así como las acciones correctivas a emprender. </li></ul>
    81. 81. Establecimiento de controles organizacionales equilibrados <ul><li>Los dos principales controles de organización son: </li></ul><ul><li>El Control Estratégico. </li></ul><ul><li>El Control Financiero. </li></ul><ul><li>Los líderes estratégicos exitosos equilibran el control estratégico y el control financiero. </li></ul>De hecho, la mayor parte de la restructuración corporativa está diseñada para que las empresas vuelvan a enfocarse en sus negocios centrales, lo cual permite que los altos ejecutivos reestablescan el control estratégico sobre sus unidades de negocio.
    82. 82. GESTIÓN DE PROCESOS
    83. 83. Principios de la gestión por Procesos <ul><li>Las organizaciones están hechas para servir a los clientes. Sin embargo, para los clientes la estructura no solo no es importante, sino que les parece una barrera. Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal. </li></ul><ul><li>George Fisher, CEO Motorola </li></ul>
    84. 84. Principios de la gestión por Procesos <ul><li>Tenemos sobre nuestra organización una representación funcional. </li></ul><ul><ul><li>Visualizamos un organigrama que representa a las principales funciones, servicios o departamentos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecemos responsabilidades, objetivos, planes, etc, para cada una de dichas funciones, servicios o departamentos. </li></ul></ul>
    85. 85. Principios de la gestión por Procesos <ul><li>Esta visualización de la organización y su gestión plantea deficiencias y problemas: </li></ul><ul><ul><li>No aparecen los clientes hacia los que está enfocada la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>No aparecen los productos y servicios que se producen y prestan. </li></ul></ul><ul><ul><li>No aparecen las actividades o procesos de funcionamiento que sirven para obtener los productos / servicios ni los de apoyo. </li></ul></ul>
    86. 86. <ul><li>Los empleados son el problema </li></ul><ul><li>Se piensa en empleados </li></ul><ul><li>Evalúa las funciones </li></ul><ul><li>Sustituye a las personas </li></ul><ul><li>Se controla a las personas </li></ul><ul><li>¿En quién se confía? </li></ul><ul><li>Jefes funcionales </li></ul><ul><li>Burocracia-Formalismo </li></ul><ul><li>Realizar tareas </li></ul><ul><li>El proceso es el problema </li></ul><ul><li>Se piensa en compañeros </li></ul><ul><li>Evalúa el proceso </li></ul><ul><li>Cambia el proceso </li></ul><ul><li>Se controla el proceso </li></ul><ul><li>Todos tenemos el mismo objetivo </li></ul><ul><li>Responsables de proceso </li></ul><ul><li>Flexibilidad-Innovación </li></ul><ul><li>Realizar qué tareas y para qué </li></ul>Principios de la gestión por Procesos
    87. 87. Principios de la gestión por Procesos Consecuencia: Hay que agrupar las actividades entre sí constituyendo procesos que permitan a la organización centrar su atención sobre áreas de resultados que son importantes conocer y analizar para la gestión del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
    88. 88. ¿Qué es un proceso? Definición <ul><li>Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida con valor añadido para el cliente o usuario. </li></ul>
    89. 89. Fuente: ISO 9000:2000, 3.4.1 Q COSTE TIEMPO IMPACTO EN CALIDAD AÑADIR O NO VALOR Entradas Resultados Proceso Proceso
    90. 90. Gestión por Procesos <ul><li>L os resultados deseados se alcanzan con mayor eficiencia cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como procesos. </li></ul>
    91. 91. Proceso ENTRADA SALIDA TRANSFORMACIÓN SECUENCIA DE ACTIVIDADES RECURSOS REQUISITOS REQUISITOS PROVEEDOR CLIENTE EXPECTATIVAS NECESIDAD VALOR AGREGADO + LÍMITES
    92. 92. Gestión por Procesos Las funciones conducen el negocio Los procesos son reconocidos pero las funciones predominan Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Los procesos conducen el negocio C L I E N T E ORG. VERTICAL ORG. HORIZONTAL
    93. 93. 400 gr. 200 gr. 50 gr. 1/4 litro Propietario del proceso Entradas Recursos Secuencia de actividades Salidas Cliente Expectativas Indicadores Elementos en los procesos
    94. 94.
    95. 95. Elementos Asociados al proceso <ul><li>A todo proceso se asocian: </li></ul><ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Instalaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnologias </li></ul></ul><ul><li>A todo proceso corresponden flujo de información </li></ul>
    96. 96. ¿Qué es un proceso? Características <ul><li>Definible </li></ul><ul><ul><li>Los procesos deben ser documentados y los requerimientos y mediciones para cada proceso deben estar establecidos </li></ul></ul><ul><li>Repetible </li></ul><ul><ul><li>Secuencias de actividades repetibles </li></ul></ul><ul><li>Predecible </li></ul><ul><ul><li>Estabilidad que asegure que si se siguen las actividades del proceso se alcanzarán los resultados deseados </li></ul></ul>
    97. 97. LA MISION DE UN PROCESO La misión del proceso es un enunciado que precisa porque existe este proceso. Fluye de la estrategia y especifica las prioridades del proceso. Este enunciado permite enfocar el proceso. Sirve de guía cuando nos enfrentamos a desequilibrios en el diseño o en control de los procesos <ul><li>Ejemplo: proceso de facturación </li></ul><ul><li>El proceso debe producir una factura sin errores, rápidamente y al menor costo </li></ul><ul><li>El proceso debe producir una factura sin ningún error </li></ul><ul><li>El tiempo de ciclo debe mantenerse mas bajo que la competencia </li></ul><ul><li>El costo unitario debe bajar 10% al año </li></ul><ul><li>El proceso debe permitir una respuesta rápida y completa a cualquier pregunta que nos haga el cliente </li></ul>
    98. 98. Inputs clave, transformación y alcance <ul><li>Alcance </li></ul><ul><li>Entre orejas </li></ul><ul><li>Entre Personas </li></ul><ul><li>Entre Funciones </li></ul><ul><li>Entre órganos y cliente </li></ul><ul><li>Entre organizaciones </li></ul><ul><li>La transformación (1-2) puede implicar cambios de: </li></ul><ul><li>Propiedades Físicas </li></ul><ul><li>Lugar </li></ul><ul><li>Propiedad </li></ul><ul><li>Los intrants claves pueden ser: </li></ul><ul><li>Cosas </li></ul><ul><li>Personas </li></ul><ul><li>(informaciones) </li></ul>
    99. 99. PROPIETARIO DEL PROCESO <ul><li>Empleado de la organización (Directivo o no directivo) al que se le asigna la direccion o liderazgo de todas las actividades relativas a la gestión del proceso. Es nombrado por la jerarquía superior. </li></ul>
    100. 100. Procesos operativos Procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente. Tipos de procesos Satisfacción del cliente Requisitos del cliente Procesos estratégicos o del sistema Procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Procesos de soporte o de apoyo Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos. Mapa de procesos
    101. 101. Clasificación de procesos Procesos Estratégicos <ul><li>Aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno. </li></ul><ul><li>Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización. </li></ul>
    102. 102. Clasificación de procesos Procesos Operativos <ul><li>Los que en mayor medida gestionan las actividades que conducen a la entrega del producto - servicio al cliente interno o externo </li></ul><ul><li>Orientados al cliente y de ellos depende la posibilidad de cumplir con especificaciones y expectativas. </li></ul>
    103. 103. Clasificación de procesos Procesos Operativos <ul><li>Su optimización es decisiva para la eficiencia de la organización </li></ul><ul><li>Contribuyen al cumplimiento de la misión-visión y a la consecución de los objetivos estratégicos. </li></ul>
    104. 104. Clasificación de procesos Procesos de Soporte <ul><li>Sirven de soporte y apoyo para los procesos clave. </li></ul><ul><li>Producen los servicios que necesita la empresa pero no agregan valor al cliente. </li></ul><ul><li>En función de la visión y misión de la organización, un mismo proceso puede ser operativos o de soporte. </li></ul>
    105. 105. Procesos Proveedores Procesos Apoyo Procesos de Gerencia Grandes Procesos de negocio Procesos del Cliente UNA IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN Si se representa el PITOC con una Una organización puede verse como un conjunto de procesos interrelacionados
    106. 106. Descomposición de un proceso (representando ahora un proceso por un ) Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1
    107. 107. Organización en base a procesos <ul><li>Organizarse en base a procesos consta en alinear el flujo de requisitos, cambios, compromisos e información (tradicionalmente vertical) con el flujo del trabajo (horizontal). Necesita también un grado de cambio en la responsabilidad (de vertical a horizontal) </li></ul>
    108. 108. No es Proceso Tareas Oficios Personas Estructuras Desechar G1 G2 G3 GG
    109. 109. Procesos (Valor?) LO QUE INTERESA ES LA SATISFACCION DEL CLIENTE Finanzas Legal Ventas Proveedores Clientes TRANSFORMACION
    110. 110. Modelo Genérico de un Proceso (PITOC) Transformación (RECURSOS) Imputs Outputs P R O V E E D O R C L I E N T E PIDO UN COMPROMISO HAGO UN COMPROMISO CAMBIO MIS DEMANDAS CAMBIO MIS DEMANDAS COSTO CALIDAD TIEMPO
    111. 111. Procesos y Compromisos <ul><li>Compromisos son centrales a la noción de proceso </li></ul><ul><li>Procesos funcionan gracias a una cadena de compromisos </li></ul><ul><li>Compromisos-responsabilidad-habilidad (empowerment) van juntos: </li></ul><ul><li>Para comprometerse hay que estar habilitado ( ie, yo:) </li></ul><ul><ul><li>Entiendo lo que esperan de mi </li></ul></ul><ul><ul><li>Puedo negociar y renegociar según mi propia evaluación de o necesario para cumplir este compromiso </li></ul></ul><ul><ul><li>Tengo conocimientos, habilidades y herramientas necesarias </li></ul></ul><ul><ul><li>Tengo motivación para cumplir profesional y productivamente </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilitación hace posible la adaptabilidad del proceso a través de la renegociación dinámica de la cadena de compromisos </li></ul></ul>
    112. 112. La gerencia de compromisos implica: <ul><li>Distribución de objetivos entrelazados </li></ul><ul><li>Implementación dinámica de una serie de relación cliente-proveedor a lo largo del proceso </li></ul><ul><li>Comunicación y dialogo abierto cliente-proveedor </li></ul>
    113. 113. La Ecuación para medir un proceso Valor para el usuario = Calidad Tiempo Costo Servicio
    114. 114. REINGENIERÍA DE LOS NEGOCIOS
    115. 115. Introducción <ul><li>Evolución: </li></ul><ul><ul><li>1960 Administ. por Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>1970 Adm. Estrategias (Porter) </li></ul></ul><ul><ul><li>1980 Operaciones - TQM </li></ul></ul><ul><ul><li>1990 REINGENIERIA </li></ul></ul><ul><ul><li>2000 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN (ISO-OHSAS) </li></ul></ul><ul><li>Definición: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>REDISEÑO RADICAL </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>DE PROCESOS INTERFUNCIONALES </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>CON OBJETIVOS AMBICIOSOS </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>CON AYUDA DE TECN. INFORM. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>DE ARRIBA-ABAJO </li></ul></ul></ul></ul></ul>
    116. 116. Orígenes de la Reingeniería <ul><li>Peter Drucker: la Reingeniería es nueva </li></ul><ul><li>Los “componentes” de la R. existían todos desde antes de 1990 </li></ul><ul><li>Pero no se habían manejado como técnica de gestión </li></ul><ul><li>La R. es nueva en cuanto a una nueva síntesis de ideas que ya existían </li></ul>
    117. 117. Michael Hammer & James Champy <ul><li>“ La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero.” </li></ul><ul><li>“ La reestructuración radical de los procesos de una Cía., de su organización y de su cultura” </li></ul><ul><li>Publicación de su libro I Edición 1993 </li></ul><ul><li>Inicio de su trabajo en los 80´s </li></ul>
    118. 118. <ul><li>Reingeniería </li></ul><ul><li>Rediseño rápido y radical de procesos básicos estratégicos, de valor añadido , y de los sistemas, políticas, y estructura organizativa que los soportan, para optimizar los flujos de trabajo y la productividad en una organización </li></ul>
    119. 119. Radical <ul><li>Descartar lo anterior. </li></ul><ul><li>De raíz. </li></ul><ul><li>NO MEJORAR NI MODIFICAR. </li></ul><ul><li>“ Botar a la basura lo anterior”. </li></ul>
    120. 120. Cambios que ocurrirán <ul><li>De Departamentos Funcionales a Equipos de Procesos. </li></ul><ul><li>De Tareas Simples a Trabajo Multidimensional. </li></ul><ul><li>De Trabajador Controlado a Trabajador Facultado. </li></ul><ul><li>De Entrenamiento a Educación. </li></ul><ul><li>De Actividad a Resultados. </li></ul>
    121. 121. Cambios que ocurrirán <ul><li>De Gerentes Supervisores a Gerentes Entrenadores. </li></ul><ul><li>De Estructuras Jerárquicas a Estructuras Planas. </li></ul><ul><li>De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos Líderes. </li></ul>
    122. 122. Estado actual de la Reingeniería <ul><li>(Encuesta en 1999) </li></ul><ul><ul><li>Principales motivos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>mayor exigencia de los clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>mayor competencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>crecimiento de los costos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Principales procesos reingeniados: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>En EEUU: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>1º. Servicio al cliente </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>2º cumplimiento de pedidos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>3º producción </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>4º captación de clientes </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>En Europa: 1º Producción, luego los demás </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Omisiones: I+D, procesos de gestión </li></ul></ul></ul>
    123. 123. Factores Críticos de Exito <ul><li>Equipos de Reingeniería de alto calibre </li></ul><ul><li>Realimentación del cliente </li></ul><ul><li>Deseo de dedicar tiempo y dinero </li></ul><ul><li>Proyectos con objetivos ambiciosos problema típico: grandes diseños, pero... </li></ul><ul><ul><li>Regla general de Reingeniería: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diseño RADICAL, pero implantación GRADUAL </li></ul></ul></ul>
    124. 124. <ul><li>Paquetes integradores (SAP, ORACLE..) </li></ul><ul><ul><li>modificar procesos, no paquetes </li></ul></ul><ul><li>Se dice que muchos proyectos de Reingeniería fallan, </li></ul><ul><ul><li>pero una mejora del 20%, cuando se espera del 90% ¿es un fracaso o un éxito? </li></ul></ul>
    125. 125. Consultoría Externa Compromiso del D.G. Grupo de Organización Herramientas de Modelización Cambiar Líneas de Autoridad Cambiar los roles en las funciones Identificar beneficios Tangibles Cambio de Cultura Cambiar Sistemas de incentivos Análisis de Coste Beneficio Reducir Plantilla Cambio de Actitud Comunicación Interna Cambio de Comportamiento Aceptación de la D.Func. Piloto BPR Ampl. Calif. Personal - Baja - Baja + Dificultad + Importancia Int. Trab. En Equipo Equipo BPR Interfuns. Cambiar eval. de Individuos
    126. 126. Fundamental.- Porque esta basada en definir claramente y de inmediato la razón trascendente del porqué se realiza una actividad determinando primero el qué se debe hacer y luego el cómo debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es para centrarse en lo que debe ser. La Reingeniería debe empezar sin ningún preconcepto, sin dejar nada por sentado, cuidándose de los supuestos y los paradigmas obsoletos que pueden hacer caer a la empresa en la “parálisis paradigmática” que consiste en negarse al cambio por exceso de certeza o por falta de decisión. Radical.- Es radical porque implica tener que llegar a la raíz de las cosas, no efectuar sólo cambios superficiales o modificaciones temporales. No se trata de arreglar lo que ya está instalado, sinó de abandonar lo viejo, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Reingeniería es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo solamente. Características de la Reingeniería
    127. 127. Espectacular.- Los resultados que se deben esperar de un proceso de reingeniería no deben ser pequeños, sino todo lo contrario deben ser “espectaculares” es decir no conformarse con hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. No se debe aplicar solo para resolver problemas o eliminar baches de malos resultados, sino básicamente para dar salto cuantitativos y cualitativos trascendentes. Para ello es necesario tener en cuenta los tres tipos de empresas en las cuales es factible la reingeniería: - Empresas que se encuentran en graves dificultades y tienen necesidad de sobrevivencia. - Empresas que no tienen dificultades pero que prevén tenerlas - Empresas líderes que desean ampliar su ventaja competitiva en el mercado. Características de la Reingeniería
    128. 128. Procesos.- Esta palabra es “clave” en la definición y aplicación de reingeniería, nos lleva a la conclusión que para que ésta pueda ser aplicada, la concepción de la organización empresarial tiene que estar basada en procesos y no en funciones o actividades. Lo mas grave es que muchos ejecutivos de los negocios no están “orientados a procesos” , sino, están enfocados en tareas, oficios, personas, estructuras; pero no en procesos. Definir el esfuerzo de reingeniería en función a una unidad organizacional es condenarlo al fracaso. Es así que una vez que se rediseñe un proceso de trabajo de manera real, la forma de la estructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo se hará evidente. Sin embargo, se puede tener una organización diseñada funcionalmente, ya que es la forma más fácil de representarla a través de un organigrama; pero el enfoque de la gestión en su conjunto debe estar orientada fundamentalmente en base a los procesos que contribuyen decididamente a lograr la satisfacción del cliente. Características de la Reingeniería
    129. 129. Orientación al Proceso.- Este aspecto ya ha sido definido, sin embargo es necesario reiterarlo, ya que es un elemento clave para que éste pueda efectivizarse. Para ello hay que cruzar las fronteras organizacionales convencionales y trabajando fuera de los límites que estos tipos de organización establecen. Ambición.- Las pequeñas mejoras y resultados no son suficientes para la reingeniería, por lo tanto un proyecto de esta naturaleza tiene que apuntar alto en resultados y cambios de manera cualitativa y cuantitativa. Requisitos de un Proceso de Reingeniería
    130. 130. Infracción de Reglas.- Consiste en el rompimiento de tradiciones, viejos paradigmas o normas funcionales tales como los supuestos de especialización de las tareas, las secuencias ordenadas en base a funciones y los tiempos pre establecidos, entre otros. Uso creativo de la Informática.- Uno de los aspectos que influyen en el rompimiento de paradigmas y criterios obsoletos es el manejo adecuado de la información, ya que obra como un eficiente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo de manera radicalmente diferente. Requisitos de un Proceso de Reingeniería
    131. 131. - No es automatización - No es ingeniería de software que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología moderna. - No es reestructurar ni reducir necesariamente. - Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla o disminuirle niveles haciéndola más plana o superponer una nueva organización sobre un proceso obsoleto; es echar vino avinagrado en botellas nuevas. - No es eliminar burocracia, es hacer que los procesos no estén fragmentados. - No es mejora de calidad, sin embargo es necesario indicar que ambas se complementan y se necesitan mutuamente. - La reingeniería no es mantener la tradición, es un nuevo comienzo. Que NO es Reingeniería
    132. 132. - Varios oficios se combinan en uno .- Muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo, teniendo en cuenta que no siempre ello será posible, por lo tanto lo válido es el criterio. Muchas veces se puede recurrir al “equipo de caso” que es un grupo mínimo de personas que entre ellas reúnen todas las destrezas necesarias para atender eficazmente al cliente. - Los trabajadores toman decisiones .- Se asigna la responsabilidad y la capacidad de toma de decisiones de abajo hacia arriba, asignándola al nivel mínimo donde se pueda ejecutar eficientemente. - Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural .- Se trata de establecer precedencias, consecuencias y paralelismo en las actividades de manera racional y lógica, es decir que el trabajo es secuenciado en función de los que es necesario hacerse antes o después, para ello es necesario tener en cuenta lo siguiente: - Muchas tareas se hacen simultáneamente . - Reducir los tiempos, que transcurren entre los primeros y los últimos pasos de un proceso, evitando que por excesivas demoras el procedimiento devenga en obsoleto. Aspectos Comunes en Procesos de Reingeniería
    133. 133. <ul><li>- Los procesos tienen múltiples versiones.- Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para satisfacer diversas situaciones o alternativas. Los procedimiento de múltiples versiones son claros y sencillos porque cada versión solo necesita aplicarse a los casos para los cuales son apropiados, no hay situaciones especiales ni excepciones. </li></ul><ul><li>El trabajo se realiza en el sitio razonable.- Las tareas se realizan en el lugar donde se logre la mayor eficiencia y el menor costo, independientemente de lo que puedan establecer los criterios “funcionales”, siempre y cuando se mantenga un mínimo de control sobre la actividad, de ninguna manera es sinónimo de descontrol. </li></ul><ul><li>Se reducen las verificaciones y los controles.- Los controles excesivos no sólo no dan valor agregado a los procesos, sino que los alargan innecesariamente incrementando su costo de gestión. Los controles se reducen al mínimo dado que cada participante del proceso es su propio controlador e inspector. </li></ul>Aspectos Comunes en Procesos de Reingeniería
    134. 134. - La conciliación se minimiza.- Al disminuirse los puntos de contacto externos en los procesos, la necesidad de conciliar información incompatible, se reduce ostensiblemente. - El ejecutivo de caso ofrece un solo punto de contacto.- El cliente no necesita acudir a diferentes instancia para lograr la satisfacción de sus necesidades o resolver sus problemas, le basta con contactar al ejecutivo de caso responsable del proceso. - Se dan al mismo tiempo operaciones centralizadas y descentralizadas.- Se combinan las ventajas de la centralización y la descentralización de las operaciones en un solo proceso, en función del logro de mejores resultados en el objetivo de lograr la satisfacción del cliente. Aspectos Comunes en Procesos de Reingeniería
    135. 135. - Cambian las unidades de trabajo: de dependencias funcionales a equipos de procesos. - Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales. - El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado (empoderamiento). - La preparación del trabajo cambia: de entrenamiento a capacitación. - La evaluación de desempeño y compensación cambia: de actividades a resultados. - Los valores cambian: de proteccionismo a productivos. - Los gerentes cambian: de supervisores a capacitadores. - Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas. - Los ejecutivos cambian: de controladores a líderes Cambios Esperados en un Proceso de Reingeniería
    136. 136. Creencias de los Trabajadores Antes de la Reingeniería Después de la Reingeniería <ul><li>Mi jefe paga mi sueldo, el objetivo es tener contento al jefe </li></ul><ul><li>Yo no soy mas que una pieza del proceso: mejor pasar desapercibido. </li></ul><ul><li>A mi me pagan por venir a trabajar independientemente de lo que haga </li></ul><ul><li>Soy mas importante entre mas subordinados tenga </li></ul><ul><li>Los problemas de los demás no son mi responsabilidad </li></ul><ul><li>Mañana será lo mismo que hoy; siempre ha sido así, no hay necesidad de mayor esfuerzo </li></ul><ul><li>Los clientes pagan mi sueldo: debo hacer lo que se necesite para complacerlos </li></ul><ul><li>Todos los oficios en la empresa son esenciales: el mío es muy importante </li></ul><ul><li>Asistir al trabajo no es el objetivo: a mi me pagan por el valor que creo </li></ul><ul><li>La responsabilidad es mía sobre los problemas de mi trabajo y su solución </li></ul><ul><li>Yo pertenezco a un equipo: fracasamos o triunfamos juntos. </li></ul><ul><li>Nadie sabe lo que nos reserva el mañana: la capacitación constante es parte de mi responsabilidad. </li></ul>
    137. 137. - Supervivencia y Liderazgo.- Las empresas necesitan mantenerse en el mercado, para lo cual tiene no sólo que sobrevivir; sino que tiene que satisfacer sus necesidades de destacar, de cumplir su misión, de liderar. - Competencia Agresiva.- El procesos de globalización de las economías a traído como consecuencia la expansión de los mercados, incrementando sustancialmente la competencia. Hoy existe la competencia global. - Ventaja Comparativa Significativa.- En el proceso de lograr y/o mantener el liderazgo es necesario lograr primero ser más competitivo, lograr mayor distancia con la competencia. Razones para la implementación de la reingeniería
    138. 138. - Reorientación hacia el Cliente.- Necesidad de satisfacer las necesidades del cliente para lograr su fidelización (Se ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado de compradores). - Mejorar la Rentabilidad.- La necesidad de mejorar la rentabilidad de las empresas hace necesario la reducción de los costos operativos y por tanto de los procesos internos de la organización. - Desarrollo del Personal.- El avance de la tecnología conlleva la necesidad de contar con personal en constante desarrollo, ya que sólo así se podrá lograr una mayor competitividad y satisfacer las necesidades cada vez más crecientes de los clientes. (Posiciones Multidisciplinarias). Razones para la implementación de la reingeniería
    139. 139. Metodología para la Implantación de la Reingeniería
    140. 140. 1. Mayores beneficios económicos debido tanto a la reducción de costos asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. 2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. 3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas 4. Mayor conocimiento y control de los procesos 5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales 6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. 7. Mayor flexibilidad ante los clientes Beneficios de la Reingenieria
    141. 141. Los beneficios principales que debemos obtener de aplicar reingeniería son cuatro, bastaría con que uno de ellos no se dé para que el proceso pueda ser calificado como No Exitoso . Estos son: - Aumento de la Productividad.- Es el objetivo fundamental, una reingeniería bien realizada trae como consecuencia el incremento de la productividad, al simplificar procesos y reducir sus tiempos de aplicación. - Mejora de la Calidad.- Al mejorarse los procesos es inevitable la mejora de su calidad y de los productos que el proceso conlleva. - Mejora del Servicio al Cliente.- El objetivo fundamental de la reingeniería es lograr la plena satisfacción del cliente. - Mejora de la Rentabilidad.- Todo esfuerzo de mejora en los procesos internos de la empresa debe conllevar además la mejora sustancial de la rentabilidad. Beneficios de la Reingenieria
    142. 142. Ejemplos de éxito
    143. 143. La Tecnología <ul><li>La tecnología servirá para enterrar los antiguos modelos de operar en las empresas. </li></ul>
    144. 144. ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores! <ul><li>Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. </li></ul><ul><li>No olvidarse de todo lo que no es reingeniería de procesos. </li></ul><ul><li>No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados (nuevos valores...). </li></ul><ul><li>Conformarse con resultados de poca importancia. </li></ul>
    145. 145. ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores! <ul><li>Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. </li></ul><ul><li>Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba. </li></ul><ul><li>Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería. </li></ul><ul><li>Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa. </li></ul>
    146. 146. ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores! <ul><li>No distinguir la reingeniería del mejoramiento. </li></ul><ul><li>Concentrarse sólo en el diseño (hay que cambiar la realidad). </li></ul><ul><li>Tratar de hacer reingeniería sin volver a alguien desdichado. </li></ul><ul><li>Prolongar demasiado el esfuerzo. </li></ul>
    147. 147. ¿Nuevas tecnologías para eso?
    148. 148. Las cinco etapas de Reingeniería
    149. 149. FASE CERO : CREACIÓN DEL EQUIPO GLOBAL DEL PROYECTO. <ul><li>Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar implicada la alta dirección. </li></ul><ul><li>Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión del proyecto, es decir qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto. </li></ul>
    150. 150. FASE 1 : DEFINIR EL MAPA DE PROCESOS <ul><li>Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos clave (es decir los que más impacto tienen sobre los resultados de la organización) </li></ul><ul><li>El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos. </li></ul><ul><li>Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este, priorizar los procesos más importantes es definitivo para el éxito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Exito (FCEs) de la organización, es decir, los elementos que definen el éxito de la organización. </li></ul>
    151. 151. FASE 2: RELACIONAR LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON LOS INDICADORES DE LOS PROCESOS <ul><li>En un proyecto como éste, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la compañía. </li></ul><ul><li>Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la organización. También es muy importante para definir los indicadores objetivo; es decir, los objetivos y la visión que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en la mejora continua. </li></ul><ul><li>Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y reingeniería ya que si no sabemos donde queremos llegar difícilmente escojamos bien el camino. </li></ul>
    152. 152. FASE 3 CREACIÓN DE EQUIPOS PARA CADA UNO DE LOS PROCESOS <ul><li>Definir el líder del proceso así como los indicadores para cada uno de ellos. </li></ul><ul><li>Creacion de equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucración máxima de todas las personas con la formación y comunicación interna. </li></ul><ul><li>Definición de los indicadores de los procesos </li></ul>
    153. 153. FASE 4 REINGENIERÍA DE PROCESOS Para afrontar la reingeniería de procesos existen metodologías que básicamente se basan en cinco conceptos: <ul><li>Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la reingeniería </li></ul><ul><li>El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organización </li></ul><ul><li>Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a la organización. </li></ul><ul><li>Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos. </li></ul><ul><li>Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global. </li></ul>
    154. 154. FASE 5 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS EMPLEANDO LAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS <ul><li>Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el proceso de mejora contínua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenierías. </li></ul><ul><li>Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestión de costos por actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos de control - control estadístico de procesos (SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la función de calidad (QFD)… </li></ul>
    155. 155. Las cinco etapas de Reingeniería Rápida <ul><li>ReingR está pensada para producir resultados a corto plazo (6 a 12 meses) </li></ul><ul><li>No todas las posibilidades de los proyectos de reingeniería podrán concretarse en ese tiempo </li></ul><ul><li>Posee 5 etapas y 54 tareas </li></ul><ul><li>No requiere una participación importante de consultores externos </li></ul>
    156. 156. Las cinco etapas de Reingeniería Rápida Implantación Preparación Identificación Visión Solución: Diseño Técnico Solución: Diseño Social
    157. 157. Ejemplo de un calendario de trabajo para RR
    158. 158. Las cinco etapas de Reingeniería Rápida Preparación Identificación Proceso 1 Proceso 2 Proceso n . . . . . . . . . . . . Visión Solución Implantación Visión Solución Implantación Visión Solución Implantación
    159. 159. 5 ETAPAS DE LA METODOLOGIA <ul><li>1. PREPARACION </li></ul><ul><li>2. IDENTIFICACION </li></ul><ul><li>3. VISION </li></ul><ul><li>4. SOLUCION: DISEÑO </li></ul><ul><li>5. IMPLANTACION </li></ul>GENERAL (para todo el proyecto) POR CADA PROCESO
    160. 160. Reingeniería Etapa 1: Preparación <ul><li>Objetivo: </li></ul><ul><li>Movilizar, organizar e impulsar a las personas que llevarán a cabo la Reingeniería. </li></ul><ul><li>Productos: </li></ul><ul><ul><li>El alegato para el cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>La organización y misión del equipo de RR </li></ul></ul><ul><ul><li>El plan de cambio </li></ul></ul>
    161. 161. <ul><li>Preguntas a responder </li></ul><ul><ul><li>Expectativas y objetivos de los ejecutivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas para el proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Quién debe integrar el equipo de Reingeniería </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué técnicas de Reingeniería debe aprender el equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué se necesitará para comunicarse con los empleados y ganar su apoyo y confianza </li></ul></ul>
    162. 162. 5 ETAPAS DE LA METODOLOGIA <ul><li>1. PREPARACION </li></ul><ul><li>2. IDENTIFICACION </li></ul><ul><li>3. VISION </li></ul><ul><li>4. SOLUCION: DISEÑO </li></ul><ul><li>5. IMPLANTACION </li></ul>GENERAL (para todo el proyecto) POR CADA PROCESO
    163. 163. <ul><li>Finalidad y productos de la Etapa 2 </li></ul><ul><li>La Etapa 2 de Identificación pretende facilitar la comprensión de la empresa como modelo de procesos orientados al cliente. </li></ul><ul><li>Preguntas que trata de responder la Etapa 2 </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los procesos básicos? </li></ul><ul><li>¿Como interaccionan estos procesos con los de los clientes y proveedores? </li></ul><ul><li>¿Qué procesos añaden valor? </li></ul><ul><li>¿Con cual empezar? ¿con cual seguir el próximo año? </li></ul><ul><li>Productos de la Etapa 2 </li></ul><ul><li>Definiciones de clientes, procesos, medidas y éxito </li></ul><ul><li>Identifica tareas que añaden valor </li></ul><ul><li>Listas de recursos </li></ul><ul><li>Matrices de cruce (de los procesos con la organización y los recursos) </li></ul><ul><li>Datos de volúmenes y frecuencias </li></ul><ul><li>Procesos elegidos a reingeniar </li></ul>
    164. 164. 5 ETAPAS DE LA METODOLOGIA <ul><li>1. PREPARACION </li></ul><ul><li>2. IDENTIFICACION </li></ul><ul><li>3. VISION </li></ul><ul><li>4. SOLUCION: DISEÑO </li></ul><ul><li>5. IMPLANTACION </li></ul>GENERAL (para todo el proyecto) POR CADA PROCESO
    165. 165. <ul><li>Finalidad de la Etapa 3 </li></ul><ul><li>Esta etapa pretende desarrollar una “visión” del proceso que nos permita alcanzar una mejora “escalón”. </li></ul><ul><li>Preguntas que trata de responder la Etapa de Visión: </li></ul><ul><li>¿ Cuáles son los principales subprocesos y actividades? ¿en qué orden se realizan? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el flujo de información, de trabajo, y de recursos a través de cada proceso ? </li></ul><ul><li>¿Por qué realizamos así el proceso? </li></ul><ul><li>¿Habría otras formas de alcanzar los objetivos de la empresa y las necesidades del cliente? ¡¡aunque hoy parezcan imposibles!! </li></ul><ul><li>Considerando las “fronteras” actuales entre nuestros proveedores y clientes ¿se podrían redefinir para encontrar mejoras? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de nuestro proceso? </li></ul>
    166. 166. <ul><li>¿Cómo lo realizan otras empresas? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las medidas clave para compararnos con los mejores (benchmarking)? </li></ul><ul><li>¿Cuál es la causa de que nuestros resultados sean inferiores a los mejores? </li></ul><ul><li>¿Qué podemos aprender de los mejores? </li></ul><ul><li>¿Cómo podemos aprovechar los resultados del análisis de nuestro proceso y del “benchmarking” para rediseñarlo ? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los objetivos de mejora para nuestro nuevo proceso? </li></ul><ul><li>¿Cuál es nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio? </li></ul><ul><li>¿Cómo podemos comunicar nuestra visión a todos los empleados? </li></ul>
    167. 167. 5 ETAPAS DE LA METODOLOGIA <ul><li>1. PREPARACION </li></ul><ul><li>2. IDENTIFICACION </li></ul><ul><li>3. VISION </li></ul><ul><li>4. SOLUCION: DISEÑO </li></ul><ul><li>5. IMPLANTACION </li></ul>GENERAL (para todo el proyecto) POR CADA PROCESO
    168. 168. Diseño Técnico <ul><li>Pretende responder a: ¿Cómo se materializará la visión del proceso? </li></ul><ul><li>La solución tiene dos componentes: </li></ul><ul><ul><li>Diseño Técnico: Utilizar tecnología e información para mejorar las prestaciones del proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseño Social: Desarrollar el potencial humano </li></ul></ul><ul><li>Deben ser ambos congruentes para alcanzar las máximas prestaciones y deben efectuarse a la vez. </li></ul><ul><li>La reingeniería es posible gracias a 3 factores </li></ul><ul><ul><li>Tecnología/Información/RRHH </li></ul></ul>
    169. 169. Preguntas que trata de responder la Etapa de Diseño Técnico <ul><li>¿Qué recursos tecnológicos y técnicos necesitaremos en el proceso reingeniado? </li></ul><ul><li>¿Cuál es la mejor forma de adquirirlos? </li></ul><ul><li>¿Qué información usará el proceso reingeniado? </li></ul><ul><li>¿Cómo pueden interactuar los elementos técnicos y sociales? </li></ul>
    170. 170. 5 ETAPAS DE LA METODOLOGIA <ul><li>1. PREPARACION </li></ul><ul><li>2. IDENTIFICACION </li></ul><ul><li>3. VISION </li></ul><ul><li>4. SOLUCION: DISEÑO </li></ul><ul><li>SOCIAL </li></ul><ul><li>5. IMPLANTACION </li></ul>GENERAL (para todo el proyecto) POR CADA PROCESO
    171. 171. El Diseño Social <ul><li>Debe realizarse conjuntamente con el diseño técnico, por el mismo equipo y al mismo tiempo. Los lados técnico y social deben ser coherentes si se quiere que el proceso sea eficaz. </li></ul><ul><li>Productos: </li></ul><ul><ul><li>Describe la organización, plantilla, puestos de trabajo, trayectoria de la carrera e incentivos en el nuevo proceso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseño de las interacciones social y técnica Produce planes preliminares de reclutamiento, educación, entrenamiento y reorganización del personal. </li></ul></ul>
    172. 172. PREGUNTAS CLAVES A RESPONDER EN ESTA ETAPA <ul><ul><li>Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para reingeniar? ¿Qué actividades tendrá cada miembro del equipo de reingeniería? ¿Qué prioridades y dependencias existen? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué oportunidades inmediatas existen? ¿Qué podemos lograr en 90 días? ¿en un año? ¿en más de un año? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué RRHH necesitaremos en los procesos reingeniados? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué metas y medidas tendríamos que establecer? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo cambiarán las responsabilidades? ¿Qué programas de entrenamiento serán necesarios? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Dónde hay probabilidad de resistencia a cambios necesarios? ¿Cómo motivar a aceptar estos cambios? ¿Qué otros obstáculos hay? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo será la nueva organización? </li></ul></ul>
    173. 173. 5 ETAPAS DE LA METODOLOGIA <ul><li>1. PREPARACION </li></ul><ul><li>2. IDENTIFICACION </li></ul><ul><li>3. VISION </li></ul><ul><li>4. SOLUCION: DISEÑO </li></ul><ul><li>5. IMPLANTACION </li></ul>GENERAL (para todo el proyecto) POR CADA PROCESO
    174. 174. Implantación <ul><li>FINALIDAD: Realizar la visión del proceso (Etapa tres) aplicando el diseño de la (Etapa cuatro). </li></ul><ul><li>PRODUCTOS : </li></ul><ul><ul><li>Versión piloto del proceso reingeniado </li></ul></ul><ul><ul><li>Versión de producción del proceso reingeniado </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambios continuos a lo largo de la vida de la versión de producción </li></ul></ul><ul><li>CUESTIONES CLAVE A RESPONDER: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuándo comenzar a controlar el avance? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo saber si vamos por el camino correcto? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué hacer si surgen problemas inesperados? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo asegurarnos de que la transición sea suave? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo continuar mejorando? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Técnicas de realineamiento de la Organización? </li></ul></ul>
    175. 175. ORGANIZACION INTELIGENTE
    176. 176. ¿EXISTE EN EL PERÚ LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES?, ¿QUE OPINAN USTEDES? PARTICULARMENTE OPINO QUE SÍ, EN EL PERÚ SÍ EXISTEN ORGANIZACIONES INTELIGENTES, PERO SON ESCASAS; ENCONTRAR ORGANIZACIONES, QUE APRENDAN DE LOS ERRORES DEL PASADO Y QUE SEAN CONSCIENTES DE SU ESTRUCTURA SISTÉMICA, ASÍ COMO ÁVIDAS DE MEJORAR SUS SISTEMAS DE MANERA CONTINUA, TRANSFORMANDO LA DATA EN INFORMACIÓN QUE SEA APROVECHABLE PARA LA ORGANIZACIÓN, SE HA VUELTO CASI UNA UTOPÍA EN EL PERÚ.
    177. 177. ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES EL GRAN JUEGO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL EN LA ORGANIZACIÓN
    178. 178. ¿NOS RESULTA FAMILIAR? BUENO, VEAMOS SI LO PODEMOS AYUDAR delegar capacitar posicionar imagen presupuestar planificación estratégica programar relaciones institucionales negociar controlar cuidar presupuestos estrategias comunicacionales evaluar comunicación interna buscar sponsors resolver conflictos motivar cuidar Clima laboral tomar decisiones dirigir equipos y personal MARKETING MIX generar ingresos fechas de cierre
    179. 179.
    180. 180.
    181. 181. EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 1900 1950 2000 ORGANIZACIÓN BASADA EN DESEMPEÑO (PETER DRUCKER) ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA (MAX WEBER) ORGANIZACIÓN INTELIGENTE (PETER SENGE)
    182. 182. PERO VEAMOS COMO FUNCIONAN EN LA PRÁCTICA, LAS DIFERENTES HERRAMIENTAS USADAS EN EL DESARROLLO HACIA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
    183. 183. <ul><li>DOS TERCIOS DE LOS PROGRAMAS DE CALIDAD TOTAL FALLAN ( SEGÚN ESTUDIOS INDEPENDIENTES DE ARTHUR D. LITTLE Y DE MCKINSEY). </li></ul><ul><li>70% DE LAS INICIATIVAS DE REINGENIERÍA TAMBIÉN FALLAN. </li></ul><ul><li>MUCHOS ESFUERZOS DE CAMBIO ENGENDRAN CINISMO. </li></ul>ANÁLISIS DE LA PRÁCTICA: LA MAYORÍA DE LAS INICIATIVAS DE CAMBIO FALLAN
    184. 184. <ul><li>LA PREMISA FUNDAMENTAL DE LA QUINTA DISCIPLINA ES QUE ESTOS PROBLEMAS NO SE PUEDEN REMEDIAR CON MÁS CONSEJO EXPERTO, NI CON MEJORES CONSULTORES NI CON DIRECTIVOS MÁS COMPROMETIDOS. </li></ul><ul><li>LA SOLUCIÓN RADICA EN NUESTRA FORMA DE PENSAR. SI ESTA NO CAMBIA, CUALQUIER NUEVO INSUMO PRODUCIRÁ MÁS DE LO MISMO. </li></ul>
    185. 185. UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE ( LEARNING ORGANIZATION ) ES AQUELLA CUYOS MIEMBROS CONTINUAMENTE ADQUIEREN NUEVO CONOCIMIENTO, LO COMPARTEN Y LO UTILIZAN PARA ADAPTARSE A UN AMBIENTE CONSTANTEMENTE CAMBIANTE. LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE EL APRENDIZAJE DEBE SER MAYOR O IGUAL QUE EL CAMBIO AMBIENTAL, O EL ORGANISMO U ORGANIZACIÓN MORIRÁ. R. REVANS THE ORIGINS AND GROWTH OF ACTION LEARNING  A CA
    186. 186. “ La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible” Arie de Geus (Shell) <ul><li>DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: </li></ul><ul><li>DOMINIO PERSONAL (INTELIGENCIA EMOCIONAL) </li></ul><ul><li>MODELOS MENTALES </li></ul><ul><li>CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA (I. S) </li></ul><ul><li>APRENDIZAJE EN EQUIPO (INTELIGENCIA SOCIAL) </li></ul><ul><li>PENSAMIENTO SISTÉMICO - LA QUINTA DISCIPLINA - </li></ul>
    187. 187. <ul><li>DOMINIO PERSONAL (MAESTRÍA PERSONAL O INTELIGENCIA EMOCIONAL) </li></ul><ul><li>PERMITE ACLARAR Y AHONDAR CONTINUAMENTE NUESTRA VISIÓN PERSONAL, DESARROLLAR PACIENCIA Y VER LA REALIDAD OBJETIVAMENTE. </li></ul><ul><li>ES APRENDER A CULTIVAR EN FORMA CREATIVA LA TENSIÓN ENTRE NUESTRA VISIÓN Y LA REALIDAD. </li></ul><ul><li>BUSCA EXPANDIR NUESTRA CAPACIDAD PERSONAL PARA LOGRAR LOS RESULTADOS QUE DESEAMOS Y CREAR UN ENTORNO EMPRESARIAL QUE ALIENTE A TODOS SUS INTEGRANTES A DESARROLLARSE CON MIRAS A LAS METAS Y PROPÓSITOS QUE ESCOGEN. </li></ul><ul><li>EL AFÁN Y LA CAPACIDAD DE APRENDER DE UNA ORGANIZACIÓN NO PUEDEN SER MAYORES QUE LAS DE SUS MIEMBROS. </li></ul>DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE (QUE APRENDE) :
    188. 188. <ul><li>MODELOS MENTALES </li></ul><ul><li>DISCIPLINA DE LA REFLEXIÓN E INDAGACIÓN. </li></ul><ul><li>EMPIEZA POR VOLVER EL ESPEJO HACIA ADENTRO PARA DESPUÉS LLEVAR NUESTROS SUPUESTOS A LA SUPERFICIE Y SOMETERLOS A UN RIGUROSO ESCRUTINIO. </li></ul><ul><li>LOS MODELOS MENTALES SON SUPUESTOS HONDAMENTE ARRAIGADOS, GENERALIZACIONES E IMÁGENES QUE INFLUYEN NUESTRO MODO DE COMPRENDER Y ACTUAR. </li></ul><ul><li>ESTA DISCIPLINA SE ENFOCA EN DESARROLLAR CONCIENCIA DE LAS ACTITUDES Y PERCEPCIONES QUE INFLUYEN EN EL PENSAMIENTO Y LA INTERACCIÓN. </li></ul><ul><li>BUSCA ACLARAR CONTINUAMENTE Y MEJORAR NUESTRA IMAGEN INTERNA DEL MUNDO, VIENDO CÓMO ESTA MODELA NUESTROS ACTOS Y DECISIONES. </li></ul>
    189. 189. <ul><li>III. VISIÓN COMPARTIDA </li></ul><ul><li>ESTA DISCIPLINA COLECTIVA ENSEÑA A NUTRIR UN SENTIDO DE COMPROMISO GRUPAL, DESARROLLANDO IMÁGENES COMPARTIDAS DEL FUTURO QUE SE DESEA CREAR Y DE LOS PRINCIPIOS Y LINEAMIENTOS CON LOS CUALES SE ESPERA LOGRARLO. </li></ul><ul><li>UNA VISIÓN COMPARTIDA ES COMPROMISO GENUINO ANTES QUE MERO ACATAMIENTO. </li></ul><ul><li>ES CONTRAPRODUCENTE TRATAR DE IMPONER UNA VISIÓN. </li></ul><ul><li>CONSTRUIR UNA VISIÓN GENUINA ES MUY DIFERENTE DE LA TRADICIONAL “FORMULACIÓN DE LA VISIÓN”, QUE MUCHAS VECES SE CONVIERTE EN OBJETO ORNAMENTAL. </li></ul>“ HAY UN MUNDO DE DIFERENCIA ENTRE EL ACATAMIENTO Y EL COMPROMISO. LA PERSONA COMPROMETIDA APORTA UNA ENERGÍA,UNA PASIÓN, UNA EXCITACIÓN QUE NO SE PUEDE GENERAR SI UNO SE LIMITA A ACATAR, AUNQUE ESTE ACATAMIENTO SEA GENUINO. LA PERSONA COMPROMETIDA NO RESPETA LAS NORMAS DEL JUEGO; ES RESPONSABLE DEL JUEGO (…). UN GRUPO DE PERSONAS REALMENTE COMPROMETIDAS (…) REPRESENTA UNA FUERZA ABRUMADORA. SON CAPACES DE LOGRAR LO QUE PARECE IMPOSIBLE” (P. SENGE. LA QUINTA DISCIPLINA).
    190. 190. <ul><li>APRENDIZAJE EN EQUIPO </li></ul><ul><li>TRANSFORMACIÓN DE LAS APTITUDES COLECTIVAS PARA EL PENSAMIENTO Y LA COMUNICACIÓN, DE MODO QUE LOS GRUPOS DE PERSONAS PUEDAN DESARROLLAR UNA INTELIGENCIA Y UNA CAPACIDAD MAYOR QUE LA EQUIVALENTE A LA SUMA DEL TALENTO INDIVIDUAL DE SUS MIEMBROS. </li></ul><ul><li>COMIENZA CON EL “DIÁLOGO”, LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS PARA “SUSPENDER LOS SUPUESTOS” E INGRESAR EN UN AUTÉNTICO “PENSAMIENTO CONJUNTO”. SI LOS EQUIPOS NO APRENDEN, LAS ORGANIZACIONES NO APRENDEN. </li></ul>
    191. 191. <ul><li>V. PENSAMIENTO SISTÉMICO </li></ul><ul><li>-LA QUINTA DISCIPLINA- </li></ul><ul><li>MARCO CONCEPTUAL QUE AYUDA A IDENTIFICAR PATRONES O TENDENCIAS TOTALES. </li></ul><ul><li>INTEGRA A LAS DEMÁS DISCIPLINAS, FUSIONÁNDOLAS EN UN CUERPO COHERENTE DE TEORÍA Y PRÁCTICA. </li></ul><ul><li>ES UN MODO DE ANALIZAR -Y UN LENGUAJE PARA DESCRIBIR Y COMPRENDER-, LAS FUERZAS E INTERRELACIONES QUE MODELAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS SISTEMAS. </li></ul><ul><li>ESTA DISCIPLINA NOS PERMITE CAMBIAR LOS SISTEMAS CON MAYOR EFICACIA Y ACTUAR EN FORMA MÁS ACORDE CON LOS PROCESOS DEL MUNDO NATURAL Y ECONÓMICO. </li></ul>
    192. 192. <ul><li>EN SU NIVEL MÁS AMPLIO, EL PENSAMIENTO SISTÉMICO ABARCA UNA AMPLIA Y HETEROGÉNEA VARIEDAD DE MÉTODOS, HERRAMIENTAS Y PRINCIPIOS, TODOS ORIENTADOS A EXAMINAR LA INTERRELACIÓN DE FUERZAS QUE FORMAN PARTE DE UN PROCESO COMÚN. </li></ul><ul><li>ESTE CAMPO INCLUYE, ENTRE OTRAS, LA CIBERNÉTICA, LA TEORÍA DEL CAOS, LA TEORÍA DE FRACTALES, LA TERAPIA GUESTÁLTICA, LA TERAPIA DE ESQUEMA, LA MEDITACIÓN TRASCENDENTAL, Y LAS OBRAS DE JAY FORRESTER, GREGORY BATESON, RUSSELL ACKOFF, ERIC TRIST, Y LUDWIG VON BERTALLANFY. </li></ul>
    193. 193. PETER SENGE <ul><li>PETER SENGE, AUTOR DE LA QUINTA DISCIPLINA, NACIÓ EN 1947, SE GRADUÓ EN INGENIERÍA EN STANFORD, ANTES DE REALIZAR SU DOCTORADO EN EL M.I.T. </li></ul><ul><li>ACTUALMENTE, ES PROFESOR Y DIRECTOR DEL CENTRO </li></ul><ul><li>DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL M.I.T. </li></ul><ul><li>ES AUTOR DE LOS BEST SELLERS “LA QUINTA DISCIPLINA”, “LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRÁCTICA” Y “LA DANZA DEL CAMBIO” </li></ul>“ LA CAPACIDAD DE APRENDER PUEDE LLEGAR A SER LA ÚNICA VENTAJA COMPETITIVA”. ARIE DE GEUS
    194. 194. El PENSAMIENTO SISTÉMICO, …..ES LA QUINTA DISCIPLINA SÓLO SE COMPRENDE EL SISTEMA AL CONTEMPLAR EL TODO, NO CADA ELEMENTO INDIVIDUAL. EL PENSAMIENTO SISTÉMICO ES UN MARCO CONCEPTUAL, UN CUERPO DE CONOCIMIENTOS PARA QUE LOS PATRONES TOTALES RESULTEN MÁS CLAROS, Y PARA AYUDARNOS A MODIFICARLOS.
    195. 195. AHORA VEAMOS ALGUNAS DEFINICIONES RELACIONADAS CON LA QUINTA DISCIPLINA
    196. 196. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN LA PALABRA ORGANIZACIÓN TIENE TRES ACEPCIONES: LA PRIMERA, ETIMOLÓGICAMENTE, PROVIENE DEL LATIN ORGANON , QUE SIGNIFICA INSTRUMENTO; OTRA QUE SE REFIERE A LA MISMA COMO UNA ENTIDAD O GRUPO SOCIAL; Y OTRA QUE LA IDENTIFICA COMO UN PROCESO. COMO ENTIDAD ES UN SISTEMA CREADO POR EL HOMBRE Y EN ÉL SE MANTIENE UNA INTERACCIÓN DINÁMICA CON SU AMBIENTE; ESTÁ INTEGRADO POR DIVERSAS PARTES RELACIONADAS ENTRE SÍ QUE DEBEN TRABAJAR EN ARMONÍA CON EL PROPÓSITO DE ALCANZAR UNA SERIE DE OBJETIVOS DE LA ENTIDAD Y DE SUS PARTICIPANTES. UNA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA SOCIO-TÉCNICO INCLUIDO EN OTRO MÁS AMPLIO QUE ES LA SOCIEDAD CON LA QUE INTERACTÚA INFLUYÉNDOSE MUTUAMENTE. TAMBIÉN PUEDE SER DEFINIDA COMO UN SISTEMA SOCIAL, INTEGRADO POR INDIVIDUOS Y GRUPOS DE TRABAJO QUE RESPONDEN A UNA DETERMINADA ESTRUCTURA Y DENTRO DE UN CONTEXTO AL QUE CONTROLA PARCIALMENTE, DESARROLLAN ACTIVIDADES APLICANDO RECURSOS EN POS DE CIERTOS VALORES COMUNES.
    197. 197. <ul><li>CONCEPTOS DE SISTEMA </li></ul><ul><li>SISTEMA. ES EL GRUPO DE ELEMENTOS O COMPONENTES QUE DEPENDEN ENTRE SÍ Y QUE PUEDEN SER IDENTIFICADOS Y TRATADOS COMO UN CONJUNTO. HTTP://WWW.FRANKLINTEMPLETON.COM.ES/SPAIN/JSP_CM/GUIDE/GLOSSARY_S.JSP </li></ul><ul><li>SISTEMA. UNA COMBINACIÓN DE COMPONENTES INTERACTIVOS O INTERDEPENDIENTES, MONTADOS PARA CUMPLIR UNA O MÁS FUNCIONES. HTTP://WWW.GOOGLE.COM.PE/SEARCH?HL=ES&DEFL=ES&Q=DEFINE:SISTEMA&SA=X&OI=GLOSSARY_DEFINITION&CT=TITLE </li></ul><ul><li>SISTEMA. CONJUNTO DE ELEMENTOS INTERDEPENDIENTES, QUE DEBIDAMENTE DELIMITADOS, Y CON NIVELES DE ENERGÍA, INTERACTÚAN, INTERRELACIONAN, ORGANIZAN, ESTRUCTURAN, FUNCIONAN, Y LOGRAN SUS OBJETIVOS O METAS. </li></ul>
    198. 198. <ul><li>ELEMENTOS GENERALES DE UN SISTEMA </li></ul><ul><li>ENERGÍA </li></ul><ul><li>DELIMITACIÓN </li></ul><ul><li>ELEMENTOS, COMPONENTES O SUBSISTEMAS </li></ul><ul><li>ORGANIZACIÓN </li></ul><ul><li>ESTRUCTURA </li></ul><ul><li>FUNCIONES </li></ul><ul><li>OBJETIVOS </li></ul><ul><li>METAS </li></ul><ul><li>ELEMENTOS ESPECIFICOS DEL SISTEMA </li></ul><ul><li>TERMODINÁMICA O INTERCAMBIO ENERGÉTICO </li></ul><ul><li>ALIMENTACIÓN </li></ul><ul><li>REPRODUCCIÓN </li></ul><ul><li>ENVEJECIMIENTO </li></ul><ul><li>ELEMENTOS INTELIGENTES DEL SISTEMA </li></ul><ul><li>AUTO-ORGANIZACIÓN </li></ul><ul><li>AUTOCONTROL O RETROALIMENTACIÓN </li></ul><ul><li>AUTOAPRENDIZAJE </li></ul><ul><li>AUTONOMÍA </li></ul><ul><li>AUTOPOIÉSIS O AUTOGENERACIÓN </li></ul><ul><li>ADAPTACIÓN </li></ul>
    199. 199. DOMINIO O MAESTRÍA PERSONAL: I. E ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL VISIÓN COMPARTIDA: I. S APRENDIZAJE EN EQUIPO: I. S MODELOS MENTALES PENSAMIENTO SISTÉMICO: V DISCIPLINA DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
    200. 200. <ul><li>PRÁCTICA DE LAS DISCIPLINAS: </li></ul><ul><li>DOMINIO PERSONAL </li></ul><ul><li>MODELOS MENTALES </li></ul><ul><li>VISIÓN COMPARTIDA </li></ul><ul><li>APRENDIZAJE EN EQUIPO </li></ul><ul><li>PENSAMIENTO SISTÉMICO </li></ul><ul><li>CÍRCULOS DE CALIDAD </li></ul><ul><li>HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS </li></ul><ul><li>MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL </li></ul>APRENDIZAJE OPERATIVO APRENDIZAJE CONCEPTUAL A DMINISTRACIÓN SISTÉMICA DE LA CALIDAD PENSAMIENTO SISTÉMICO CALIDAD TOTAL
    201. 201. <ul><li>SIENDO EL APRENDIZAJE EN EQUIPO UNA DE LAS DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE, LOS CÍRCULOS DE CALIDAD SON TIERRA FÉRTIL PARA LA PRÁCTICA DE ESTA IMPORTANTE DISCIPLINA. </li></ul><ul><li>LA LLAMADA ADMINISTRACIÓN SISTÉMICA DE LA CALIDAD, QUE BUSCA INTEGRAR LOS ENFOQUES DE CALIDAD Y DE PENSAMIENTO SISTÉMICO, PUEDE ACELERAR EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, TANTO OPERATIVO COMO CONCEPTUAL, MÁS ALLÁ DE LAS ACTUALES CAPACIDADES DE LOS MÉTODOS TRADICIONALES DE CALIDAD, Y, CON ELLO, MEJORAR SU CAPACIDAD PARA CREAR SU PROPIO FUTURO Y PROMOVER EL DESARROLLO –MÁS QUE EL CRECIMIENTO-, DE LAS ORGANIZACIONES. </li></ul><ul><li>LO ANTERIOR AYUDA A RESOLVER LO YA SEÑALADO POR RUSSELL ACKOFF: “LA MAYORÍA DE LOS FRACASOS EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL O TOTAL QUALITY MANAGEMENT-TQM, SON DEBIDOS A LA FALTA DE UNA ORIENTACIÓN SISTÉMICA. SI TQM ESTUVIERA ENMARCADA EN UNA TEORÍA SISTÉMICA DE ORGANIZACIÓN Y GERENCIA, EL TIPO DE ERRORES QUE SE HA ESTADO C OMETIENDO SE REDUCIRÍA O ELIMINARÍA.” </li></ul>CONCLUSIONES
    202. 202. <ul><li>“ EN UN FUTURO EL CONCEPTO DE CALIDAD SE IDENTIFICARÁ CON LA SATISFACCIÓN POR EL TRABAJO BIEN HECHO. </li></ul><ul><li>LOS OBJETIVOS PASARÁN A SER: SATISFACCIÓN INTERNA (EMPRESA), SATISFACCIÓN EXTERNA (CLIENTE Y SOCIEDAD) Y ALTA COMPETITIVIDAD EN UN MERCADO EN EL QUE LA CALIDAD SERÁ UN DERECHO” </li></ul><ul><li>(G. Taguchi) </li></ul>
    203. 203. “ Las definiciones ajenas son limitadas. Es fundamental trabajar con la propia definición.” Peter Senge, La Quinta Disciplina
    204. 204. 10 MINUTOS PARA LA REFLEXIÓN Y EL DIÁLOGO... ¿CÓMO DEFINIRÍAN USTEDES UNA ORGANIZACIÓN?
    205. 205. M
    206. 206. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A UNA ORGANIZACIÓN: <ul><li>OBJETIVOS EN COMÚN </li></ul><ul><li>CULTURA ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><li>SERVICIO: MERCADO </li></ul><ul><li>CONTEXTO SOCIAL: MERCADO </li></ul><ul><li>ESTRUCTURA </li></ul><ul><li>CLIMA ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><li>PROCESOS </li></ul>UNA ACTIVIDAD CENTRAL EN TODA ORGANIZACIÓN ES LA TOMA PERMANENTE DE DECISIONES.
    207. 207. <ul><li>OBJETIVOS EN COMÚN </li></ul><ul><li>CULTURA ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><li>SERVICIO: MERCADO </li></ul><ul><li>CONTEXTO SOCIAL: MERCADO </li></ul><ul><li>ESTRUCTURA </li></ul><ul><li>CLIMA ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><li>PROCESOS </li></ul>TOMA PERMANENTE DE DECISIONES
    208. 208. MERCADO MERCADO MERCADO MERCADO PROCESOS CLIMA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA OBJETIVOS EN COMÚN CULTURA ORGANIZACIONAL CONTEXTO SOCIAL SERVICIO TOMA PERMANENTE DE DECISIONES
    209. 209. “ LAS RELACIONES ESTRUCTURALES NO SON RECETAS ETERNAS, SINO “REGLAS DE JUEGO”... “ ...QUE SE ADAPTAN A LOS CAMBIOS DE SITUACIÓN Y A LOS DESEOS CAMBIANTES DE LOS PARTICIPANTES.” O. H. HALL
    210. 210. LA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE DESDE EL CAMPO UNIFICADO DE LA EDUCACIÓN
    211. 211. EN ESTE CASO, SE AUTOESTRUCTURA UN EJE HEPTAVALENTE (DE 7 ELEMENTOS), QUE PRESENTA UN NUCLEO TRIPLE, COMPUESTO POR LAS DIMENSIONES SISTÉMICA, INTELIGENTE, Y EMOCIONAL, INTERDEPENDIENTE CON LAS DIMENSIONES ENERGÉTICA, INTUITIVA, SOCIAL, Y BIOLÓGICA, PUES SIMULTANEAMENTE, TRABAJAN LAS VIAS SUPERIORES E INFERIORES PARA GENERAR LOS PROCESOS SISTÉMICOS DE UNA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE, ACTUANDO COMO GENERADOR DE PROCESOS EMOCIONAL-SISTÉMICO-INTELIGENTES, EN INTERDEPENDENCIA CON LAS DIMENSIONES RESTANTES. COMO VEREMOS A CONTINUACIÓN
    212. 212. DIMENSION SISTÉMICA DIMENSIÓN INTUITIVA DIMENSION ENERGÉTICA DIMENSION BIOLÓGICA DIMENSION SOCIAL DIMENSION INTELIGENTE DIMENSION EMOCIONAL NUCLEO GENERADOR DE PROCESOS EMOCIONAL-SISTÉMICO- INTELIGENTES D. AUTO TRANS-FORMATIVA DIMENSION PSICOLÓGICA DIMENSION POLITICA DIMENSION TRASCENDENTAL DIMENSION LÚDICA DIMENSION FABRIL DIMENSIÓN VIRTUAL DIMENSION CIENTÍFICO/LEGAL DIMENSION COMUNICACIONAL DIMENSIÓN ESPIRITUAL PENSAMIENTO SISTÉMICO: LA QUINTA DISCIPLINA DOMINIO PERSONAL MODELOS MENTALES VISIÓN COMPARTIDA APRENDIZAJE EN EQUIPO ESTRUCTURA SISTÉMICA PROCESOS SISTÉMICOS CULTURA ORGANIZACIONAL SISTÉMICA CLIMA ORGANIZACIONAL SISTÉMICO OBJETIVOS SISTÉMICOS COMUNES SERVICIO SISTÉMICO : MERCADO CONTEXTO SOCIAL: MERCADO
    213. 213. UNIDAD II
    214. 214. ETAPA FILOSÓFICA Y/O DOCTRINARIA DE LOS PROYECTOS INSTITUCIONALES
    215. 215. VISION La etapa filosófica, doctrinaria esta dada por: <ul><li>¿Qué queremos ser? </li></ul><ul><li>¿Dónde queremos estar en el largo plazo? </li></ul><ul><li>¿Cuál es nuestro sueño para el largo plazo? </li></ul>“ Si lo puedes imaginar lo puedes lograr” Walt Disney “ La imaginación es más importante que el conocimiento” Albert Einstein
    216. 216. Visión
    217. 217. Redacción de la visión <ul><li>¿ Cómo nos vemos en el futuro? </li></ul><ul><li>¿Cuál debería ser nuestra situación en el futuro?. </li></ul><ul><li>Posición relativa frente a otras organizaciones </li></ul><ul><li>¿Qué queremos hacer en el futuro? </li></ul><ul><li>Contribución distintiva que queremos hacer </li></ul><ul><li>Principales productos/servicios que queremos desarrollar </li></ul>
    218. 218. Ejemplo: Visión <ul><li>...Queremos que Delta sea la AEROLINEA ELEGIDA A NIVEL MUNDIAL </li></ul>
    219. 219. Explicación : Visión <ul><li>AEROLINEA, porque intentamos mantenernos en el negocio que conocemos mejor: transporte aéreo y servicios relacionados </li></ul><ul><li>Nosotros no nos desviaremos de nuestras raíces. Nosotros creemos en las perspectivas a largo plazo para el crecimiento rentable en la industria de las aerolíneas, y continuaremos dedicando tiempo, atención, e inversión en reforzar nuestro lugar en ese sector </li></ul>
    220. 220. Visión: Tetra Pak <ul><li>“ Convertirnos y mantenernos como el líder mundial en procesamiento y envasado de alimentos y líquidos” </li></ul>
    221. 221. Visión de Futuro de Perú al 2020 <ul><li>El Perú es el país latinoamericano más integrado al mundo, en el comercio, la inversión y la tecnología. </li></ul><ul><li>El Perú será una democracia avanzada, socialmente integrada y plural, con educación y empleo de calidad, que habrá eliminado la extrema pobreza. </li></ul>
    222. 222. Prioridades <ul><li>Será el primer país agroindustrial exportador de la región </li></ul><ul><li>Será la primera potencia pesquera del mundo </li></ul><ul><li>Será un destino privilegiado del turismo mundial </li></ul><ul><li>Será un líder en la producción minero metalúrgica </li></ul><ul><li>Será un importante centro financiero internacional </li></ul><ul><li>Será el centro de comunicaciones terrestre, marítimo, fluvial y aéreo del Pacífico Sur </li></ul><ul><li>Será líder en investigación en su biodiversidad, la biotecnología y en tecnología forestal reproductiva </li></ul><ul><li>Será celoso conservador del ambiente y especialmente de los bosques tropicales </li></ul><ul><li>Será un país orgulloso de su cultura y abierto a la cultura global </li></ul><ul><li>Será una nación en paz con sus vecinos y con armonía entre sus ciudadanos </li></ul>
    223. 223. Visión Compartida: Noción del bien común <ul><li>Expandir al máximo posible las capacidades de todos los peruanos para imaginar, diseñar, escoger y realizar libremente sus proyectos de vida. Esta multiplicación de opciones y posibilidades de realizarlas están ancladas a una visión compartida de la historia y el futuro del Perú, a una plural e integrada identidad, a una mayor prosperidad y riqueza para todos los peruanos, a la solidaridad y compromiso de ayudar a los que estén en desventaja, y a la toma de oportunidades ofrecidas por el conocimiento y la sociedad de la información que emerge. </li></ul>
    224. 224. Visión del Perú al 2030 (1) : <ul><li>La megadiversidad como plataforma de desarrollo y como palanca de integración a la globalidad </li></ul><ul><li>Construcción de una identidad nacional </li></ul><ul><li>Cultura del diálogo y la búsqueda de consensos </li></ul><ul><li>Desarrollo de capacidades en Ciencia y Tecnología </li></ul><ul><li>Perú líder en Biotecnología </li></ul>
    225. 225. Visión del Perú al 2030 (2) : <ul><li>6. Sectores Prioritarios: </li></ul><ul><ul><li>Turismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Minería y Metalurgia </li></ul></ul><ul><ul><li>Agroindustria </li></ul></ul><ul><ul><li>Pesca y acuicultura </li></ul></ul><ul><ul><li>Industria de la información </li></ul></ul><ul><ul><li>Telecomunicaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Avanza y se consolida la descentralización </li></ul></ul><ul><li>Las empresas peruanas son competitivas a nivel global </li></ul><ul><li>Avanza y se consolida la descentralización </li></ul>
    226. 226. Visión del Perú al 2030 (3) : <ul><li>Las grandes empresas lideran clusters con producción de calidad </li></ul><ul><li>Las microempresas son parte de redes económicas competitivas </li></ul><ul><li>Las empresas han adquirido un sentido de responsabilidad social </li></ul><ul><li>Funcionan sectoriales concertadas entre sector privado, Estado y sociedad civil </li></ul><ul><li>El acceso universal al trabajo útil y productivo que permite llevar una vida digna </li></ul><ul><li>Se ha reducido significativamente la pobreza y las desigualdades extremas en el país </li></ul>
    227. 227. ¿QUÉ ES LA MISION? <ul><li>Es lo que debemos hacer todos los días para llegar a cumplir la VISIÓN DE FUTURO DE LARGO PLAZO. </li></ul><ul><li>La Misión Institucional ... </li></ul><ul><li>Define la razón de ser de la institución. </li></ul><ul><li>Determina a que nos dedicamos y cual es nuestro giro. </li></ul><ul><li>Describe: que hacemos, porque lo hacemos y para quién lo hacemos. </li></ul><ul><li>Debe ser orientado a los consumidores o usuarios. </li></ul>
    228. 228. Formulación de la misión La misión es un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compañía. Una definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economía Declaración de Misión: Clara Amplia Motivadora Congruente Concisa
    229. 229. Elementos de la misión
    230. 230. Redacción de la Misión Tecnología __________________________________ ¿Qué somos? ¿En que negocio estamos? ¿ Qué hacemos y como lo hacemos? Funciones __________________________________ ¿Qué necesidades satisfacemos rentablemente? ¿Segmentación? ______________________________________ ¿A quién satisface

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