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Cadi2009 Session 3 Ejercicio Iusacell

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Cadi2009 Session 3 Ejercicio Iusacell

  1. 1. ¿CÓMO HACER CRECER EL NEGOCIO? CASO DANIEL PANDZA | DIRECTOR EJECUTIVO | CENTRO DE INNOVACIÓN | ITESM GDL pandza@itesm.mx | http://paradygnamics.com | LinkedIn
  2. 2. HOY EN DÍA LA PARTICIPACIÓN DE IUSACEL Y UNEFON EN MÉXICO ES MUY BAJA… 4% 3%  ¿Porqué Telcel domina el mercado? 14%  Amplia cobertura nacional e internacional.  La empresa cuenta con extensa red de distribución.  La mayoría de los consumidores tienen confianza en la marca. 79%  La mayoría de los familiares, amigos, etc. ya son usuarios (=menor costo de llamadas). Telcel Movistar IUSACELL UNEFONE Fuente: El Financiero en Linea. “Marginal, el impacto de la unión Iusacell y Unefon “. 11 de septiembre de 2006. link: http://www.elfinanciero.com.mx/ElFinanciero/Portal/cfpages/contentmgr.cfm?docId=19626&docTipo=1&orderby=docid&sortby=ASC DANIEL PANDZA | DIRECTOR EJECUTIVO | CENTRO DE INNOVACIÓN | ITESM GDL pandza@itesm.mx | http://paradygnamics.com | LinkedIn
  3. 3. ¿CUAL ES LA RAIZ DE LA VENTAJA COMPETITIVA DEL MODELO DE NEGOCIOS DE TELCEL? BENEFICIOS  Recursos y Activos  Posicionamiento  Infraestructura  Customer Lock-In  Sinergias con TELMEX  Amplia red de canales  Eficiencia operacional  Altos márgenes DANIEL PANDZA | DIRECTOR EJECUTIVO | CENTRO DE INNOVACIÓN | ITESM GDL pandza@itesm.mx | http://paradygnamics.com | LinkedIn
  4. 4. ¿ES FACTIBLE QUE IUSACELL/UNEFON PUEDEN ALCANZAR A TELCEL COMPITIENDO CON LA MISMA ESTRATEGIA?  ¿Atacar el mercado de los NO CREO QUE SEA FACTIBLE, consumidores finales? NI ALCANZABLE, PORQUE…  ¿Posicionar Marca IUSACEL?  No crea valor agregado para  ¿Invertir en amplia red de el cliente canales de distribución?  Es demasiado caro y  ¿Vender productos y riesgoso servicios no diferenciados?  Requiere mucho tiempo DANIEL PANDZA | DIRECTOR EJECUTIVO | CENTRO DE INNOVACIÓN | ITESM GDL pandza@itesm.mx | http://paradygnamics.com | LinkedIn
  5. 5. EVALUACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS DE IUSACELL: COMPETITIVO NO COMPETITIVO DIFERENCIACIÓN (temporal)  Infraestructura  No cuenta con  Experiencia en la Productos y Servicios suficientes contactos industria de telefonía innovadores con los clientes finales celular  Crecimiento es caro DANIEL PANDZA | DIRECTOR EJECUTIVO | CENTRO DE INNOVACIÓN | ITESM GDL pandza@itesm.mx | http://paradygnamics.com | LinkedIn
  6. 6. ¿CUÁLES SON LOS PUNTOS DE ALTO APALANCAMIENTO EN EL MODELO DE NEGOCIOS DE IUSACELL? En lugar de buscar En lugar de vender al consumidor Buscar socios estratégicos crecimiento de ventas en final, cambiar enfoque. que tienen mucho canal tradicional, Prestar y administrar infra- contacto con los estructura a empresas que desarrollar un canal consumidores finales. cuenten con acceso a consumidor alternativo. DANIEL PANDZA | DIRECTOR EJECUTIVO | CENTRO DE INNOVACIÓN | ITESM GDL pandza@itesm.mx | http://paradygnamics.com | LinkedIn
  7. 7. POTENCIALES SOCIOS ESTRATÉGICOS: Se recomienda asociarse con cadenas que tengan mucho flujo de clientes y que cubran diferentes segmentos de mercado… …etc. DANIEL PANDZA | DIRECTOR EJECUTIVO | CENTRO DE INNOVACIÓN | ITESM GDL pandza@itesm.mx | http://paradygnamics.com | LinkedIn
  8. 8. EJEMPLO: ALIANZA INFRAESTRUCTURA PROPUESTA DE VALOR DISTRIBUCIÓN  Diseño de paquetes CEL  Contacto con cliente    CONFIDENCIAL Innovación de productos y servicios Administración de infraestructura Etc.   Puedes mantener tu número actual. No hay diferencia en precio para llamadas fuera de la red.     Contratación Distribución Cobranza Etc.  Precio por minuto más bajo del mercado Mejor utilización de  Recárgalo en Fuentes de ingresos infraestructura cualquier OXXO en adicionales toda la república. ESTE MODELO SERÁ COMPLEMENTARIO CON EL MODELO TRADICIONAL DE IUSACEL (PARALELO) Y SE DEBERÍA REPLICAR CON DIFERENTES SOCIOS ESTRATÉGICOS AL MISMO TIEMPO (PARALELO) DANIEL PANDZA | DIRECTOR EJECUTIVO | CENTRO DE INNOVACIÓN | ITESM GDL pandza@itesm.mx | http://paradygnamics.com | LinkedIn
  9. 9. ¡¡¡ IMPORTANTE !!!  Para prevenir la respuesta estratégica de Telcel es importante escalar el negocio lo más pronto posible (customer lock-in / competitor lock-out)  Se tienen que diseñar paquetes y servicios fáciles de entender y vender en puntos de venta no tradicionales.  Al socio estratégico se le tiene que presentar una solución total (…él solo tiene que firmar el contrato) para avanzar lo más pronto posible.  Iusacell tiene que tomar la responsabilidad de administrar todo el back-office para sus clientes corporativos y apoyar en la mercadotecnia de los servicios. DANIEL PANDZA | DIRECTOR EJECUTIVO | CENTRO DE INNOVACIÓN | ITESM GDL pandza@itesm.mx | http://paradygnamics.com | LinkedIn
  10. 10. CASOS INTERNACIONALES DE ÉXITO: MARKET SHARE:** E-PLUS Y O2 EN ALEMANIA 38.1 % 37.4 % 15.1 % Tienda de Venta Exclusivo en Internet autoservicios [ sin gastos en expansión de tiendas ] 11.3 % Clientes B2B | Diferente Servicio | Nuevos canales ** Fuente: http://www.MobileChellengers.EU (2008). Country overview: Germany. link: http://www.mobilechallengers.eu/Mobile+Challengers/English/top_menu/cases/germany/page.aspx/1049 DANIEL PANDZA | DIRECTOR EJECUTIVO | CENTRO DE INNOVACIÓN | ITESM GDL pandza@itesm.mx | http://paradygnamics.com | LinkedIn

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