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Marketing & Internazionalizzazione 2016-10-26

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Competenze e metodi per il successo delle PMI.
Per avere successo è necessario offrire soluzioni (funzionalità, servizi, ecc.) che risolvono i problemi (needs + wants) dei Clienti‐utenti attraverso Canali di vendita corretti (preferiti dai Clienti‐utenti) e motivati. In un mercato globale la domanda di soluzioni si sposta geograficamente. In alcuni casi per lo stesso problema sono richieste soluzioni diverse da luogo a luogo. Quindi, è necessario avere, in tempo utile, la visione di dove andrà il Mercato (ipotizzare scenari futuri) per innovare ed essere in grado di soddisfare/seguire la domanda nelle diverse aree geografiche.
Le PMI non sempre sono in grado di soddisfare la domanda nelle diverse aree geografiche, soprattutto quando sono distanti. Quasi mai percepiscono in anticipo la visione di dove andrà il Mercato (ipotizzare scenari futuri) per poter innovare in tempo e rimanere competitive.
È necessario un salto di qualità nei processi di business: presidio dei mercati, raccolta ed analisi delle informazioni, elaborazione di scenari futuri alternativi e dei relativi piani strategici.
Una grande criticità è rappresentata dalle competenze sia interne (collaboratori) sia esterne (fornitori, canale di vendita, associazioni imprenditoriali, ecc.).

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Marketing & Internazionalizzazione 2016-10-26

  1. 1. Marketing & Internazionalizzazione (Competenze e metodi per il successo delle PMI) Oscar Pallme Business Development & Management Consultant (#) SMAU Seminari Biz Strategy Milano, 26 Ottobre 2016 – Arena International, Padiglione 4 (#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013
  2. 2. • Scenario italiano ..................................... 3 • L’Italia nel contesto internazionale .................. 9 • Fare impresa nell’era della globalizzazione ........ 17 • Marketing vs Vendite ..................................... 24 • Competenze per competere con successo ........ 30 • Conclusione e letture consigliate .................. 37 Agenda © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 2;
  3. 3. © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Scenario italiano Marketing & Internazionalizzazione, slide 3;
  4. 4. Parametri Unità micro Piccola Media Dipendenti < 10 50 250 Fatturato (*) Mln € ≤ 2 10 50 Attivo patrimonale (*) Mln € ≤ 2 10 43 Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003) (Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/) (*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto 1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella) sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese. 2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente, da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa. For the details of how this works, see: What is an SME? - European Commission Guide to EU definition of SME ; Declaring your company to be an SME Definizione ufficiale num. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+ UE micro USA micro Grande GrandeMedia Piccola Media Piccola © O. Pallme (www.pallme.com), Mar. 2014Marketing & Internazionalizzazione, slide 4;
  5. 5. Numero imprese per classe dimensionale (2012) 94.6% 92.2% 83.3% 87.0% 4.8% 6.5% 13.7% 10.6% 0.5% 1.1% 2.6% 2.0% 0.1% 0.2% 0.5% 0.4% 80% 85% 90% 95% 100% Grande Media Piccola micro • Non sempre «piccolo è bello» ! Servono imprese che magari nascono piccole (e/o familiari) ma poi riescono • a crescere ed a «competere nel mondo» grazie ad una «gestione manageriale» • a quotarsi in una Borsa, preferibilmente internazionale, per non vivere di prestiti bancari elargiti con il contagocce. Servono imprenditori, con «competenze manageriali», che sappiano • assumersi i propri rischi • scegliere collaboratori validi ed onesti a cui delegare potere decisionale • «fare intrapresa» senza sussidi e favori governativi. • Spazio a chi sa competere ! Bisogna facilitare il trasferimento, da imprese decotte a quelle che funzionano, a) di competenze (Strategist, Marketer, Technologist, ecc.) b) di capitali. Fonte dati EU: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012 Fonte dati CH: Prontuario statistico della Svizzera, 2013 (pag. 17) © O. Pallme (www.pallme.com), Mar. 2014Marketing & Internazionalizzazione, slide 5;
  6. 6. Dall’analisi Prometeia sulle imprese con oltre un miliardo € di fatturato emerge la crisi delle imprese italiane che, rispetto alle imprese degli altri 14 Paesi UE del campione, risultano • più piccole, il valore medio della produzione è di circa 3 miliardi di euro contro i 3.5 del resto; • meno patrimonializzate, grado di patrimonializzazione (rapporto fra il capitale netto dell'impresa e il suo capitale investito) del 30% contro il 35% delle altre realtà; • con una minore dotazione di brevetti (il numero medio è 53 contro i 132 europei); • con crescita media del fatturato inferiore (dal 2007 al 2014 è stata del 26.3% contro il 32.4% degli altri Paesi). Italia: la grande impresa è in via di estinzione ? © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Fonte: Italia: la grande impresa è in via di estinzione? Ecco i numeri», Il Sole-24 Ore, 14 Ott 2016 Marketing & Internazionalizzazione, slide 6; Numero Imprese per Classe 2014 vs 1991classe dipendenti 1991 2001 2006 2011 2014 micro 1-9 455,169 447,859 426,719 334,914 328,486 -28% piccola 10-49 85,028 82,628 76,138 63,968 58,390 -31% media 50-249 10,513 10,872 10,180 8,778 8,349 -21% grande 250-999 1,383 1,294 1,197 1,051 1,030 -26% 1000+ 241 223 197 176 167 -31% TOTALE 552,334 542,876 514,431 408,887 396,422 -28% Il processo di ridimensionamento, iniziato nei primi degli anni ’90, è stato accelerato dalla recessione iniziata nel 2008 ma hanno influito anche tre fattori internazionali: a) il nuovo gigantismo del capitalismo, b) le ibridazioni fra settori, c) le asimmetrie fiscali che generano nomadismo.
  7. 7. • Industria manifatturiera • Negli ultimi 25 anni, Fiat, Eni e Telecom - per dire - hanno perso due terzi dei dipendenti. Un pò è la delocalizzazione, un po’ sono i consumi che cambiano, un pò è banalmente la crisi. • Commercio • In Italia, il quarto datore di lavoro è ormai Coop (grande distribuzione). Ha oltre 54mila dipendenti, circa 30mila in meno di Fiat. Rispetto al 1990 Coop ha raddoppiato i suoi dipendenti, Fiat ne ha invece circa un terzo. In proporzione, ha fatto meglio Esselunga, che ha “solo” 20mila dipendenti ma ne aveva 5mila nel 1990 (+300%). • Servizi • Da città industriale a città di servizi e turismo • «luogo di bellezza, di socialità e di produzione, sì, ma raffinata, che non ha bisogno di industria pesante né di meccanica. E di consumo, perché no, ..., tant’è che insieme ai centri commerciali cittadini e turisti cercano ancora il bar di quartiere». • Lavoratori retribuiti come ? • Spesso «a cottimo» (caso consegne a domicilio, call-center, ecc.) • Sarebbe meglio «non a cottimo» ma con un reddito minimo, per avere cittadini meno esclusi nelle città dei consumi. Manifattura vs Commercio vs Servizi © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Fonte: “La fabbrica non c'è più: che disastro, che meraviglia», L’Espresso, 14 Ott 2016 Marketing & Internazionalizzazione, slide 7;
  8. 8. I maggiori datori di lavoro in Italia nel 2015 © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 8; Num dipendenti 2015/ 1990Imprese 2015 1990 Note Poste 143,580 237,000 61% Exor (FIAT, ecc.) 84,887 237,000 36%Nel mondo, a livello globale, il numero totale di addetti è rimasto invariato ! FS 65,516 186,688 35% COOP 54,591 27,656 197% Telecom 52,557 125,958 33% Olivetti 31,576 Olivetti è oggi una div di Telecom ENEL 33,040 114,064 29% Finmeccanica 29,671 58,450 51% Gruppo Benetton (EDIZIONE) 23,102 2,541 909% - 2015 include anche le acquisizioni nel frattempo effettuate in altri settori (Autostrade, Autogrill, Aeroporti, Grandi Stazioni, Agroalimentare, ecc.). - A livello mondiale i dipendenti sono ca 65mila di cui solo 9'164 nel settore abbigliamento. Esselunga 20,000 5,000 400% ENI 16,720 127,197 13% ILVA 14,129 50,410 28% Alitalia 11,839 29,641 40% Fincantieri 7,701 20,623 37%Nel mondo, a livello globale, il numero totale di addetti è cresciuto un pò ! Ferruzzi 48,795 6% Nel 2015 esiste solo la div. Energia. Le altre div (Agroalimentare, Chimica, ecc.) non esistono più.Montedison Edison 3,140 Fonte dati: “L’industria non c'è più», L’Espresso, 14 Ott 2016
  9. 9. © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 L’Italia nel contesto internazionale Marketing & Internazionalizzazione, slide 9;
  10. 10. • filiera del lusso e del made in Italy • non perde colpi anche dopo trenta anni di dominio • Made in Italy ? • filiera della meccanica strumentale • costruttori di macchinari, componenti e prodotti per il loro funzionamento • anche PMI senza grandi brands e marchi, ma con una invasività che rende l’Italia fra i primissimi operatori della meccanica di qualità. • filiera enogastronomica • il successo della grande ristorazione e dei nostri prodotti tipici in ogni parte del mondo trainano innumerevoli altri operatori (dalla logistica della distribuzione alimentare all’agriturismo). Tre grandi filiere di penetrazione e presenza globale © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Fonte: Perché le filiere globali valgono più del mercato interno, Corriere.it, 1 Agosto 2016 Marketing & Internazionalizzazione, slide 10; È nella competizione internazionale che si misura la vitalità di un sistema e la capacità politica di supportarla.
  11. 11. Prodotti Primi prodotti Prodotti leader Totale settore Leader/ Total alimentari e bevande 20 74 842 8.89% chimici 16 102 1’011 10.09% pelli 8 22 72 30.56% Tessile 50 180 538 33.46% abbigliamento e calzature 28 121 298 40.60% vetro, ceramica, lavori in pietra 10 33 199 16.58% metalli e loro lavori 21 100 472 21.19% Macchine e utensili 63 243 877 27.71% autovetture, navi e aerei 4 18 143 12.59% legno e affini 5 31 240 12.92% mobile 10 22 80 27.50% TOTALE 235 946 4’772 19.82% Numero prodotti “leader” su totale prodotti del settore © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Fonte: Elaborazione Fondazione Masi su dati UN-Comtrade Marketing & Internazionalizzazione, slide 11; La tabella mostra il numero di prodotti in cui l’Italia è posizionata rispettivamente al primo (“primi prodotti”) o nei primi tre posti (“prodotti leader”) del ranking mondiale. In alcuni settori il posizionamento delle imprese italiane è elevato (> 20% prodotti).
  12. 12. • Nel periodo 2003-1013 l’export nei prodotti di punta (+54.2%) • è aumentato a un tasso «molto inferiore» rispetto a quello dell’export mondiale (+143.2%), • ha registrato una dinamica più lenta rispetto alle altre esportazioni italiane (+84.5%). • Nel periodo di crisi 2008-2013, nonostante una crescita complessiva delle esportazioni italiane (+5,4%), si è registrata una consistenze contrazione nei comparti di punta del nostro export (-18.5%). • In pratica, sono stati proprio i comparti merceologici nei quali l’Italia non può vantare una particolare specializzazione (+9.5%) a sostenere le esportazioni negli ultimi anni (+5.4%). Crescita percentuale export Italia (2003-2013) © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Fonte: Esportazioni di made in Italy: un primato in declino, lavoce.info, 22.03.2016 http://www.lavoce.info/archives/40296/esportazioni-di-made-in-italy-un-primato-in-declino/ Marketing & Internazionalizzazione, slide 12; Fonte: Elaborazione Fondazione Masi su dati UN-Comtrade
  13. 13. 54.9% 10.8% 9.6% 8.4% 5.2% 3.3% 3.2% 1.8% 1.4% 1.4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Aree geografiche di destinazione export italiano 2015 © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Fonte: elaborazioni Osservatorio economico Ministero Sviluppo Economico su dati ISTAT Marketing & Internazionalizzazione, slide 13; 12.9% 15%
  14. 14. • Secondo le previsioni di SACE, nonostante la performance debole dei primi mesi del 2016, le esportazioni italiane di beni potranno mettere a segno una crescita del 3,2% nel 2016, a patto di concentrare gli sforzi sulle aree geografiche a maggior potenziale. • Un tasso lievemente inferiore rispetto a quello del 2015 (3,8%). • Il ritmo di crescita potrà aumentare ulteriormente nel triennio successivo, fino ad attestarsi al 4,1% nel 2019. • Un ritmo positivo, ma molto distante da quello pre-crisi: nel 2004-2007 l’export italiano viaggiava a un tasso medio annuo del 9,2%. • Questa crescita (< 5%), testimonia l’impatto permanente della crisi finanziaria sull’interscambio globale e, dall’altro lato, rende necessario per le imprese esportatrici rafforzare le proprie strategie di sviluppo internazionale con tutti gli strumenti informativi (dati, tool, competenze), assicurativi e finanziari disponibili. Trend futuro Export italiano © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 (Fonte: SACE, Giugno 2016) Marketing & Internazionalizzazione, slide 14;
  15. 15. • il Rapporto SACE prevede il maggior incremento in valore per i «beni strumentali» (+4,3% in media nel periodo 2016-2019), grazie al ciclo espansivo degli investimenti nelle economie europee, in America settentrionale e India, e nonostante l’incertezza di mercati come Russia, Brasile e Nigeria. • Rafforzando il proprio posizionamento in un mercato globale che oggi vale 1.600 miliardi di euro, la meccanica italiana potrebbe arrivare a ben 100 miliardi di euro di esportazioni entro il 2019. • Il Rapporto conferma inoltre il dinamismo dei «prodotti agricoli e alimentari» (+5% medio annuo fino al 2019) e dei «beni di consumo» (+4%), trainati dalla performance dell’alto di gamma di «tessile e abbigliamento», mobili e gioielli, specialmente nei mercati asiatici. • Le esportazioni di «prodotti intermedi» manterranno invece una crescita modesta (+2,1%): gomma, plastica e chimica terranno il passo grazie alla ripresa dei settori a valle (auto e packaging), mentre le industrie estrattive, dei prodotti raffinati e in metallo risentiranno del calo della domanda e della concorrenza di diverse economie emergenti. Settori dell’ Export italiano © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 (Fonte: Rapporto SACE, Giugno 2016) Marketing & Internazionalizzazione, slide 15;
  16. 16. Nei prossimi quattro anni (2016-2019) • le migliori opportunità per l’export italiano proverranno da un insieme diversificato di mercati avanzati ed emergenti. • Questi ultimi, nonostante il rallentamento in corso, contribuiranno a un terzo della crescita delle esportazioni nel periodo di riferimento. Per l’anno in corso, • tra i mercati avanzati, gli Stati Uniti continueranno a fungere da traino (+10,5%). • Tra gli emergenti, il continente che meglio potrà soddisfare le ambizioni degli esportatori italiani sarà l’Asia (+4%) grazie all’India e ai paesi del Far East come Malesia, Indonesia e Filippine. • Viceversa, le sanzioni contro la Russia continueranno a pesare sull’intera area della Comunità degli Stati Indipendenti (-7,5%), e in Sud America si sentiranno gli effetti del rallentamento brasiliano (-2,4%) e del ciclo delle commodity. Mercati più promettenti per l’Export italiano © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 16; (Fonte: Rapporto SACE, Giugno 2016)
  17. 17. Fare impresa nell’era della globalizzazione © O. Pallme (www.pallme.com), Mar. 2014Marketing & Internazionalizzazione, slide 17; Non si va all’estero con strategie “mordi e fuggi”, occorre avere una chiara «visione di medio-lungo periodo» sia delle «opportunità» sia dei «rischi», che possono essere di vari tipi, dall’instabilità politica alle normative locali.
  18. 18. Strategie x Competere Modello di business Per poter competere con successo è necessario un «modello di biz» adatto ai mercati target : 1. un’offerta [prodotto, servizio, processi di Biz] di buon livello, a) che risolve i problemi dei Clienti delle aree geografiche target b) interessante dal punto di vista qualità/prezzo ed c) adeguata alle normative internazionali; 2. le competenze manageriali e tecniche adeguate 3. le risorse economiche necessarie 4. ecc. • in quali Mercati (geografici e merceologici) competere • rimanere nei Mercati tradizionali: • livello locale (nazionale, regionale), • livello internazionale (se già presenti) • entrare in nuovi Mercati ! • con quali Prodotti • prodotti attuali • prodotti attuali-modificati • prodotti nuovi • come competere nei mercati • Go-to-Market (canale di vendita, servizio/assistenza); • processi attuali vs provessi nuovi (in-sourcing vs out-sourcing) © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 18; © O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica, Fattiperl'impresa Maggio 2007 Scelte strategiche
  19. 19. • Export indiretto • Produce e/o commercializza i prodotti su base unicamente nazionale, se non addirittura regionale. • Export «indiretto» tramite soggetti che acquistano i prodotti per poi esportarli nei mercati finali (buyer, trading companies, importatori, ecc.) • Rischio: Basso • Controllo: Nullo (Impossibilità di conoscere i mercati finali esteri) • Licensing • Produce i prodotti su base unicamente/prevalentemente nazionale • Internazionalizzazione: Cede licenze ad imprese locali • Rischio: Basso (prodotto con marchio Licensee/Licenziatario) / Elevato (prodotto con marchio Licensor/concedente), ma anche viceversa • Controllo: Basso (Capacità di comprensione dei mercati finali funzione del livello di collaborazione del Partner locale) • Criticità: 1) Qualità output; 2) Controllo Fatturato x poter riscuotere Royalty; 3) info sul Mkt • Export diretto tramite canali locali di «terze parti» • Rischio: Basso-Medio • Controllo: Medio (Capacità di comprensione dei mercati finali funzione del livello di collaborazione del canale locale) • Criticità: 1) Controllo attività Partner e soddisfazione Cliente 2°livello; 2) Biz Plan condiviso; 3) info sul Mkt Strategie di Mercato: Rischi vs Controllo (1a fase) © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Condizioni al contorno 19
  20. 20. • Export diretto utilizzando proria rete di Agenti (gestiti dalla sede) • Rischio: Medio • Controllo: Medio • Criticità: Gestire gli Agenti (Export Area Manager vs Resident Manager ?); Ricevere feedback; Raccogliere Mkt info • Export diretto tramite «joint-venture commerciale» con Partner locali • Rischio: Medio • Controllo: Medio • Criticità: Controllo di gestione; Mkt Intelligence • Export diretto tramite «filiale commerciale» • Si tratta di un presidio più efficace e reattivo • Rischio: Basso-Medio • Controllo: Elevato (Controllo di gestione a 360°) Strategie di Mercato: Rischi vs Controllo (2a fase) © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Condizioni al contorno 20
  21. 21. Strategia Target Canale Rischio Controllo Note / Criticità Investi- mento diretto Medio- Elevato Joint-Venture (produttiva) Medio- Elevato Medio Riservarsi almeno • Controllo di gestione • Mkt Intelligence • Controllo Qualità output Investi- mento diretto Elevato Consociata produttiva Elevato Elevato Controllo di gestione a 360° Strategie di Mercato: Rischi vs Controllo (3a fase) © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 21; • Visione multinazionale Opera in più mercati/nazioni con investimenti diretti (IDE). L'obiettivo è dare priorità alle esigenze della domanda locale. Quindi è portata ad adattare le strategie e in particolare il marketing mix alle caratteristiche dei singoli mercati. • Visione globale Tende ad adottare una «strategia unica nel maggior numero di mercati geografici» attraverso unità operative interdipendenti, di cui controlla in tutto o in parte il capitale. Compra dove il rapporto qualità/prezzo è migliore. Localizza gli impianti dove è più conveniente (costi del lavoro, disponibilità di materie prime, vicinanza dei mercati di vendita, ecc).
  22. 22. Per avere successo è necessario a) offrire «soluzioni» (funzionalità, servizi, estetica, ecc.) che risolvono i problemi (needs + wants) dei Clienti-utenti, • attraverso «Canali di vendita» più adatti (preferenza dei Clienti-utenti vs convenienza impresa) e motivati • ideare e realizzare le soluzioni nel modo più opportuno (in-house, outsourcing) b) innovare, poichè i problemi dei Clienti-utenti variano nel tempo, quindi richiedono (continuamente) soluzioni nuove (innovazione di prodotto) • in alcuni casi richiedono per lo stesso problema soluzioni diverse da luogo a luogo, c) essere in grado di soddisfare/seguire la domanda nelle diverse aree geografiche (innovazione di mercato) • Con la globalizzazione la domanda di soluzioni si sposta geograficamente d) avere la visione di dove andrà il Mercato (ipotizzare scenari futuri) per poter innovare in tempo con successo Innovare x competere a livello internazionale © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 22; (innovazione diprocesso)
  23. 23. • La Cina rallenta e le esportazioni italiane ne risentono. • Il mercato cinese pesa solo per il 2,8% del totale. Ma ci sono anche gli effetti indiretti. Parte della domanda cinese arriva alle imprese italiane attraverso gli ordini cinesi alle aziende di altri paesi che utilizzano nel processo produttivo prodotti importati dall’Italia. • L’Italia, infatti, partecipa alle filiere europee guidate in parte dalla Germania (il principale mercato di sbocco per molti comparti della meccanica strumentale italiana), che a sua volta è altamente esposta sul mercato cinese. Se la Cina rallenta ci saranno dunque ripercussioni per via indiretta anche sulle esportazioni italiane. Un esempio è quello dei componenti italiani di prodotti tedeschi esportati nel paese asiatico. • L’importanza del mercato cinese per le imprese italiane va ben oltre il valore dell’export bilaterale e la partita della competitività delle nostre merci in Cina si gioca tanto a Pechino quanto a Berlino (Fonte: http://www.lavoce.info/archives/40311/effetto-cina-sullexport/) Cause indirette sull’evoluzione dell’Export © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 • Nell’ipotizzare «scenari futuri» non dimenticare mai di considerare gli «impatti indiretti» che possono essere i più importanti • Anche se una impresa Z esporta poco nel Paese X, l’economia di X può influenzare indirettamente le esportazioni di Z nel Paese Y, se Y esporta molto verso X prodotti che inglobano componenti prodotti dall’impresa Z. Marketing & Internazionalizzazione, slide 23;
  24. 24. © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Marketing vs Vendite Senza trascurare il presente, creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo Marketing & Internazionalizzazione, slide 24;
  25. 25. Visione del Mercato: Marketing + Vendite © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Profondità Orizzonte temporale Ampiezza Vendite Marketing a) Focalizzazione sul presente o, al max, sui risultati (vendite) a breve termine. b) Conoscenza del Mercato servito: b.1) «approfondita» dei Clienti diretti attuali b.2) Concorrenti diretti b.3) Clienti potenziali con cui si è in contatto c) Condivisione di questa conoscenza Senza trascurare il presente, creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo a) Percezione in anticipo dei trend di Mercato b) Conoscenza del Mercato servito: b.1) Clienti potenziali, sia di quelli entrati in contatto con noi sia di quelli non ancora contattati b.2) Clienti attivi, inattivi, persi b.3) ampia dei Concorrenti c) Conoscenza dei Mercati non ancora serviti d) Condivisione di queste informazioni e) Attivazione in tempo dello sviluppo dell’innovazione © O. Pallme, Imprese e Innovazione: tutti ne parlano ma ..., Assolombarda 2007 Marketing & Internazionalizzazione, slide 25;
  26. 26. • Vendite + Marketing • Le vendite (focalizzate sul breve) da sole non bastano, è necessaria anche un’attività di marketing proiettata sul futuro. • Marketing e Vendite sono due attività distinte che devono collaborare tra loro e scambiarsi informazioni • Fidelizzare i Clienti acquisiti, in base alla loro potenzialità/redditività • L’acquisizione di nuovi Clienti è solo uno step intermedio di un processo che parte con l’individuazione del Cliente e continua con la fidelizzazione (1/2 gestione della relazione) se giudicato redditizio. • Comprendere e soddisfare i “reali” bisogni del cliente invece che cercare unicamente di vendere il prodotto • Accrescere il profitto relativo all’intera durata della relazione con il Cliente piuttosto che cercare di realizzare un profitto su ogni singola transazione • Pianificare il Business (Σ attività) secondo una visione globale ed integrata invece che ogni singola attività separatamente Buone pratiche da seguire, soprattutto quando si vende all’estero © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 26;
  27. 27. Matrice attività export © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Condizioni al contorno, ‹#› Serve un bilanciamento opportuno tra a) attività orientate al presente e quelle orientate al futuro b) presenza in sede e presenza sul campo (in loco) Senza trascurare il presente, creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo © O. Pallme, Progetto Proincor 2012 DraftEsempio
  28. 28. Matrice attrattività/penetrabilità Mercato Il livello di penetrabilità dipende da: • Capacità di soddisfare i bisogni dei Clienti • Livello di fidelizzazione dei Clienti da parte dei fornitori attuali • Disponibilità dei Clienti a provare un nuovo fornitore • Capacità di reazione dei concorrenti • . . . L’ attrattività dipende da: • Trend economia paese, • Trend segmento Mkt target • Barriere all’ingresso, • Livello competitivo presente, • Rischio Paese • ecc. © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 28; DraftEsempio
  29. 29. • Rischio politico • Espropri e violazioni contrattuali • Guerra e disordini civili • Trasferimento capitali e convertibilità moneta locale • Rischio di credito: Mancato pagamento • controparte sovrana • controparte bancaria • controparte corporate • Rischio di cambio • fluttuazioni inaspettate • Rischio economico • Variabilità tassi crescita nel tempo • Rischio di posizione • Contagio causato da economie vicine o considerate simili (per esempio i Pigs) per le loro tipicità o vulnerabilità. Rischio Paese © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Condizioni al contorno 29
  30. 30. © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Competenze per competere con successo Marketing & Internazionalizzazione, slide 30;
  31. 31. • Competenze come Asset • Le competenze dei collaboratori (dipendenti, sales partner, fornitori, consulenti, ecc.) sono uno degli asset più importanti di qualsiasi organizzazione che deve fornire «valore» ai propri clienti. • Senza le loro competenze l’impresa non è in grado di individuare, creare e consegnare valore (soluzioni) al Cliente • Competenza individuale • La competenza è la capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare valore” . • La conoscenza (Knowledge) è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un settore specifico (studio, lavoro, ecc.) • Competenze aziendali come Reti di competenze • Competenza aziendale è l’insieme di tutte le capacità e le conoscenze, utili al proprio business, presenti in azienda e presso i Biz Partners. • I collaboratori (interni, esterni) non possono svolgere il proprio lavoro in modo efficiente ed efficace se non esistono le condizioni al contorno opportune (Asset necessari) Competenze interne ed esterne © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 31;
  32. 32. • Obbedienza • L'obbedienza consiste in un’abitudine a conformare le proprie azioni a un ordine impartito da un’autorità superiore, considerata legittima; • In pratica, è accettazione «passiva» ed esecuzione di ciò che viene comandato. • Fedeltà verso l’impresa • La fedeltà è un impegno morale con il quale una persona o una collettività di persone si vincolano affinché un legame o un obbligo verso un'altra persona o collettività di persone sia valido e mutuo. • Esso si basa sulla fiducia ma non ne è strettamente legato. • Lealtà verso i superiori • Lealtà è una componente del carattere, per cui una persona sceglie di essere corretto e sincero anche in situazioni difficili, • mantenendo le promesse iniziali e comportandosi seguendo un codice prestabilito - sia esso tacito o esplicito. Fedeltà e lealtà, non obbedienza cieca ! © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Purtroppo, spesso nelle PMI, il requisito essenziale per far carriera è l’obbedienza, non la fedeltà (che è tutt’altra cosa) o la talentuosità (livello di competenze). Marketing & Internazionalizzazione, slide 32;
  33. 33. Competenze come vantaggio competitivo © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 FocussuDriverdi crescita Output fino a circa 1973 Capitale “lavoro” presenza di persone qualificate e produttive Industrializzazione di massa • Marketing di massa -> Marketing per segmenti • Scarsa informazione • Esecuzione istruzioni (senza pensare e/o discutere) • Rigidità delle regole • Mentalità chiusa fino a circa 2000 Capitale “relazione” coesione della “tribù” sociale e politica, relazioni “forti” Proliferazione dei Media e dei Canali distributivi • Marketing per segmenti -> Marketing relazionale • Organizzazione ancora a compartimenti stagni (nonostante gli investimenti in ICT) • Sviluppo relazioni (soprattutto verso l’esterno) • Cultura dell’ Effimero (+ apparire, - essere) inizio 21°secolo Capitale “creatività” presenza di “creativi”, ambiti caratterizzati da cultura tollerante Economia basata sull’ Out- sourcing (attività non strateg.) • Marketing one-to-one • Organizzazione “aperta” (collaborazione int. + est., condivisione conoscenza, coesistenza tra “talenti” ed “esecutori”) • Creatività (capacità di risolvere problemi complessi) • Tolleranza (orario, abbigliamento, ecc.) • Indipendenza di giudizio Evoluzione nel tempo delle competenze neccessarie per competere Marketing & Internazionalizzazione, slide 33;
  34. 34. Ability to Design (visual and/or functional) Ability to Execute Completeness of Vision (Capacità di interpretare “in anticipo” i trend di mercato) Competenze nelle PMI Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006 Sfidanti Qualità dei servizi erogati – capacità di realizzare gli obiettivi Leader Chiara visione del Mkt trend e sviluppo attivo delle competenze per sostenere la propria leadership Leader_3 Chiara visione del Mkt trend e capacità produttive Manufacturing as a Service (MaaS) capacità di realizzare (meri esecutori) Visionari Chiara visione del Mkt trend e focalizzazione su questo Leader_2 Chiara visione del Mkt trend con competenze Design e outsourcing produzione Designer puri © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 PMI (imprenditore, collaboratori) Export Specialist Marketing & Internazionalizzazione, slide 34;
  35. 35. • Per avere successo è necessario • approccio di marketing per comprendere i bisogni “irrisolti” della «domanda locale» nei suoi differenti aspetti • adattare l’offerta (Mktg mix) alle esigenze della «domanda locale» • pianificare le attività necessarie ed allocare alle varie attività le risorse (competenze, tempo, finanziamenti, ecc.) indispensabili • accettare possibili ritardi ed errori • Anche chi è Top player nel proprio paese può avere una carenza di visione del Mkt internazionale ed iniziale difficoltà a veicolare valore • Le difficoltà inattese che si possono incontrano sui mercati internazionali spesso sembrano insormontabili a chi non ha l’esperienza per affrontarle. • Una possibile soluzione iniziale per gli imprenditori è affiancare il personale interno con un professionista (esterno) avente competenze ed esperienze internazionali • Obiettivo finale: penetrazione stabile nel mercato Perchè la PMI ha necessità di un Export Specialist: L’ingresso in nuovi Mercati non è semplice ! © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Condizioni al contorno 35
  36. 36. a) Temporary Export Manager (Creazione e gestione ufficio export) • Adatto per imprese non ancora strutturate per operare all’estero. • Agisce come dirigente dell’impresa per un periodo predeterminato, realizzando il progetto concordato con l’imprenditore. • Lavora sempre in piena integrazione con il management aziendale. • Individua, insieme all’imprenditore, e forma il possibile sostituto. • Al termine del periodo predeterminato effettua il passaggio delle consegne ed esce dall’impresa. b) Consulente Export (Aggiornamento competenze dei collaboratori interni) • Adatto per Imprese già strutturate per l'esportazione, ma che non usano ancora i metodi più aggiornati (best practices). • Il Consulente (professionista esterno) consiglia ed assiste i collaboratori dell’impresa. • L’obiettivo del progetto è quello di incrementare il fatturato dell’impresa mediante lo sviluppo delle competenze dei collaboratori. Professionisti a supporto © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 © O. Pallme, Consulente Export o Temporary Export Manager ?, 2016 http://managementeinnovazione.blogspot.it/2016/09/consulente-export-o-temporary-export.html Marketing & Internazionalizzazione, slide 36;
  37. 37. © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Conclusione e letture consigliate Marketing & Internazionalizzazione, slide 37;
  38. 38. • Guardare al futuro • le decisioni saranno efficaci solo se orientate oltre i profitti del singolo trimestre. • Il leader deve elaborare strategie sostenibili per il lungo termine ed avere un alto livello di responsabilità sociale. • Gestire team culturalmente variegati • il flusso di diverse culture fra gli stati e i continenti sembra destinato ad aumentare sempre di più • il leader deve saper creare un ambiente (condizioni al contorno) in cui i collaboratori aventi culture diverse possano amalgamarsi e collaborare . • Motivare collaboratori (in remoto) • La tendenza di assumere collaboratori che lavorano in sedi remote (distanza, tempo, tipologia di sede, ecc.) dalla sede centrale aumenta. • Si tratta di sfide di leadership in termini di motivazione, team building, e controllo della qualità del lavoro. La tecnologia può aiutare ! • Apertura e flessibilità verso le nuove tecnologie • Una prima sfida riguarda il modo in cui il lavoro è fatto e memorizzato o la formazione è erogata. Entro 2021, si stima che circa un terzo dei dati aziendali saranno memorizzati e condivisi attraverso il cloud. • Il leader, deve saper elaborare strategie e gestire non solo il team ma anche i supporti tecnologici che facilitano il lavoro. Ciò è possibile solo se il livello di dimestichezza è elevato. • L’integrazione tra un alto livello di robotica e collaboratori umani sarà un’altra delle prossime sfide. • Il leader deve facilitare la collaborazione tra le persone e il personale robotico e saper comunicare efficacemente con entrambi. Conclusione: Leadership skills © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016 Fonte: Roz Bahrami, 5 Top Leadership Skills to Cultivate for the Future, trainingindustry.com, Aug 2016 Marketing & Internazionalizzazione, slide 38;
  39. 39. • PMI x internazionalizzazione: solo export o innovazione a 360° ? • Come anche le PMI possono competere con successo nei mercati internazionali • http://www.smau.it/milano13/schedules/pmi-x-internazionalizzazione-solo-export-o-innovazione-a- 360/ • Innovazione + Internazionalizzazione: due leve per la crescita della PMI • Nell’era della globalizzazione il successo delle imprese dipende dal livello di integrazione con cui si implementano Internazionalizzazione e Innovazione continua a 360° (Innovazione di Business). • http://www.slideshare.net/pallme/innovazione-internazionalizzazione-pallme-x-smau-2015-1024 • Marketing e Innovazione, due pilastri per la competitività • Per superare le crisi è necessario innovare a 360°, partendo da un'attenta analisi dei bisogni del mercato per soddisfarli in modo profittevole • http://www.pallme.com/it_eventi.htm#SMAU_Milano_2014_10_23 • PMI x innovazione: utopia o reale possibilità ? • Come anche le micro e piccole imprese possono innovare e competere con successo • http://www.slideshare.net/pallme/pmi-x-innovazione-pallme-x-smau-2011-1020 • Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica • Processo di internazionalizzazione e motivazioni alla base delle decisioni strategiche. Come le PMI possono internazionalizzarsi • http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm • Condivisione della conoscenza • Il vantaggio competitivo cambia sempre più rapidamente ed il tempo di reazione al mercato diventa sempre più critico. E’ vitale riuscire a reperire e gestire quantitativi sempre maggiori di dati ed informazioni al fine di trasformarli in conoscenza e ridurre l’incertezza nel processo decisionale. • http://www.pallme.com/it_condivisione.htm Letture consigliate (1/2) © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 39;
  40. 40. Letture consigliate (2/2) © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 40;
  41. 41. Grazie per l’attenzione • Management & Innovazione Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web: • http://www.pallme.com/it_articoli.htm • http://managementeinnovazione.blogspot.com/ • Domande ? Innovazione e partnership vs Staticità e sfiducia Quale modello di business? Oscar Pallme - e-mail: op@pallme.com © O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 41;

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