S@R Examples and Overview      application areasValue based Strategic Risk and Performance Management achieves a sustainab...
I                                            II i. III                                                IVExamples Applicati...
I               Example: The EBITDA model used for Budgeting                                                       II i. I...
Risk awareness gives better predictability                                  I                                             ...
I                                       II ii. III                                            IVii. Strategic Risk and Per...
I                                                   II ii. IIIS@R gives you the capability to achieve results         IV  ...
I           Value creation with S@R – Guide to why SRM                                                                    ...
I                                               II ii. IIIEnterprise risk exposure are used to define         IV          ...
IRisk appetite and Risk appetite is not                                                                            II ii. ...
I                                                                                                          II ii. III     ...
I                              Benchmarking EBITDA profiles                                                      II ii. II...
I              The uncertainty of Debt and Equity                                                                      II ...
I            Uncertainty of Currency Rates , Tax and                        II ii. III                                    ...
I                                Translation Risk                                            II ii. III                   ...
I                                   II iii. III                                        IViii. Valuation under Uncertainty ...
I                                                    Valuation                                              II iii. III   ...
I                        Pricing of Capital                                                                               ...
I                                                                              II iii. III    Uncertainty simulations and ...
I                  II iv. III                       IViv. Investments                           19
I                                                                                                                       II...
I                    What is the probability of a strategy giving Loss?                                                   ...
I                            II v. III                                IVv. Mergers & Acquisitions                         ...
I                                                                Acquisitions                                             ...
I           Driving value through integration                                              II v. III                      ...
I                               II vi. III                                   IVvi. Working Capital Strategy               ...
I                      Working Capital    II vi. III                                             IVDifferent working capit...
I                                             II vii. III                                                  IVvii. Selectin...
ISelecting strategy (or M&A candidate)                                   II vii. III                                      ...
I                                   II III                                     IViiiv. Overview Application Areas         ...
Strategy@RiskYOUR CONSULTING PARTNER IN RISK         Services           Application area                            Use   ...
Strategy@RiskYOUR CONSULTING PARTNER IN RISK        Services          Application area                            Use     ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

S@R Examples Application Areas

281 views

Published on

Strategic Risk and Performance management by Strategy@Risk Ltd.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
281
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

S@R Examples Application Areas

  1. 1. S@R Examples and Overview  application areasValue based Strategic Risk and Performance Management achieves a sustainable increase in enterprise value over time.It represents an important tool for planning as well as for performance measurement and for controlling purposes .“S@R has set out to create models that boost income and save our clients time and money. Our models can give answers to both deterministic and stochastic questions, by linking dedicated ebitda models to holistic balance simulation taking into account all important factors describing the company. The basis is a real balance simulation model – not a simple cash flow forecast model.” 1 © Copyright 2006 Strategy@Risk Ltd. All rights reserved
  2. 2. I II i. III IVExamples Application AreasI. BudgetingII. Strategic Risk and Performance  ManagementIII. Valuation under UncertaintyIV. InvestmentsV. Mergers & AcquisitionsVI. Working Capital StrategyVII.Selecting strategy (or M&A candidate)VIII. Overview application areas 2
  3. 3. I Example: The EBITDA model used for Budgeting II i. III Stress testing – creating better budget targets IVBudget and simulation forecast are they  1close or far off the actual result, and do you know what is your realistic window of  0,8 Probabilityopportunity? 0,6 ExpectedBudget to low, but relatively small  Actual 2007 0,4 deviation Budget 0,2 1 310 320 330 340 350 360 370 380 390 Budget 0,8 EBITDA (NOK mill.) Probability Expected 0,6 Actual 2007 0,4 Budget to high and large absolute  deviation 0,2 400 500 600 700 800 900 100011001200 Location will give an absolute ranking of Alternatives.  EBIT (SEK 1000) Shape will give important information on risk and opportunities – and show cost of  increasing sales targets 3
  4. 4. Risk awareness gives better predictability I II i. IIIThe learning effect – Steeper curve: decrease in  IV uncertainty 1 0,8 Probability 2007 0,6 2008 2009 0,4 0,2 0 -200 -150 -100 -50 0 50 100 150 Normalized Budget Uncertainty Well organized enterprise risk management enables running the  business at a higher risk level in a controlled manner with a higher  company value as result. 4
  5. 5. I II ii. III IVii. Strategic Risk and Performance   Management 5
  6. 6. I II ii. IIIS@R gives you the capability to achieve results  IV through your ERM  6
  7. 7. I Value creation with S@R – Guide to why SRM  II ii. III IV should be on top managements agenda Placing SRM in the corporate risk and finance lancscape can be tricky.  S@R has developed the  U3 (Upper partial moment UPM1) Shareholder value upside The Boards risk U2necessary methods and tools for securing better  indifference curves U1decision making, revealing total risk and  (Risk aversion)increasing shareholder value towards corporate goals. Enterprise M c  R Risk efficiency frontierThe figure depicts the relations between risk  at egi S trtolerance, the board’s risk indifference curves, risk appetite, risk capacity and the risk efficiency  ERMfrontier. The risk efficiency frontier is found as the locus of upside potential ratios where all unwanted risk/uncertainty have been mitigated. What is left is residual risk, assuming that the mitigation is  0 0 Downside Riskeffective. Risk reduction Risk appetite (Lower partial moment LPM2)The enterprise utility function gives the board’s preferences between risk and value. 7
  8. 8. I II ii. IIIEnterprise risk exposure are used to define  IV risk appetite 8
  9. 9. IRisk appetite and Risk appetite is not  II ii. III IV always the same ….. 0,025 0,1 Spectral Risk = -86,2 0,02 Risk aversion weighted risk 0,08 Spectral Risk Weights Probbability 0,015 0,06 0,01 0,04 Extended Tail Loss = -82,8 Average value of the area 0,005 0,02 0 0 -140 -120 -100 SR ETL -80 VaR -60 Enterprise Value 9
  10. 10. I II ii. III Benchmarking of sales channels IV ‐100 0 100 200 300 400 500After simulations the result could  1 1look like this: Ch #1 Ch #21. The blue curve is like a “cash  0.8 Ch #3 0.8 Ch #4 cow” doing good income Probability 0.6 0.62. Green and brown curves are  challenging. By identifying the  0.4 0.4 critical success factors there are  great challenges to improve  0.2 0.2 businesses, but great uncertainty 1. Green from 100 up to 350 0 0 2. Brown from 50 up to 350 ‐100 0 100 200 300 400 500 Total income pr channel3. Light blue is bad business and  may need a decision to go further  or not to go Dog ‘Problem’ children Cash cow 10
  11. 11. I Benchmarking EBITDA profiles II ii. III IVWe are finding that our clients are  ‐100 1 0 100 200 300 1increasingly addressing operational riskIssues: What is the future cash‐flow volatility of my  0.8 0.8 company and the individual BU’s? Probability What are the drivers of operational volatility  0.6 0.6 (Ebitda) and which drivers can we actively  Country # 1 manage and how? Country # 2 0.4 0.4 Country # 3 Which operational options should I  Country # 4 pursue/prioritize? Country # 5 Economic i.e. hedge commodity prices,  0.2 0.2 contract product price, etc.? Operational i.e. product/production  0 0 and single points of failure, etc.? ‐100 0 100 200 300 EBIT (mill.)and  strategic risk issues: What are the expected value volatility of my company (equity/entity)? What are the drivers of value volatility and which drivers should we actively manage and how? Which strategic options should I pursue/prioritize? Should I hedge exchange rates, commodity prices, etc.? What are the expected effects of translation hedges? In which BU’s should I continue to invest? What Cost of Capital should I charge to the BU’s? What financial leverage is most appropriate for my firm? 11
  12. 12. I The uncertainty of Debt and Equity II ii. III IV NPV distribution of Equity Transactions 100 100The cumulative Debt and Equity  80 80transactions and their yearly  Probability 60 60probability distributions over the simulated time period forms the  40 40foundation for financial planning  20 20They will give confidence intervals  0 ‐200 0 200 400 600 800 0 1000for future capital requirements for both Debt and Equity NPV distribution of Debt Transactions 100 100They will also form the basis for  80 80contingency planning – if series of probable but not likely events  Probability 60 60should manifest capital requirements in the right tail of the  40 40distributions 20 20 0 0 6000 8000 10000 12000 14000 16000 12
  13. 13. I Uncertainty of Currency Rates , Tax and  II ii. III IV Translation Risk Currency Effects analyzedAgio /Disagio from Operations: Balance Sheet Effects:Currency effects On Cost Domestic or Functional CurrencyAgio /Disagio on Cost Translation EffectsCurrency effects On Sales Valuation Variation on Agio /Disagio on Sales Debt and Assets Translation HedgesFinancial Agio /Disagio: Tax Effects analyzed:On Debt Balance Tax effects on cost of debt and equityOn Debt Interest Payments Tax effects on Exchange rate forecasts On Debt Repayment Tax shields effects on debt Tax Effects of Agio /Disagio Tax effects on enterpriseon Interest Payments Current and deferred taxes 13
  14. 14. I Translation Risk  II ii. III IVFour methods for Translation Hedging are  Each strategy will then change provided: the probability distribution for equity 1. Fixed Gearing,  value:2. Proportional Debt to Assets,3. All Debt in one Currency and Base or   functional currency and4. All Debt in one Currency, Given the Hedge ratio (0‐100 %)This gives a number of different possible strategies. Each strategy will have different probabilities for Loss/Gain: … adding further uncertainty to the  distribution for equity value 14
  15. 15. I II iii. III IViii. Valuation under Uncertainty 15
  16. 16. I Valuation II iii. III IV 2008 2009 2010 2011 2012Invested Capital at Beg. of Period 14.339,6 16.714,9 18.719,4 20.650,6 22.411,9Excess Marketable Securities ,0 ,0 ,0 ,0 ,0OB - Excess Marketable Securities 925,1 ,0 ,0 ,0 ,0Capital Charge 988,5 1.012,6 1.045,9 1.097,1 1.284,5NPV of Translation Gain/(Loss) ,0 ,0 ,0 ,0 ,0NPV of Forecasted EP (2.651,1) (2.802,5) (3.156,1) (3.437,2) (3.749,5)NPV of Continuing Value (2.814,3) (2.984,8) (3.151,6) (3.319,0) (3.509,2) --- -- ---------- ----- --------- --------- --------- --------- ---------Value of Entity by EP 10.787,8 11.940,2 13.457,7 14.991,5 16.437,7Book Value of Debt (7.860,7) (9.680,0)(11.681,8)(13.488,2)(13.829,6) --- ----- -- ---- --------- ---------------------------------------Value of Equity by EP 2.927,1 2.260,2 1.775,9 1.503,3 2.608,1===== == ====== == == ======= ======= ======= ======= ======= And the corresponding probability distributions: 1 0,8 Probability Value of Entity 0,6 Value of Debt 0,4 Value of Equity 0,2 0 0 100 200 300 400 500 600 USD 16
  17. 17. I Pricing of Capital  II iii. III Correct estimation of WACC is essential IV Wacc is a stochastic variable thru volatility  16 1 Relative Cumulative Frequency in earnings, interest rates, exchange rates,  14 0,8 expected return to equity etc: 12 % Frequency 10 0,6 8 6 0,4 Mean 5,08 4 0,2 S.D. 1,43 2 Minimum 1,44 0 0 Maximum 9,26 0 2 4 6 8 10 Lower Confidence Limit of Mean 4,90 Wacc Upper Confidence Limit of Mean 5,25 This is a by product from the S&R simulation modelMost WACC calculations uses book values for debt and equity and fixed WACC for the next 3‐5 years. Correct WACC can only be found thru simulation, solving for market value weightsgiving changes in WACC from period to period.S@R:    http://www.strategy‐at‐risk.com/2010/02/08/wacc‐and‐infrastructure‐regulation/ http://www.strategy‐at‐risk.com/2008/09/08/the‐weighted‐average‐cost‐of‐capital/  17
  18. 18. I II iii. III Uncertainty simulations and Sensitivity analysis IV• Since the range (and their probabilities) are given for all variables in  the uncertainty analysis, the need for sensitivity analysis is greatly  reduced. • By stopping the simulation and print a complete set of reports when  set criterias has been exceeded the combined and simultaneous  effect of all variables can be studied. 18
  19. 19. I II iv. III IViv. Investments 19
  20. 20. I II iv. III Analyze and compare strategic Investments IV If you are looking at investing alternatives or contemplating possible M&A, the Equity Value distribution’s: Probability Distribution for Enterprise Value of (mill USD) Current operations, +Alt#1, +Alt#2 and +Alt#3 300 400 500 600 700 800 1 1 0,9 0,9 +Alt#31. Location will give an absolute 0,8 +Alt#2 0,8 ranking of alternatives 0,7 0,7 +Alt#12. Shape will give important 0,6 0,6 Probability Probability information on risk and 0,5 Current 0,5 operations opportunities 0,4 0,43. Together the give all necessary 0,3 0,3 information for selecting1 the 0,2 0,2 dominant alternative 0,1 0,1 0 0 300 400 500 600 700 800 Enterprise Value (mill. USD) 20
  21. 21. I What is the probability of a strategy giving Loss? II iv. III IV Probability distribution for Value of Equity at Current Operations Probability distribution for Added value by and with Strategic Project Added Strategic Project and the Value of Commitments 80 80 70 70 60 60 Value added by Strategic Project Probability Current Operation 50 50 +Strategic Project Probability 40 40 Cost of Commitments 30 30 20 20 10 Current 10 Operations 0 ‐500 500 1500 2500 3500 4500 0 Value of Equity -500 500 1500 2500 3500 4500 Value of Equity Probability for Gain and Loss by Strategic Project  80 70 Area of Probable GainThe important part now is the area below at  60 Probabilitythe point of intersection:  50 40 • Is it lower or above the companys     Area of Probable Loss 30 accepted risk level ? 20 • Large potential, but – there is a   10 probability of 60% for loss  – is it a sound  0 ‐500 500 1500 2500 3500 4500 strategy ? Value of Equity 21
  22. 22. I II v. III IVv. Mergers & Acquisitions 22
  23. 23. I Acquisitions II v. III IV Probability Distribution for Value of  Company 1 1 If you have the distribution for Enterprise 0,8 0,8 or Equity value you can calculate the Probability 0,6 0,6 Probability of loss from the acquisition Expected Value = 153,42 0,4 0,4 OR  The bid price given the probability of gain.  0,2 0,2 0 0 0 50 100 150 200 Expected Loss from Acquisition Enterprise Value 1 200 Expected Value   = 153,4 ‐Price (70%)          = 167,4 Expected Loss     =‐ 14,0 150 0,8 70% 100 Gain/(Loss) 0,6 Probability 167,4 50 0 50 100 150 200 0,4 0 ‐14,0 0,2 Expected value‐Price ‐50 0 ‐100 Enterprise Value/Price 23
  24. 24. I Driving value through integration II v. III IV Does synergies exist and do they have a value?… the company rated the likelihood of achieving each of the synergies at this point as “unproven,” “possible” or “probable.” By updating its progress against its full set of synergies — and the potential value of each synergy — the company was able to better prioritize its efforts going forward. Revenue increasing synergies: Cost decreasing synergies:The more risk averse the less should  The more risk averse the more can be paid as merger premium  be paid as merger premium  24
  25. 25. I II vi. III IVvi. Working Capital Strategy 25
  26. 26. I Working Capital II vi. III IVDifferent working capital strategieswill give different return on investedcapital and thus on company value.It is however not straight forward to find the best strategy since many considerations regarding suppliers and customers must be taken into account and since most of those arestochastic.  26
  27. 27. I II vii. III IVvii. Selecting strategy (or M&A candidate) 27
  28. 28. ISelecting strategy (or M&A candidate) II vii. III IVSelecting between strategies can beSimple when the choices look s like this: … but the choices can be difficult:  And you will need both theory and methods to discern between them 28
  29. 29. I II III IViiiv. Overview Application Areas 29
  30. 30. Strategy@RiskYOUR CONSULTING PARTNER IN RISK Services Application area Use Results Budgeting Stress‐testing Cost and capital savings. Stabilize results.  Align budgets and results better. Upside/downside potential  Get an organization that better hits targets, reveal  Multi period uncertainties  and risk over‐or under achievements. Make correct market/outlet choices. Financial  Communicate better with the investors and financial  market. Planning  and  Know your expected multi‐period investments  testing necessary to increase sales. Evaluate your market position  Reveal market/product potential. Financial planning Evaluate financial hedging strategies. and potential for growth Understand the future cash‐flow volatility of  company and the individual BU’s. Find the financial leverage that is most appropriate  for the firm. Analyzing Financial risk: 1. Currency risk 2. Transaction risk 3. Translation risk 4. Interest rate risk 5. Credit risk Making the company capable to perform detailed  6. Financing risk strategic planning.  Executing earlier and more apt actions against risk  Financial  Balance simulation, holistic  Analyzing Operational risk: factors. modeling Risk/opportunity models 1. Implementation risk Make the right and most profitable strategic choices  2. Country risk in line with company risk appetite and tolerance.  3. Repatriation of funds risk Get precise and correct multi‐period market  weighted cost of capital. Balance risk: 1. Liquidity 2. Solvency 3. Equity/entity value 30
  31. 31. Strategy@RiskYOUR CONSULTING PARTNER IN RISK Services Application area Use Results Production processes Compare strategic choices. Make the right investment choice. Compare investments, M&A actions, their individual  Business  Estimate necessary capital and  value, necessary commitments and impact on  Development Plant location and plant sizing investment requirements. company Get todays and future capital requirements right. Investments Comparing business units, country  units or product lines – decide  Be able to compare effectiveness, robustness and  Choice of sales channel allocation and need for resources. results from different sales channels and suppliers. Choice of supplier Be able to chose focus and invest resources in the  Compare risk, opportunity and  right products, countries and production by  Markets uncertainty expected profitability. understanding their requirements and contribution to  Business  the group. Strategy Carry out professional demand  Be able to make better investment/divestment  modeling. decisions. Boost results by analyzing and acting on revealed and  Demand modeling Be able to analyze and incorporate  transparent risk and opportunity simulations. markets uncertainties. Risk priced transactions ‐ Improved allocation ‐ Optimized costs and efficiencies Product pricing – asset pricing Benchmark M&A  candidates profiles, M&A initial and  M&A Valuations, capital cost and  future estimated capital requirements  requirements, individually and  Decision  Contracts Identify and benchmark an investment portfolio  effect on company support and/or individual business units’ risk profiles Improve predictability in operating earnings at risk  Due Diligence Divestments/ Asset sales that may impact corporate financial position and  performance Risk/  Strategic Risk And  Act on and plan based on your  Plan and act according to risk strategy Opportunity  Performance Management whole Risk‐opportunity situation Establish risk tolerance and risk appetite Management ERM quantification Develop risk mitigating strategies 31

×