organizational culture

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組織文化與變革

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    1. 1. 組織行為 組織文化與變革
    2. 2. 組織文化的層次 基本假設 價值觀與信念 人工品 組織最深層的部分。指的是共享的心智模式,亦即組織成員每天實際生活在組織中的思想與行為模式。 信奉價值:希望大家遵守的價值。 創構價值:大家實際展現的價值。 最具體的部分。空間擺設、員工的制服式樣顏色、儀式、稱呼、流傳的故事等。
    3. 3. 主文化與次文化 <ul><li>主文化 組織成員所共享的基本假設、價值觀與信念。 </li></ul><ul><li>次文化 某一部門、分公司或是組織內的特定群體所具有的文化。 </li></ul><ul><li>強勢文化 VS 弱勢文化 </li></ul>
    4. 4. 組織文化的特性 組織活動強調保持現狀而非成長的程度 穩定性 員工具有積極性與競爭性的程度 積極性 工作活動以團隊為主而非以個人為主的程度 團隊導向 決策的制訂考慮到決策對於員工影響的程度 人性導向 管理者重視結果而不重視過程的程度 結果導向 員工被期望在工作中注重精準與細節的程度 重視細節 員工被鼓勵冒險與具有創新性的程度 創新與風險 內容 組織文化特性
    5. 5. 合併與併購的組織文化議題 <ul><li>有效面對企業文化差異性的策略 </li></ul><ul><ul><li>類化 (assimilation) </li></ul></ul><ul><ul><li>解體 (deculturation) </li></ul></ul><ul><ul><li>整合 (integration) </li></ul></ul><ul><ul><li>分隔 (separation) </li></ul></ul>
    6. 6. 組織文化的創建與維繫 <ul><li>組織的創使人是組織文化最重要的創建者 ex : HP 公司的 B. Hewlett & D. Packard </li></ul><ul><li>人員的甄選 </li></ul><ul><li>社會化歷程 ex : 訓練 (IBM 公司企業文化講座) </li></ul>
    7. 7. 組織變革 From : Zand, D. G. 1995,p.181 高績效目標 競爭 技能提升 期望增加影響力 團體規範 熟悉原有設備 自滿 擔心喪失影響力 均 衡 現況 期望改善後情況 驅動力 抑制力 力場分析模型 (K. Lewin)
    8. 8. 抗拒變革的因素 <ul><li>成本過高 </li></ul><ul><li>面子問題 </li></ul><ul><li>害怕未知 </li></ul><ul><li>破壞常規 </li></ul><ul><li>系統不相容 </li></ul><ul><li>團隊不相容 </li></ul>
    9. 9. 組織變革的作法 <ul><li>行動研究法 </li></ul><ul><ul><li>研究導向 </li></ul></ul><ul><ul><li>行動導向 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>組織發展技術 </li></ul></ul></ul><ul><li>正向詢問法 </li></ul><ul><ul><li>前提:組織可以有效發揮個人潛力並且獲致綜效 </li></ul></ul><ul><ul><li>過程:發掘優勢->揣想機會->設計藍圖->制訂方案 </li></ul></ul><ul><li>平行學習結構法 創立與正式組織結構平行且獨立於原先組織架構之外的團體,並能夠自主學習解決問題 </li></ul>
    10. 10. 常見的組織發展技術 <ul><li>過程諮商 外界顧問透過診斷過程來協助了解問題、增進溝通技能、界定角色期望、促進合作。 </li></ul><ul><li>團隊建立 著眼於強化團隊有效運作的各種活動。 </li></ul><ul><li>調查回饋 使用調查問卷來獲得資訊,由各個工作團體根據問卷結果發展行動方案。 </li></ul><ul><li>跨團體發展 讓兩個或兩個以上團體共同達成某個目標,藉以增進團體間的默契,激發跨團體效能。 </li></ul><ul><li>組織發展方格 主管技能的改善->提升團隊效能->促使跨團體關係的改善->組織整體的規劃與執行->評估組織文化的改變與未來方向 </li></ul>
    11. 11. Kotter 的變革八部曲 <ul><li>建立一個具說服性的理由來說明變革的急迫性與必要性 </li></ul><ul><li>形成一股足以領導變革的力量 </li></ul><ul><li>創造新的願景來引導變革,並且發展相關的策略 </li></ul><ul><li>在整個組織中溝通此一願景 </li></ul><ul><li>移除障礙、鼓勵創造性地解決問題,並鼓勵創新與冒險,進而授權賦能 </li></ul><ul><li>在短期成功時給予獎酬,使組織朝向新的願景 </li></ul><ul><li>重新評估變革方案,並進行必要的修正 </li></ul><ul><li>展現變革的成效,清楚界定變革後的行為模式與組織效能之間的關係 </li></ul>
    12. 12. 壓力 (stress) <ul><li>當一個人面對到他所關切的某種 機會 、 外在需求 ,或是 資源 時,由於結果具有不確定性,而使其經驗到的一種動態心理狀態。 </li></ul><ul><ul><li>外在需求 </li></ul></ul><ul><ul><li>資源 </li></ul></ul>壓力 環境的不 確定性 時間需求 主管或 同事 人格特質
    13. 13. 壓力與工作績效的關係 過輕的壓力 過多的壓力 壓力最適當 高 績效水準 低 低 壓力量 高
    14. 14. 壓力管理 <ul><li>個人方面 </li></ul><ul><ul><li>保持樂觀 </li></ul></ul><ul><ul><li>時間管理 </li></ul></ul><ul><ul><li>休閒活動 </li></ul></ul><ul><ul><li>運動 </li></ul></ul><ul><ul><li>舒緩練習 </li></ul></ul><ul><ul><li>注意飲食 </li></ul></ul><ul><ul><li>坦率說出 </li></ul></ul><ul><ul><li>專業協助 </li></ul></ul><ul><li>組織方面 </li></ul><ul><ul><li>工作重設計 增強員工對工作任務的掌控感,並增強其自我效能 </li></ul></ul><ul><ul><li>目標設定 提升員工的激勵水準 </li></ul></ul><ul><ul><li>角色協商 使當事人了解他人的期望 </li></ul></ul><ul><ul><li>社會支持 同事、上司或是團隊成員的正向支持 </li></ul></ul>
    15. 15. 台達電的組織變革 <ul><li>引進專業經理人經營團隊,改以績效為導向 </li></ul><ul><li>導入漸進式變革管理,兼顧團隊精神與個人貢獻度 </li></ul><ul><li>高層支持,透過訓練強化員工認同感 </li></ul>

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