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Taller Comportamiento Emprendedor Plan de Salto Barranquilla

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Taller Comportamiento Emprendedor Plan de Salto Barranquilla

  1. 1. Comportamiento emprendedor y Generación de Ideas de Negocio<br />MBA CRISTIAN ZILLERUELO <br />Socio Fundador P3 Ventures S.A.<br />Senior Advisor Octantis - UAI Chile<br />Senior Advisor Latinnovators - Miami USA<br />Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá<br />
  2. 2. ¿Cómo Contactarnos?<br />Email:<br />sebastian@p3-ventures.biz<br />mreyes@p3-ventures.biz<br />Twitter:<br />@P3Ventures<br />Facebook:<br />http://www.facebook.com/p3ventures<br />
  3. 3. ¿Dónde encontrar esta presentación?<br />http://www.facebook.com/p3ventures<br />
  4. 4. P3 ventures<br />People<br />Profit<br />Planet<br />
  5. 5. Experiencia<br />Spin Off de OCTANTIS, Potenciadora de Negocios de Chile<br />+7 años de vida operativa<br />+ de 6500 prospectos de negocios recibidos<br />Cerca de 400 empresas en fase inicial<br />150 empresas creadas<br />Portafolio de 50 compañías<br />+ de 50 millones ventas agregadas de mejores empresas<br />14 patentes internacionales en tramitación (10 más en proceso)<br />9 millones de USD en capital ángel, semilla y de riesgo.<br />Apoyo levantamiento de capital de proyectos en varios países de AL<br />
  6. 6. Experiencia<br />Fundamos primera red de ángeles en Chile (líder en AL)<br />Apoyamos la Fundación de 2 Redes más en Chile y 3 más en la región.<br />Actualmente, estamos asesorando a 4 redes en diferentes países.<br />Y estamos apoyando la creación de dos + una nuevas redes de ángeles.<br />Hemos escrito Guías de Aprendizaje.<br />Hemos publicado sobre el tema.<br />Y hemos apoyado diseño de instrumentos financieros creativos para emprendimiento.<br />
  7. 7. Enfoque P3 Ventures<br />Pioneros en el enfoque de Ecosistema Emprendedor<br />Fortalecimiento capacidades en instituciones<br />Trabajo directo con emprendedores en generación de DealFlow<br />Fortalecimiento en Cadena de Financiamiento<br />Desarrollo Plataformas de Emprendimiento Corporativo<br />
  8. 8. Plan de Salto<br />People<br />Profit<br />Planet<br />
  9. 9. Enfoque de trabajo<br />
  10. 10. Comportamiento Emprendedor<br />
  11. 11. Pensamiento de Diseño<br />
  12. 12. Entender el Mercado<br />
  13. 13. Desarrollar Prototipos y Experimentar<br />
  14. 14. Crear Espacios sin Competencia<br />
  15. 15. Modelar el Negocio<br />
  16. 16. Cultivar Redes<br />Capital social es clave para emprender. Asiáticos comienzan a los 28 años y latinos a los 32 años (BID Emprendimiento).<br />Emprendedores prefieren acceso a redes comerciales en etapa de desarrollo inicial en vez de asistencia técnica (Angelelli).<br />Redes de capital son redes de contacto y redes de experiencia además del dinero (smartmoney).<br />
  17. 17. Tener Apertura y Colaborar<br />Transferencia<br />Tecnológica<br />Spin Off<br />Adyacencias de<br />Negocios<br />Red de Valor<br />Inversiones<br />Adaptaciónmodelo de Henry Chesbrough, Open Innovation<br />
  18. 18. Se trata de explotar el potencial<br />Las ideas, al igual que el talento…<br />Vienen en bruto<br />Y hay quetrabajar en desarrollarlos...<br />
  19. 19. ¿Es suficiente con una buena idea?<br />
  20. 20. Actividad 0<br />Trabajo de Networking.<br /><ul><li>Recorrer la sala y conversar con 10 personas que no conozca:
  21. 21. Presentarse
  22. 22. Intercambiar Tarjetas</li></ul>Tiempo: 15 minutos<br />
  23. 23. Comportamiento emprendedor<br />People<br />Profit<br />Planet<br />
  24. 24. Mitos del Emprendimiento<br />Mito 1: “El emprendedor es un visionario”<br />La oportunidad se construye.<br />Mito 2: “Los emprendedores son tomadores de riesgos natos”<br />Los emprendedores arriesgan sabiendo cuanto están dispuestos a perder.<br />
  25. 25. Mitos del Emprendimiento<br />Mito 3: “Los emprendedores son predictores extraordinarios”<br />Los emprendedores son experimentadores.<br />Mito 4: “Los emprendedores son gente especial, fuera de lo común”.<br />Todos pueden aprender a ser emprendedores.<br />
  26. 26. El emprendedor Innovador es experimentador…<br />…Opera bajouna “lógicaefectual”<br />“Lo quetrato de decirleses, quecualquiera sea el futuroqueestánconstruyendo... no tratende planificarlotodo. Los planes quinquenalesnuncafuncionaronpara la Unión Soviética -de hecho, la planificación central puedehabercontribuido a sucaída. Las chances son que la planificación central no funcionemejorparaninguno de nosotros” <br />Pierre Omidyar, fundador de Ebay.<br />
  27. 27. ¿Cómo partio su negocio?<br />¿Hizo un plan de negocios?<br />
  28. 28. Enfoque Causal vs. Enfoque Efectual<br />
  29. 29. Un Emprendedor Efectual…<br />No espera a tener todo resuelto, comienza con lo que tiene disponible a la mano…<br />No evalúa alternativas según lo que podría ganar (flujo de caja), sino que analiza cuál es su límite de tolerancia a la pérdida (tiempo, recursos, reputación)<br /> No trabaja solo, es capaz de sumar aliados y complementar habilidades y recursos. Es abierto a compartir.<br />No busca evitar o predecir las amenazas o adversidades, sino que las transforma en oportunidades.<br />Es orientado a hacer, mas que a planificar.<br />
  30. 30.
  31. 31. Desarrollo del Negocio<br />DISEÑO DEL<br />PRODUCTO<br />prueba industrial en campos de DOLE<br />Joint Venture Decofrut con Rethink da vida a Savia Grapes<br />DISEÑO DEL NEGOCIO<br />PRIMEROSCLIENTES<br />EVIDENCIA DE CONSUMO<br />Primer envío llega a Europa, <br />Inicio de compañía<br />2006<br />2007<br />2005<br />PROTOTIPO<br />CAPITAL SEMILLA CONCEPTO<br />TUTORIA EXPERTO<br />INDUSTRIA<br />CAPITAL SEMILLA IMPLEMENTACION<br />Cierre con inversionista corporativo por $1.5 millones de dólares<br />SOLICITA PATENTE nacional e internacional<br />Aprobación de FDA para comercializar en EEUU.<br />USD 1.5 Millones<br />USD 200k<br />Inversión:<br />
  32. 32. Rethink, busca entregar soluciones tecnológicas de punta, investigando y desarrollando, una tecnología propia, patentable, que solucione los requerimientos de sus nuestros clientes, para enfrentar los desafíos de la competitividad a nivel mundial de manera exitosa. <br />
  33. 33. Contexto<br />Un mundo extremadamente conectado la creciente complejidad y el aumento de velocidad de los cambios, la posesión de capacidad periférica es crucial para triunfar e incluso sobrevivir…<br />…La clave es detectar precozmente las señales que sean relevantes e investigarlas más a fondo, eliminar los aspectos que no sean significativos, y perseguir las oportunidades antes que la competencia o reconocer los signos iniciales de los problemas antes que se conviertan en importantes…<br />
  34. 34. Concepto: Visión Periférica<br />La diferencia entre la necesidad y la capacidad de visión estratégica, es la brecha en el área de vigilancia…<br />¿Hasta qué punto está alerta la organización?<br />Existen señales de baja potencia que debieron ser advertidas … 2/3 de los ejecutivos reconocen haber sido sorprendidos en más de 3 acontecimientos en los últimos cinco años…<br />Una visión periférica va más allá de la percepción, tiene que ver también donde hay que mirar con más detenimiento , saber interpretar las señales de baja potencia, y saber cómo actuar cuando las señales sean aún ambiguas…<br />No tiene que ver con la predicciónsino con la anticipacióny la vigilancia<br />
  35. 35. Actividad 1<br />Contar el número de pases de los jugadores de camiseta blanca<br />
  36. 36. VIDEO<br />http://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo<br />
  37. 37. La respuesta correcta es...<br />
  38. 38. 15 pases<br />
  39. 39. ¿Quién vio al gorila?<br />
  40. 40. Actividad 2<br />Pensar en 4 eventos inesperados pasados que le hayan impactado positiva o negativamente (2 y 2).<br />En sus negocios actuales / pasados<br />En su vida profesional / personal<br />¿Significó un cambio de planes? ¿En qué sentido?<br />Comentar<br />15 Minutos<br />
  41. 41. ¿Que nos depara el futuro?<br />¿Somos capaces de advertir las señales de baja frecuencia?<br />¿Tenemos capacidad de tener visión periférica al respecto?<br />¿Cómo podemos evitar “No ver al mono”?<br />
  42. 42. Cisnes Negros<br />Antes se pensaba que todos los cisnes eran blancos…<br />… hasta que se descubrió en Australia que existía un tipo de Cisne que era negro. <br />
  43. 43. Cisnes Negros<br />Eventos con muy baja probabilidad de ocurrencia…<br />Pero con un impacto tremendo<br />
  44. 44. Algunos ejemplos<br />Google11 SeptiembreInternetBratz… para MattelViagra… de PfizerPenicilina <br />
  45. 45. Actividad 3<br />Pensar en 2 cisnes negros que podrían ocurrir en el futuro y que podrían poner en riesgo la existencia de su negocio.<br />¿Como podrían reaccionar para convertir ese evento en una oportunidad?<br />Comentar en la mesa<br />10 Minutos<br />
  46. 46. Generación de ideas de negocio<br />People<br />Profit<br />Planet<br />
  47. 47. Las ideas…<br />…vienen incompletas<br />
  48. 48. “¿De donde vienen las (buenas) ideas?<br />Steven Johnson(www.ted.com)<br />
  49. 49. VIDEO<br />http://www.ted.com/talks/lang/eng/steven_johnson_where_good_ideas_come_from.html<br />
  50. 50. “Las ideas tienen sexo”<br />MattRidley(www.ted.com)<br />
  51. 51. VIDEO<br />http://www.ted.com/talks/lang/eng/matt_ridley_when_ideas_have_sex.html<br />
  52. 52. ¿Cómo se que mi idea es “buena”?<br />Una idea de negocios con potencial está orientada a resolver un problema o satisfacer una necesidad determinada.<br />Que<br />Ese problema afecta a un cliente determinado y en una circunstancia específica.<br />Quien<br />Donde<br />Cuando<br />
  53. 53. ¿El cliente compra productos o contrata soluciones?<br />
  54. 54. Trabajos por hacer<br />“La gente no quiere un taladro de seis milímetros: quiere un agujero de seis milímetros” (Theodore Levitt)<br />El taladro es un medio para llegar a un fin. El fin es el agujero: ese es el problema que el cliente busca resolver. <br />
  55. 55. Actividad 4<br />1. Presentacion de idea2. Descripción del Problema-¿A quien afecta?- ¿Cuándo y donde se presenta?- ¿Con qué frecuencia ocurre?- ¿Qué importancia tiene para el cliente?- ¿Cuánta frustración genera?<br />25 minutos<br />
  56. 56. Idea - Problema<br />
  57. 57. ¿Es mi idea de negocios la mejor alternativa para el problema?<br />
  58. 58. Actividad 5<br />Pensar en el problema y solución propuesta y generar 4 alternativas de solución al problema detectado<br />20 Minutos<br />
  59. 59.
  60. 60. El poder de las buenas preguntas<br />
  61. 61.
  62. 62.
  63. 63.
  64. 64.
  65. 65.
  66. 66.
  67. 67.
  68. 68. Actividad 6<br />Reformule y proponga nuevas ideas de negocio para el problema definido a partir de las 21 preguntas.<br />Utilice cada uno de los ámbitos para guiar el trabajo<br />60 Minutos<br />
  69. 69. Comportamiento emprendedor y Generación de Ideas de Negocio<br />MBA CRISTIAN ZILLERUELO <br />Socio Fundador P3 Ventures S.A.<br />Senior Advisor Octantis - UAI Chile<br />Senior Advisor Latinnovators - Miami USA<br />Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá<br />

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