Capitulo completo 2

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Capitulo completo 2

  1. 1. Ideas Fundamentales DESARROLLO de CAPÍTULOS CapÍtulo 2. Fases Iniciales de un Proyecto.  El acta de constitución del proyecto entrega total autoridad al director del proyecto para que pueda disponer de los recursos que requiera y se cuente con una claridad en la ejecución del mismo.  La fase de planeación del proyecto tiene como fin recoger todas las posibles áreas en donde un proyecto tiene influencia y en las cuales se debe hacer énfasis para obtener un proyecto con excelentes resultados.  En el presente capítulo se destaca, y fortalecen los conceptos desde la planeación de alcances, costos y tiempos; lo cual de buena cuenta acota un proyecto básico de investigación desarrollo o innovación.
  2. 2. 2.1. Fase de Iniciación de un Proyecto Todos los proyectos dan inicio formal a partir de una En la asignación del director del proyecto se etapa en la que se da la autorización formal del nuevo recomienda justificar el proceso realizado para su proyecto. Para la generación de este inicio se cuenta elección. Además es indispensable identificar el rol con el ACTA DE INICIACIÓN DEL PROYECTO. completo, responsabilidades, nivel de autoridad y El acta de constitución del proyecto entrega total jerarquía a lo largo del desarrollo del proyecto. En autoridad al director del proyecto para que pueda caso que un proyecto se encuentre conformado por disponer de los recursos que requiera para poner en múltiples etapas, o subproyectos, debe incluirse marcha las actividades propias del proyecto. Por tal en la generación del acta inicial las características motivo, se recomienda que en el documento que de las actas que se conformaran a lo largo del constituye el acta, sea nombrado oficialmente el desarrollo del proyecto y de la iniciación de sus director de proyecto. fases o subproyectos. Al finalizar esta fase de iniciación se desea cumplir El acta es emitida por un ente iniciador o patrocinador con lo expuesto por Juan Antonio Maestro y Javier del proyecto. Este ente es externo a la organización, García, en donde se expone que el acta de iniciación puede ser una empresa, una agencia gubernamental debe: o una organización externa que pueda soportar la “Cubrir las necesidades y expectativas de todos financiación del proyecto. los participantes que dieron origen al proyecto”. Maestro & García (2010). El acta debe incluir información mostrada en la Figura 10. A partir de esta etapa, y teniendo el acta como producto tangible, se procede a dar inicio a la etapa más importante, la fase de planeación del proyecto. ELEMENTOS DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN DE UN PROYECTO Requisitos entregados por el cliente, del patrocinador y de los interesados en el proyecto. Necesidades propias del proyecto, incluyendo los requistos del producto que el proyecto debe generar. Finalidad y justificación del proyecto. Asignación del Director del proyecto. Cronograma inicial. Influencias de los Interesados. Organizaciones funcionales y su participación. Asunciones de la organización, ambientales y externas. Restricciones de la organización, ambientales y externas. Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la inversión. Presupuesto resumido. Figura 10. Elementos Acta de Constitución de Proyecto. Nota Fuente: Adaptado de Manual PMBOK. Referencia original PMBOK (2008). 2 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  3. 3. 2.2. Fase de PLANEACIÓn de un Proyecto La fase de planeación del proyecto tiene como fin recoger todas las posibles áreas en dónde un proyecto tiene influencia y en las cuáles se debe hacer énfasis para obtener un proyecto con excelentes resultados. Estas áreas también llamadas fases son:  Integración  Alcance  Tiempos  Costos 2.2.1. Planificación de Integración La gestión de la integración del proyecto conforma todos los procesos y actividades necesarios para identificar, definir y coordinar todos los procesos y actividades de dirección de proyectos. La integración hace referencia principalmente a la unificación, consolidación y articulación de las actividades que son necesarias e importantes para la correcta finalización del proyecto. 2.2.1.1. ACTA DE constitución DEL PROYECTO. El acta de constitución del proyecto corresponde al documento que de una manera formal autoriza el inicio de un proyecto. Es el documento que encierra todas las funciones que debe realizar el director del proyecto. El acta de iniciación del proyecto es generada por un patrocinador externo a la organización del proyecto. Este patrocinador puede una empresa, una agencia del gobierno, o una compañía financiera reconocida. Según el libro PMBOK (2009) el acta de constitución del proyecto debe comprender la siguiente información: 3 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  4. 4.  Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador y demás interesados.  Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del producto que el proyecto debe abordar.  Finalidad o justificación del proyecto.  Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad.  Resumen del cronograma de hitos.  Influencias de los interesados.  Organizaciones funcionales y su participación  Asunciones de la organización, ambientales y externas.  Restricciones de la organización, ambientales y externas.  Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la inversión.  Presupuesto resumido. PMBOK (2009) 2.2.1.2. Enunciado del alcance DEL PROYECTO. Enunciar el alcance del proyecto consiste en definir completamente el proyecto. Para esto es necesario que se involucren las características más importantes y sobresalientes junto a los límites del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto debe incluir por lo menos los siguientes 5 aspectos: Objetivos del proyecto y del producto Requisitos y características del producto o servicio Criterios de aceptación del producto Límites del proyecto Requisitos y productos entregables del proyecto Figura 11. Aspectos Fundamentales del Alcance del Proyecto Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008) 4 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  5. 5. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto La gestión general del proyecto involucra todas las  Definir actividades con mira a cumplir con los acciones que son necesarias para definir y coordinar objetivos del proyecto. todas las actividades y acciones con el fin de gestionar  Identificar la fuente de los fondos para cumplir con totalmente el proyecto el plan de gestión del proyecto los objetivos del proyecto identifica la manera como se inicia, supervisa,  Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros controla y se cierra el proyecto. del equipo del proyecto asignados al proyecto El plan incluye principalmente:  Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas avaladas por las organizaciones adecuadas en el tiempo indicado. Procesos de dirección de proyectos El nivel de implementación de cada proceso seleccionado Equipo de dirección del proyecto. se utilizarán los procesos seleccionados. El ciclo de vida del proyecto seleccionado. Cómo Herramientas y técnicas para cada proceso. Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto Cómo Supervisión y Control se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del rendimiento. Las revisiones clave de dirección acerca del contenido y cada una de las actividades Figura 12. Elementos del Plan de Gestión Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008) Con el plan de gestión ya formalizado se procede a identificar los elementos necesarios para dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Para esto es necesario cumplir con las siguientes actividades:  Gestionar los recursos incluidos los materiales, herramientas, equipos e instalaciones para todo el personal del proyecto.  Implementar los métodos y normas planificados  Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto. Es indispensable que en todo momento se tenga presente que la documentación de las actividades a realizar en el proyecto. Por tal razón es importante documentar todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados necesarios para la ejecución de todo el proyecto. 2.2.1.3. Supervisar y controlar el trabajo DEL PROYECTO. Es indispensable supervisar y controlar el trabajo del proyecto, ya que solo así se puede adoptar acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La supervisión es realizada por la dirección del proyecto a lo largo de todo el proyecto. Principalmente se realiza la identificación, medición y difusión de datos que permitan conocer el rendimiento de las actividades y procesos que permitan generar una mejora continua Las principales acciones a realizar en esta etapa del proyecto son: 5 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  6. 6. Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestión del proyecto Evaluar el rendimiento para ejecutar una acción correctiva o preventiva cuando sea necesario Efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto Suministrar proyecciones para actualizar la información del coste actual y del cronograma actual Supervisar la implementación de los cambios aprobados cuando y a medida que éstos se produzcan Figura 13. Elementos de Supervisión y Control Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008) 2.2.1.4. Cierre del PROYECTO. Corresponde al proceso en donde finalizan todas las actividades completadas a lo largo de todo el proyecto y que han estado supervisadas, controladas y gestionadas. El cierre del procedimientos proyecto necesarios establece para todos verificar los y documentar los productos entregables del proyecto, y fundamentalmente permite que se evidencie y se formalice la aceptación de los productos o entregables al cliente. En este procedimiento se describe totalmente las diferentes actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los demás interesados involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Adicionalmente se incluyen las actividades dónde se ha documentado cada uno de los registros del proyecto, las buenas prácticas y las lecciones aprendidas, para utilizarlo en proyectos futuros de la organización. El cierre también implica la verificación del producto o proceso final, en donde se cumpla a satisfacción del cliente todo lo requerido indiscutiblemente teniendo en cuenta que debe haberse garantizado los límites en tiempo y en presupuesto. 6 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  7. 7. 2.2.2. Planificación del alcance Dentro de la etapa de planificación del proyecto, se da inicio por la determinación del alcance. La función principal de esta etapa es definir El enunciado del alcance del proyecto debe adecuadamente el alcance del proyecto. Definido referenciar los siguientes elementos, mostrado en el alcance se procede a desarrollar una herramienta la Figura 14. denominada ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL Para TRABAJO, y finalmente identificar la forma como del se verifica y controla el alcance del proyecto. descomposición jerárquica que busque controlar El primer paso para definir el alcance consiste más cercanamente el proyecto. realizar alcance, adecuadamente se propone la planificación trabajar con una en analizar la información contenida en el acta de constitución del proyecto. En esta fase es indispensable que se realice una detallada crítica se defina totalmente el alcance. Para este fin se para poder alinear el alcance del proyecto con los crea una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) objetivos de la empresa y del proyecto también. 7 Para esto se requiere una organización en donde PMBOK (2008) Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  8. 8. Objetivos del Proyecto Descripción del Alcance del Producto Criterios medibles de éxito relaticas a costes, cronograma y calidad Metas Características del producto o servicio Descripción detallada para etapas posteriores Requisitos del Proyecto Condiciones de los productos entregables del proyecto Identificación de Interesados y sus necesidades Límites del Proyecto Identifica que esta incluido y Excluido del Proyecto Identifica si un producto o servicio hace parte del proyecto El EDT es la encargada de organizar y definir el alcance total del proyecto, subdividiendo el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, dónde cada nivel pueda ser controlado y adecuado para que con una planificación adecuada pueda programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes. Para crear un EDT adecuado se requiere tener en cuenta principalmente 3 aspectos:  1- Se debe incluir cada uno de los procesos que hacen parte de una organización: Si en una estructura de desglose de trabajo se omite un proceso de la organización se procede a perder la visión global de la empresa y por lo tanto los cambios y mejoras que se Productos Entregables Criterios de Aceptación del Producto Producto o servicio Informes y Documentación  puedan llegar a realizar no podrán generar el impacto esperado, y quizás, pueda tener una afectación negativa más que un resultado positivo.  Definición del proceso y criterios para aprobar los resultados 2- Enunciado del alcance del proyecto: Se requiere que se tenga muy bien definido hasta donde el proyecto generará un impacto en la organización y esto se logra principalmente al concentrar la idea y los Restricciones del Proyecto Restricciones asociadas al alcance y definidas en el acta de constitución del proyecto esfuerzos.   Limitaciones de Fondos Limitación determinadas desde la proyección y financiación del proyecto 3- Se requiere crear un plan de gestión del alcance del proyecto, en donde se determine el cómo se va a lograr este alcance. Se necesita que en este plan se incluyan estamentos financieros, de planificación, estamentos operativos y de control que permitan unificar conceptos y crear un paso a paso para la consecución del alcance del proyecto. Figura 14. Elementos del Alcance del Proyecto Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008) La forma adecuada de crear un EDT es crear una plantilla que la contenga y que la organice. Esta plantilla busca concentrar los objetivos de proyecto en pasos específicos con responsables bien identificados que sean capaces de entregar un resultado adecuado, a tiempo y que sobre todo lleve a la correcta consecución del proyecto. En la Figura 15 se ilustra un ejemplo de un EDT para un proyecto del área de tecnología, específicamente el desarrollo de software para una función específica. 8 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  9. 9. 1.ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTO DE SÍSMICA DE EXPLORACIÓN 2.DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS Y DISEÑO DEL ALGORITMO 3. DESARROLLO DEL SOFTWARE 4.CAPACITACIONES Y ENTRENAMIENTOS 4.1 Definición de temáticas de interés para formación de personal (Director de ProyectoDesarrollador 1- Experto en exploración) 1.1 Selección de parámetros de búsqueda (Asistente 1) 2.1 Identificación de requerimientos del SW ( DP-Experto en exploración) 3.1 Alistamiento de infraestructura Tecnológica (Desarrollador 2) 1.2 Búsqueda de artículos en bases de datos (Asistente 1) 2.2 Validación de requerimientos del SW (DPExperto en exploración) 3.2 Desarrollo de interfaz ( Diseñador gráfico Desarrollador 2 ) 1.3 Organización de artículos identificados (Asistente 1) 2.3 Diseño de la arquitectura de software (DP - Experto en exploraciónDesarrollador 1) 3.3 Codificación de algoritmo de filtrado de señales (Desarrollador 3) 1.4 Lectura de artículos (Asistente 1) 1.5 Análisis de datos (Director Proyecto Desabollador 1) 1.6 Identificación de metodologías de filtrado de señales (Director ProyectoDesabollador 1) 1.7 validación de metodologías (Director de Proyecto Désarrollador 1Experto de exploración) 1.8 Selección de metodología a aplicar (Director de ProyectoDesabollador 1) 2.4 Diseño del algoritmo de filtrado de señales (Experto en exploraciónDesarrollador l) 2.5 Diseño de datos (Désarrollador 2) 2.6 Diseño de reportes (Desarrollador 1) 2.7 Diseño de interfaz (Desarrollador 1) 2.8 Diseño de pruebas (Desarrollador 3) 3.4 Validación del componente defiltrado de señales (DPExperto en exploración) 3.5 Codificación de opciones de administración (Desarrollador 4) 3.6 Codificación de reportes (Desarrollador 5) 3.7 Integración de componentes (Desarrollador 1) 2.9 Validación del diseño (DP DesarrolladoresExperto en exploración) Figura 15. Ejemplo de EDT para un Proyecto de Tecnología 9 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co 4.2 Preparación cursos y talleres en metodologia presencial/ virtual (Capacitador 1) 4.3 Ejecución de talleres y capacitaciones (Capacitador 1) 4.4 Capacitación operación del software a usuarios finales (Desarrollador 1-Experto de exploración) 5. PRUEBAS DEL SOFTWARE 6. SEGUIMIENTO Y CONTROL 5.1 Alistamiento de infraestructura de pruebas (Experto Prueba 1) Monitoreo uso del software (DPAsistente 1) 5.2 Ejecución de pruebas de software (Experto Prueba 1-Expertode exploración) Seguimiento resultados en campo (DPAsistente 1) 5.3 Correcciones al software (Experto Prueba 1-Desarrollador 1-2) 5.4 Aprobación del software (DP-Experto de exploraciónDesarrollador 1)
  10. 10. En dicha imagen se observa como el proyecto es subdivido en seis niveles de paquetes entregables:  Análisis de procedimiento...  Definición de requerimientos...  Desarrollo del software.  Capacitaciones y entrenamientos.  Pruebas de Software.  Seguimiento y control. Cada uno de estos entregables es subdividido en paquetes más pequeños con responsables y que, posteriormente, puedan ser relacionados con recursos y tiempos en un presupuesto y un cronograma respectivamente. Finalmente, para que este EDT sea comprensible para cualquier lector de la planificación del proyecto, se propone el desarrollo de un Diccionario del EDT, el cual es una herramienta que permite explicar cada paquete de trabajo, describiendo detalles asociados al mismo y que permiten garantizar la comprensión y los alcances de cada uno. En la Tabla 2 se presenta un ejemplo de ficha o formato para la construcción del diccionario del EDT. Se recomienda una ficha de estas por cada uno de los paquetes de trabajo o entregables a nivel macro. Tabla 2. Ejemplo de Ficha para Crear Diccionario EDT FICHA PARA DICCIONARIO EDT Código Fase Nombre Descripción Código Paquete de trabajo Nombre Descripción 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 10 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co Recursos Humano Requerimientos
  11. 11. 2.2.3. Planificación del Tiempo Si se analiza en detalle se puede decir que el tiempo total del proyecto está directamente afectado por todos los factores externos que puedan llegar a La Gestión del Tiempo del Proyecto hace referencia a todos aquellos elementos que hacen parte de un proyecto y que son indispensables para la correcta finalización del proyecto a tiempo. Para poder garantizar que se pueda controlar que el proyecto pueda ser entregado a tiempo y de una afectarlo, y por lo tanto siempre es necesario que se tenga en cuenta que tanto impacto en el cronograma del proyecto se causa para que desde la etapa 1 del proyecto pueda generarse la contingencia necesaria y así, solventar cualquier tipo de percance que pueda darse. manera idónea se recomienda realizar los pasos Modelo de Cronograma mostrados en la Figura 13. Idealmente, estos pasos son los encargados de “La gestión del cronograma incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto a tiempo” (PM4DEV, 2009). mostrar el camino adecuado para gestionar un proyecto dentro de un cronograma. Es indispensable reconocer que los factores que determinan el tiempo de ejecución de un proyecto no solo están influenciado con los elementos del proyecto en desarrollo, sino, que también pueden verse afectados por el impacto que otros proyectos en ejecución puedan generar. 1 Definir las Actividades Se requiere identificar cada una de las acciones a realizar en cada uno de los entregables o actividades visibles del proyecto. 2 Secuenciar las Actividades Este es el proceso que consiste en identificar y documentar cada una de las interrelaciones entre las actividades del proyecto. 3 Estimar los Recursos de las Actividades Corresponde al proceso requerido para estimar las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para la actividad. 4 Estimar la Duración de las Actividades Consiste en establecer aproximadamente los períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. 5- Desarrollar el Cronograma Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. 6 Controlar el Cronograma Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma Figura 16. Elementos de la Gestión del Tiempo Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008) 11 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co Para la creación del cronograma y su correcto desarrollo es indispensable utilizar toda la información dada desde la planeación de las actividades del proyecto. Estas actividades están dadas como procesos y están creadas a partir de la definición hasta la identificación de la interrelación de las actividades entre sí. Uno de los inconvenientes encontrados al momento de definir un cronograma en algunas empresas pequeñas o en proyectos pequeños es que puede verse afectado porque “El establecer el total de las fechas para completar el cronograma tiene que ser realizado por el equipo del proyecto y recibir insumos de varias personas cercanas al proyecto” (PM4DEV, 2009). Y por ende, no contemplar todo lo que puede llegar a afectar la correcta operación del cronograma y sus actividades. Para realizar adecuadamente el cronograma en un proyecto y disminuir las posibles restricciones que por causa del tiempo puedan afectarlo, se requiere realizar los siguientes pasos:  Definir el cronograma  Publicar el cronograma  Monitorear el cronograma  Actualizar el cronograma
  12. 12. El éxito del desarrollo de un cronograma requiere de una excelente Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) la cual contiene una lista detallada de todas actividades y tareas del proyecto. Se requiere además de la Información Histórica de proyectos similares y sus lecciones aprendidas con el fin de contemplar todos los aspectos que puedan influenciar las actividades propias del proyecto. En la mayoría de los proyectos, y si es posible, se requiere del asesoramiento profesional de expertos en la materia en un área específica del proyecto que puedan evitar procesos fallidos o aumento de costos, además sería adecuado contar con la Información de los beneficiarios del proyecto acerca de los propios compromisos de tiempo que puedan afectar el proyecto. Todos los esfuerzos para la creación del cronograma están enfocados en que el equipo del proyecto tenga total comprensión de todo el trabajo que necesita ser cumplido, si no es así, se corre el riesgo que falte entendimiento de las restricciones, dependencias y secuencia de las actividades propias del proyecto. Para crear un excelente cronograma, el primer paso consiste en definir la secuencia de actividades en una lista; esta secuencia permite que se siga el progreso que el proyecto seguirá en su ciclo. Es indispensable identificar el orden de las actividades y poder establecer las relaciones de dependencia entre ellas. Dentro de la organización de las actividades es necesario identificar la dependencia de las actividades. Los tres tipos de dependencias son:  Dependencia obligatoria: Se define por el tipo de trabajo o actividad, una actividad debe cumplirse completamente dentro del proyecto.  Dependencia discrecional: Corresponde a actividades que dependen de las restricciones de recursos u organizacionales. En otro caso, pueden acondicionarse ciertas actividades para que la realización de las mismas pueda evitar otros inconvenientes.  Dependencia externa: Corresponde de factores externos que influye notablemente en el proyecto. 12 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  13. 13. Las actividades adicionalmente pueden clasificarse Es importante tener presente que la duración de la según la relación que existe entre ellas. A continuación actividad incluye el tiempo real de trabajo para cada se presentan las 4 relaciones entre las actividades del actividad, la información de los interesados clave proyecto: en el proyecto, dado que es relevante conocer la disponibilidad para el proyecto, también es necesario  Terminar a Iniciar: La actividad sucesora no puede contar con la disponibilidad de los recursos que empezar hasta que la tarea predecesora haya sido pueden aumentar la duración de una actividad al faltar terminada en su totalidad. Este es quizás el tipo de un recurso dentro de un proceso. Es indispensable relación más común. conocer el tipo de habilidades necesarias para realizar  Iniciar a Iniciar: En esta relación la actividad el trabajo, dado que este factor es fundamental en sucesora actividad la estimación de las horas de trabajo por trabajador, predecesora. Esta relación es usada principalmente las cuales pueden aumentar o disminuir teniendo en para actividades que se desarrollan en paralelo. cuenta la calidad del personal contratado o los perfiles depende del inicio de la Terminar a Terminar: Esta relación indica que el requeridos en la contratación o licitación de personal final de la actividad sucesora depende del final de la a contratar. Finalmente es indispensable conocer las actividad predecesora. limitaciones del presupuesto para obtener recursos  Iniciar a Terminar: Corresponde a situaciones y en general para poder ejecutar todo lo referente al en donde el fin de la actividad sucesora depende proyecto.  del inicio de su predecesora, se usa raramente para el desarrollo del cronograma se requiere de una Existen tres formas generales de estimación de las metodología, una herramienta de planificación, y actividades PM4DEV( 2009): establecer el formato y los criterios para desarrollo Es indispensable que la  Estimación análoga: Estimación de una actividad metodología a usar realice perfectamente una futura basada en la duración real de una actividad planificación que sin lugar a dudas defina cada una de similar previa. las reglas y enfoques que entreguen como producto  final el cronograma. actividad futura basada en un indicador o estándar y control del mismo. Estimación Paramétrica: Estimación de una usado en el proyecto. Estimación de PERT: Estimación promedio Lo primero que se requiere para poder formar un  cronograma es poder determinar la duración de cada ponderada de una actividad futura basada en el una de las actividades que lo conforman. Para definir cálculo de estimados optimistas, los más probables y la duración el equipo encargado de la formación del pesimistas. cronograma elabora una lista de todas las actividades y asigna un estimado de la duración para cada actividad. PERT = (Más Optimistas + (4 x Más Probables) + Más Esta estimación utiliza información histórica de Pesimistas)/6 proyectos similares que han sido desarrollados en la Contando con la duración de las actividades, se empresa previamente y que han sido exitosamente procede a utilizar un método general para calcular realizados; también puede valerse de asesoría de el tiempo total de la duración de las actividades y así expertos del tema propio del proyecto como de la generar totalmente el cronograma. gestión de proyectos en sí. Dentro de las metodologías más conocidas se (1) encuentran el método del diagrama de Red, la ruta crítica y el diagrama de Gantt. 13 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  14. 14. 2.2.3.1. Diagrama de RED El diagrama de red corresponde a una representación gráfica de la secuencia de las actividades de un proyecto y las dependencias entre ellas. El diagrama de red se caracteriza porque se puede leer de izquierda a derecha o de arriba hacia abajo. Para realizar el diagrama de red se representa cada una de las actividades como rectángulos unidos por líneas que identifican sus relaciones de dependencia. A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de red donde se puede evidenciar a la izquierda el inicio del proyecto. A partir de la Actividad 1 se desprenden dos actividades (2 y 3) las cuales muestran su dependencia de la actividad 1 por la línea que las une. Se puede evidenciar el orden de las actividades tanto en la numeración de las mismas, como en la secuencia dada por las líneas de unión entre ellas. Es importante anotar que no es necesario que la separación hecha por las actividades generando un camino superior y otro inferior tenga la misma longitud, lo que sí es fundamental es que ambos caminos lleguen a un final, es decir, que lleguen al final del proyecto. La duración máxima del proyecto será el número mayor generado por la suma de las actividades por cada uno de los caminos por separado. Ver Figura 17 Inicio Actividad 1- 20 días Actividad 2- 30 días Actividad 4- 30 días Actividad 3- 10 días Actividad 5- 20 días Figura 17. Ejemplo de Diagrama de Red Nota Fuente: Adaptado de Gestión de Proyectos PM4DEV. Referencia Original PM4DEV (2009) 14 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co Actividad 6- 10 días Final
  15. 15. 2.2.3.2. Ruta crítica  Ruta A: Actividad 1, Actividad 2, Actividad 4 La ruta crítica corresponde a la duración entre actividades relacionadas que dura la cual abarca y Actividad 7  Ruta B, Actividad 1, Actividad 2, Actividad 5 y Actividad 7 más tiempo. Cuando se analizan las actividades y se generan las dependencias entre ellas, se puede encontrar  Ruta C, Actividad 1, Actividad 3, Actividad 6 y Actividad 8 que aquellas actividades que hacen parte de la ruta crítica son aquellas que al generarse un retraso Se procede a identificar la duración de cada dentro de la actividad, generará retraso en todo actividad: el proyecto en general. La ruta crítica es en sí el camino dado por las actividades de un proyecto  Actividad 1: 20 días en donde la realización de las mismas afecta  Actividad 2: 30 días inmediatamente la realización del proyecto total.  Actividad 3: 10 días  Actividad 4: 30 días Ruta Crítica “La ruta crítica es en esencia el tiempo más corto en el que un proyecto puede ser finalizado, aún cuando la ruta crítica es la ruta más larga del proyecto” (PM4DEV, 2009).  Actividad 5: 20 días  Actividad 6: 30 días  Actividad 7: 10 días  Actividad 8: 10 días Posteriormente se procede a sumar los tiempos de las actividades por ruta: La identificación de la ruta crítica en el proyecto es fundamental pues es el punto clave para identificar  Ruta A: Actividades 1, 2, 4 y 7. aquellos sucesos que puedan poner en peligro la  Tiempo total = 20 + 30 + 30 + 10 no entrega del proyecto y sus procesos dentro del  Tiempo total = 90 días tiempo límite establecido.  Ruta B, Actividades 1, 2, 5 y 7. Es también importante identificar las actividades  Tiempo total = 20 + 30 + 20 + 10 de la ruta crítica pues son aquellas que requieren  Tiempo total = 80 días tener con mayor cuidado un plan de contingencia  Ruta C, Actividades 1, 3, 6 y 8 que permitan remediar de alguna manera la demora  Tiempo total = 20 + 10 + 30 + 10 causada en la ejecución de la actividad y que de  Tiempo total = 70 días alguna manera pueda avanzarse en la ejecución o realización de otra actividad de la ruta crítica para Al finalizar se procede a comparar la duración de las que el tiempo final de realización del proyecto no rutas presentes, en este caso se comparan las rutas se vea afectado de forma general. A, B y C. El tiempo mayor fue generado por la Ruta Para calcular la ruta crítica se puede utilizar el A, por lo tanto La ruta crítica es la Ruta A. diagrama de red analizado en la sección anterior y que se presenta a continuación. En un caso de ejemplo, asumir que se tienen identificadas 3 rutas: 15 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  16. 16. 2.2.3.3. Diagrama de gantt El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt en 1911 PM4DEV (2009) y corresponde a una matriz de doble entrada en la que se ingresan en las filas de la matriz las actividades elegidas para cada y en las columnas se ingresa el tiempo durante el cual se estima se desarrollarán esas actividades (Vieytes), es decir, el diagrama Se compone de una hoja a la izquierda y de un gráfico de barras a la derecha. En cada una de las filas se muestra, el nombre y la duración de una tarea del proyecto y en la parte superior del gráfico se ubica la línea de tiempo que enmarca el proyecto dejando espacio para que debajo de ella se ubiquen las barras que representan las tareas o actividades relacionadas a cada proyecto. En esta barra su longitud indica el tiempo de duración de la actividad. Entre más larga sea la barra, más tiempo se estima durará la actividad analizada. La barra además señala la fecha de inicio y de final de la actividad. Cadenas (2009). Para la construcción del diagrama de Gantt se requiere tener presente:  Tomar el diagrama de red como base fundamental del diagrama de Gantt identificando la relación de cada una de las actividades y para garantizar que las actividades incluidas en el diagrama de Gantt son todas las establecidas en el diagrama de red.  Identificar correctamente la duración de las actividades, la cantidad y asignación de recursos y niveles de habilidad requeridos para completar cada actividad.  Establecer el calendario del proyecto, teniendo en cuenta la influencia cultural del entorno donde se desarrolla el proyecto incluyendo restricciones, horarios, festividades y ausencias que deban llevarse a cabo en el período de realización del proyecto.  Determinar la escala de tiempo y los símbolos a usar en el diagrama. 16 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  17. 17. A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de Gantt usando símbolos comunes con actividades genéricas. ID Task Name Qtr 1, 2009 Qtr 2, 2009 Qtr 3, 2009 Qtr 4, 2009 Qtr 1, 2010 Qtr 1, 2010 Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep 1 2 Meta del Proyecto Objetivo I Resultado 1.1 3 4 Actividad 1.1.1 5 Actividad 1.1.2 Resultado 1.2 6 7 Actividad 1.2.1 8 Actividad 1.2.2 9 10 Objetivo II Resultado 2.1 11 Actividad 2.1.1 12 Actividad 2.1.2 Resultado 2.2 13 14 Actividad 2.2.1 15 Actividad 2.2.2 16 Objetivo III 17 18 19 20 Resultado 3.1 Actividad 3.1.1 Actividad 3.1.2 Resultado 3.2 21 Actividad 3.2.1 22 Actividad 3.2.2 Figura 18. Ejemplo de Diagrama de Gantt Nota Fuente: Adaptado de Gestión de Proyectos PM4DEV. Referencia Original PM4DEV (2009). Con estas herramientas se puede crear un cronograma idóneo que permita ser la principal herramienta de comunicación en todo el equipo de trabajo de un proyecto, ya que muestra gráficamente el progreso de cada una de las actividades y fases del proyecto. Este cronograma permite identificar rápida y oportunamente cada una de las actividades que no se están ejecutando adecuadamente, y por lo tanto pueda ejecutarse una medida de corrección la cual permita finalizar el proyecto sin retrasos. El cronograma además permite que cada uno de los interesados en el proyecto pueda conocer en forma completa el contenido del proyecto, sus fases, sus implicaciones y dependencias, y así saber realmente los impactos que pueda generar en el entorno y en cada uno de los afectados por el proyecto. 17 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May
  18. 18. 2.2.3.4. Ejemplo de secuenciamiento de actividades En esta sección, y tomando como referencia el proyecto presentado con su EDT en la Figura 12, es posible realizar un ejercicio básico de cronograma y secuenciamiento. Este es socializado, de forma sintetizada y como un aparte del ejercicio real, en la Tabla 3; en cuyo caso solo es presentado para los dos primeros paquetes de trabajo. Tabla 3. Secuenciamiento y Cronograma de Actividades Proyecto de Tecnología Ejemplo Nombre de tarea Comienzo Fin Contextualización y marco teórico de la exploración petrolera 51 días mar 15/01/13 mar 26/03/13 Determinación de conceptos y criterios claves 5 días mar 15/01/13 lun 21/01/13 Selección de documentos relevantes y revisión- Creación de plantillas de resumen 12 días mar 22/01/13 mié 06/02/13 2 Análisis detallado de datos- registro en plantillas 8 días jue 07/02/13 lun 18/02/13 3 Revisión de metodologías para mejoramiento de señales sísmicas 6 días mar 19/02/13 mar 26/02/13 4 Selección de metodología a implementar y prueba de pilotaje con aplicación comercial 20 días mié 27/02/13 mar 26/03/13 5 Presentación general de resultados 0 días mar 26/03/13 mar 26/03/13 6 Definición de requerimientos 30 días mié 27/03/13 mar 07/05/13 Identificación de requerimientos 12 días mié 27/03/13 jue 11/04/13 7 Validación de requerimientos 10 días vie 12/04/13 jue 25/04/13 9 Definición de arquitectura 8 días vie 26/04/13 mar 07/05/13 10 Validación de arquitectura y revisión general 18 Duración 0 días mar 07/05/13 mar 07/05/13 11 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co Predecesoras
  19. 19. Duración Comienzo Fin Capacitación del personal técnico y profesional del proyecto 43 días mié 08/05/13 vie 05/07/13 Definición de temáticas de interés 8 días mié 08/05/13 vie 17/05/13 Generación de materiales y tipos de capacitación 15 días lun 20/05/13 vie 07/06/13 14 Ejecución de capacitaciones en temáticas propias del proyecto 20 días lun 10/06/13 vie 05/07/13 15 Diseño de algoritmo 31 días mié 08/05/13 mié 19/06/13 Construcción de algoritmo de filtrado de señales 8 días mié 08/05/13 vie 17/05/13 12 Diseño de datos 3 días lun 20/05/13 mié 22/05/13 18 Diseño de funciones 3 días jue 23/05/13 lun 27/05/13 19 Diseño de reportes 3 días mar 28/05/13 jue 30/05/13 20 Diseño de interfaz 3 días vie 31/05/13 mar 04/06/13 21 Diseño de pruebas 3 días mié 05/06/13 vie 07/06/13 22 Validación de diseño de algoritmo 8 días lun 10/06/13 mié 19/06/13 23 Nombre de tarea Es importante anotar que los horizontes temporales de cada actividad fueron calculados con los métodos descritos en la sección, y las actividades macro son mostradas en negrilla, mientras que las demás son la especificidad (desglose) de cada una de estas. 19 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co Predecesoras 12
  20. 20. 2.2.4. Planificación de costos Los costos dentro de un proyecto corresponden a un área que genera un gran desafío, ya que la mayoría de los proyectos son aprobados o rechazados teniendo en cuenta la cantidad de inversión en capital o especie que cada uno de los participantes del proyecto deba aportar. Es por esto que calcular adecuadamente los costos que van a afectar el proyecto es una tarea fundamental y quizás determinante en la gerencia de un proyecto. Para gestionar los costos de un proyecto se requiere específicamente de tres aspectos fundamentales que han sido estudiados y agrupados tal como se menciona en la mayoría de bibliografía reconocida en la gestión de proyectos (PMBOK 3. E., 2004), (PMBOK 4. E., 2009), Maestro & García (2010). Los aspectos estudiados son:  Estimación de Costos: Creación de una aproximación de los posibles recursos financieros que lleguen a ser necesarios en cada una de las actividades del proyecto.  Determinación del Presupuesto: Calculo total de los costos sobre la cual ejecutar el proyecto  Control de Costos: Control del proyecto durante toda su ejecución. PMBOK (2009) Estos tres elementos interactúan entre sí para lograr un análisis completo del proyecto. La intensión 2.2.4.1. Estimación de costos Estimar el costo general de un proyecto está determinado por la aproximación de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimación consiste en una predicción de los posibles costos que requerirá el proyecto basada en la información disponible dentro del proyecto que permita identificar el costo óptimo para el proyecto, teniendo en cuenta concesiones, riesgos, los recursos, interesados en el proyecto y benefactores del mismo. La estimación de costo se va actualizando a lo largo del desarrollo del proyecto, puesto que cada fase del mismo puede impactar positiva o negativamente a las etapas posteriores. Sin embargo es indispensable en la mayor parte del proyecto pueda seguirse la estimación de costos y el presupuesto final lo más fiel posible para que el proyecto se ejecute sin mayor impacto de los fondos de financiación. Para realizar correctamente la estimación de costos puede valerse de las siguientes herramientas o técnicas PMBOK (2009): costos totales del proyecto y de todos los recursos que son requeridos a lo largo de las actividades a realizar. A partir de este concepto se procede a analizar cada uno de los tres elementos mencionados anteriormente. 20 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co  Juicio de Expertos  Estimación Análoga  Estimación Paramétrica  Estimación Ascendente  principal es la de generar una aproximación de los Estimación por Tres Valores  Costo más Optimista  Costo más Probable  Costo más Pesimista
  21. 21. 2.2.4.2. Determinación del presupuesto 2.2.4.3. CONTRol de costos La determinación del presupuesto corresponde al El control de costos de un proyecto tiene como proceso mediante el cual se realiza la suma de los función identificar cada una de las causas que costos estimados de todas las actividades que se genera variaciones positivas o negativas dentro han estimado realizar. Esta suma establece una del presupuesto. Este cambio está ligado a que línea base de costo PMBOK (2009) la cual regirá cualquier movimiento en la línea base de costo para todos los participantes del proyecto y unidades debe obligatoriamente generar la actualización del gasto las cuales deberán regirse por esta línea del presupuesto, acción que implica variar el que incluye todos los presupuestos autorizados. presupuesto registrando los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha de desarrollo del proyecto Es indispensable resaltar que la línea de base de y los posibles incrementos que deban hacerse, si costo no incluye las reservas dejadas para ejecutar es que en el transcurso del proyecto se requiera de algún proceso o fase del proyecto las cuales esta variación. por algún imprevisto se extralimite el valor del Es indispensable, anotar que todo cambio que presupuesto. se realiza al presupuesto debe estar autorizado, aprobado y registrado en el Control Integrado de Valores Acumulados Cambios. Valor Esperado de Flujo de Caja Estos cambios deben monitorearse para que el proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado y pueda controlarse siempre, si la estimación de los fondos y recursos para usar en el Desempeño de la Línea de Base de Costos proyecto se cumplen teniendo en cuenta el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. El control de costos del proyecto incluye principalmente: Tiempo  Identificar los factores que pueden generar Figura 19. Línea Base de Costos Nota Fuente: Adaptado de Estudio de Casos – Palisade. Referencia Original Palisade (2010) cambios en la línea base de costo. Para calcular el presupuesto se cuenta con del proyecto que pueda solicitar cambio en el las presupuesto se lleve a cabo de manera oportuna. siguientes herramientas o técnicas más comúnmente usadas PMBOK (2009), IUE (2009)  Procurar para que toda novedad en el desarrollo  Propende por la realización de los cambios reales en el presupuesto en el momento que suceda  Suma de Costos participando del mismo a los interesados en el  Análisis de Reserva proyecto.  Estimación Paramétrica  Propender por que los gastos no excedan el  Juicio de Expertos financiamiento autorizado para el proyecto en cada  Relaciones Históricas fase como en el proyecto total.  Conciliación del límite del financiamiento  Realizar acciones preventivas y correctivas para mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables. PMBOK ( 2009) 21 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  22. 22. 2.2.4.4. Ejemplo de presupuesto para gestión del costo Asociando esta sección con un ejemplo presupuestal para el desarrollo del EDT mostrado en la Figura 12 y enfocado a un proyecto de tecnología. En la Tabla 4 muestra un resumen del presupuesto, clasificado en costos directos e indirectos. Por otra parte, en la Tabla 5 se presenta una parte del presupuesto general, con algunos paquetes de trabajo cuantificados según las técnicas descritas y el soporte de expertos. Tabla 4. Tabla Resumen del Presupuesto RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO $ 137.213.333 TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO $ 27.298.400 TOTAL COSTOS DEL PROYECTO $ 164.511.733 Tabla 5. Presupuesto General Detallado PRESUPUESTO GENERAL DETALLADO COSTOS DIRECTOS DE LA OBRA ENTREGABLE RECURSO VALOR EQUIPOS 1. MATERIALES HUMANO TOTAL FASE 1- Análisis de procedimiento de sísmica de exploración 1.1 Selección de parámetros de búsqueda $ 8.200.000 $ 1.066.667 $ 9.266.667 1.2 Búsqueda de artículos en bases de datos $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.333 1.3 Organización de artículos identificados $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.333 1.4 Lectura de artículos $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.333 1.5 Análisis de datos $ 3.000.000 $ 1.866.667 $ 4.866.667 1.6 Identificación de metodologías de filtrado de señal $ 250.000 $ 1.400.000 $ 1.650.000 1.7 Validación de metodologías $ 250.000 $ 3.166.667 $ 3.416.667 1.8 Selección de metodología a aplicar $ 250.000 $ 3.166.667 $ 3.416.667 TOTAL $ 12.700.000 $ 13.226.667 $ 25.926.667 2. FASE 2-Definición de requerimientos y diseño del algoritmo. 2.1 Identificación de requerimientos del SW $ 2.680.000 $ 12.680.000 2.2 Validación de requerimientos del SW $ 10.000.000 $ 2.233.333 $ 12.233.333 2.3 Diseño de la arquitectura del software 22 $ 10.000.000 $ 5.500.000 $ 950.000 $ 6.450.000 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  23. 23. 2.4 Diseño del algoritmo de filtrado de señales $ 250.000 $ 2.533.333 $ 2.783.333 2.5 Diseño de datos $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.000 2.6 Diseño de reportes $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.000 2.7 Diseño de interfaz $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.000 2.8 Diseño de pruebas $ 250.000 $ 6.343.333 $ 6.593.333 TOTAL $ 26.750.000 $ 17.590.000 $ 44.340.000 $ 500.000 $ 2.000.000 $ 2.500.000 $ 2.500.000 $ 1.800.000 $ 4.300.000 4.3 Ejecución de talleres y capacitaciones $ 1.000.000 $ 4.200.000 $ 5.200.000 4.4 Capacitación en la operación del $ 500.000 $ 1.500.000 $ 2.000.000 $ 4.500.000 $ 9.500.000 $ 14.000.000 $ 2.500.000 $ 1.563.333 $ 4.063.333 5.2 Ejecución de pruebas de software $ 1.500.000 $ 2.233.333 $ 3.733.333 5.3 Correcciones al software $ 800.000 $ 7.250.000 $ 8.050.000 5.4 Aprobación del software $ 150.000 $ 966.667 $ 1.116.667 TOTAL $ 4.950.000 $ 12.013.333 $ 16.963.333 $ 750.000 $ 3.200.000 $ 3.950.000 6.2 Seguimiento de resultados en campo $ 750.000 $ 3.200.000 $ 3.950.000 TOTAL $ 1.500.000 $ 6.400.000 $ 7.900.000 4. FASE 4-Capacitaciones y entrenamientos 4.1 Definición de temáticas de interés para formación de personal 4.2 Preparación de cursos y talleres de metodología presencial/virtual software a usuarios finales TOTAL 5. FASE 5- Pruebas de software 5.1 Alistamiento de infraestructura de pruebas 6. FASE 6-Seguimiento y control 6.1 Monitoreo del uso del software por parte de los interesados finales TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO $ 137.213.333 COSTOS INDIRECTOS DE LA OBRA SERVICIOS PÚBLICOS $ 2.600.000 TRANSPORTES POLIZAS Y SEGUROS $ 1.372.133 IMPREVISTOS $ 6.860.667 ADMINISTRACIÓN $ 9.604.933 TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO 23 $ 6.860.667 $ 27.298.400 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
  24. 24. Términos Claves  Lecturas Recomendadas   1. Gestión del Alcance  2. Gestión y Control del Tiempo Ministerio de educación nacional (2008). Programa  3. Planificación del Recurso nacional de innovación educativa con uso de TIC-  4. Acta de Constitución del Proyecto Programa estratégico para la competitividad. Ruta de apropiación de TIC en el Desarrollo Profesional Docente. Herrera, N. Incorporando las tics en el aula. Recuperado de http://wikiplanestic.uniandes.edu.co/ lib/exe/fetch.php?media=vision:ruta_superior.pdf Maldonado, L., Macías, D., DeGroot, R., & Rodríguez, M. (2011). La argumentación en línea y la construcción de redes sociales para el aprendizaje exitoso en la matemática. Recuperado de https:// www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&s ource=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDYQFjAB&url= http%3A%2F%2Fwww.virtualeduca.info%2Fpon encias2012%2F52%2FPonenciaLMaldonadodocx& ei=f0P7UKWFHIvq8gSW7oGICQ&usg=AFQjCNHbt YYAac2kiCz9uMkOLU3-iZ2eeg&sig2=1lArn6p0yS_ XgDnZd0t7Kw&bvm=bv.41248874,d.dmQ Domingo, M., & Marqués, P. (2011). Aulas 2.0 y uso de las TIC en la práctica docente. (Spanish). Comunicar, 18(37), 169-175. Recuperado de http:// www.revistacomunicar.com/index.php?contenido=d etalles&numero=37&articulo=37-2011-20 24 Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co

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