Documento opciones estrategicas

16,282 views

Published on

Documento para la clase Gerencia II de la Universidad de Antioquia

0 Comments
14 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
16,282
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
14
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Documento opciones estrategicas

  1. 1. UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE COMUNICACIONES DOCUMENTO DE CLASE GERENCIA II OPCIONES ESTRATÉGICAS El verdadero rol del Nuevo líder empresarial, es el de difundir el direccionamiento de la compañía, lograr que lo internalicen sus colaboradores. Este debería ser el resultado de la difusión del Plan Estratégico, cuya responsabilidad compete al equipo gerencial de cada compañía. Peter Drucker. Identificados y correlacionados los objetivos empresariales con los principios corporativos, la visualización del soporte a los mismos (misión-visión), y la aplicación de la matriz DOFA y del análisis de vulnerabilidad de la capacidad de desempeño, se hace necesario pasar de dichas valoraciones al pronóstico, es decir explorar alternativas, construir acciones y formular estrategias corporativas que den dirección u orientación al futuro de la organización. ANÁLISIS ESTRATÉGICO El análisis de éstas permitirá establecer “Las Opciones Estratégicas”, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de construir los proyectos estratégicos que integrarán el Plan Estratégico de la organización. Como lo indica el término opciones estratégicas, el ejercicio de análisis consiste en buscar diferentes caminos de cómo lograr o alcanzar los objetivos de una organización. Para identificar opciones estratégicas se han establecido metodologías como: Alternativas estratégicas: es una de las metodologías más tradicionales. Consiste en identificar caminos mediante los cuales una organización puede definir las estrategias para alcanzar su visión y por tanto, un desempeño exitoso en el mercado. Análisis vectorial del crecimiento: el análisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de productos en relación con las opciones de mercado de la compañía. Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafíos diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Un análisis sistemático de la estructura de mercado revelará las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas.
  2. 2. Análisis del portafolio competitivo: se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participación relativa de una compañía en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Se examina en esta metodología cada producto para determinar qué mezcla– portafolio facilita un logro más eficiente y eficaz de los objetivos. Para el caso del direccionamiento estratégico de la gestión que es desde la cultura, el talento y los procesos que apoya la comunicación, principalmente, profundizaremos en la primera metodología. Las alternativas estratégicas se integran alrededor de:  Estrategias ofensivas o de crecimiento: Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Entre ellas las más comunes son: Concentración: cuando una empresa decide especializarse en producir, vender o comercializar un solo producto, línea de producto o servicio. Es decir, la organización opta por concentrar todos sus esfuerzos en un único artículo para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia. Por ejemplo, una empresa que sólo produce camperos o software de negocios. Diversificación: este caso se presenta cuando una firma decide complementar su negocio produciendo u ofreciendo productos y servicios relacionados con su especialización primaria. Integración vertical: si una empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de producción o de servicio está aplicando en su empresa una estrategia de integración vertical. Esta puede ser hacia atrás (antes de sacar el producto) o hacia adelante (después de conocido el artículo). Fusiones: la fusión es la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. El efecto sinérgico es la mayor razón de las fusiones. Adquisiciones: es la compra que una compañía hace de otra, pero deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente. Operaciones conjuntas: Cuando dos o más empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas podría hacer independientemente. Innovación: búsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos. Alianzas estratégicas: la unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos, sin que cada aliado pierda su identidad.  Estrategias defensivas: Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización. Reducción o ennichamiento: consiste en disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Esto ocurre fundamentalmente
  3. 3. cuando una organización tiene que reducir costos o personal para poder mantenerse con eficiencia y eficacia dentro del mercado. Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su operación para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su misión. Esto ocurre especialmente en empresas que entran en una diversificación sin dirección. Liquidación: vender o disponer de los bienes de una organización previo a los trámites legales es liquidarla. Generalmente, una empresa recurre a esta estrategia cuando su negocio ha llegado a niveles tales de ineficiencia que ya no es posible recuperar eficientemente su tarea empresarial. Recuperación: este caso se presenta cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización y colocarlas en condiciones para que sobreviva y dé utilidades. Alianzas estratégicas: la búsqueda de asociación que permita alcanzar efectos sinérgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.  Estrategias genéricas: Las estrategias corporativas también pueden ser globales y referidas a todas las unidades estratégicas de negocio. Señalan la dirección por áreas globales. Ejemplo de este tipo de estrategias puede ser:  Productividad laboral  Modernización tecnológica  Orientación al mercado  Cuentas corrientes y servicios  Comercio internacional  Mercadeo corporativo interno  Estrategias concéntricas: Las estrategias concéntricas son aquellas que afectan a toda la organización. Los acelerados cambios del mundo actual, que inciden directamente sobre el entorno de las empresas, obligan a la gerencia de hoy a diseñar estrategias que soporten cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales. Para que esto suceda es necesario que principios tales como la calidad, el servicio y la capacidad del personal estén presentes e influencien la totalidad de la vida organizacional. Sin ellos en la actualidad, no es posible sobrevivir. ANÁLISIS DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Es un enfoque usado para determinar la situación estratégica apropiada para una firma y cada uno de sus negocios individuales. Para realizarlo podemos identificar la fuerza financiera y ventaja competitiva como las determinantes principales de la posición estratégica de una compañía, en
  4. 4. tanto que, la fuerza de la industria y la estabilidad ambiental se pueden usar para describir la posición estratégica de toda la industria. Para este análisis se debe:  Identificar los factores  Seleccionar indicadores de análisis  Calificar cada uno de los indicadores de 0 a 6 (0 = Debilidad y 6=Fortaleza)  Sumar y promediar la calificación de indicadores  Ubicar el valor dentro de una escala valorativa ANÁLISIS DE POSICIÓN ESTRATÉGICA a. Factor 1 CALIFICACIÓN PROMEDIO 0 1 2 3 4 5 6 1. Indicador 2. Indicador 3. Indicador 4. Indicador 5. Indicador 6. Indicador 7. Indicador 8. Indicador CALIFICACIÓN PROMEDIO DEL FACTOR b. Factor 2 CALIFICACIÓN PROMEDIO 0 1 2 3 4 5 6 1. Indicador 2. Indicador 3. Indicador 4. Indicador 5. Indicador 6. Indicador 7. Indicador CALIFICACIÓN PROMEDIO DEL FACTOR
  5. 5. FORMULACIÓN ESTRATEGICA Concluido el análisis estratégico, la compañía inicia la etapa de formulación estratégica, la cual consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el Plan Estratégico Corporativo. Es en otras palabras, analizar las opciones o factores claves de éxito de acuerdo con el análisis de vulnerabilidad. Proyectos estratégicos: Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y visión. Los proyectos estratégicos son “POCOS” pero vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de la compañía. Los proyectos estratégicos tienen relación directa con las áreas funcionales, por ello los proyectos estratégicos deber ser el resultado del “consenso” o correlación de los mismos. Los proyectos estratégicos deben ser: Explícitos: en cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas. Consistentes: los proyectos estratégicos deben ser consistentes con los objetivos globales y la misión. Por tanto, deben apuntar hacia esos objetivos, y por ende, hacia la visión. Deben ser absolutamente necesarios y consistentes con el negocio. Así que, cada objetivo debe concentrarse en uno o más proyectos estratégicos. Pocos y vitales: los proyectos estratégicos deber ser pocos. Se aconseja no más de cinco, con el fin de facilitar su monitoría y control. Dinámicos: los proyectos estratégicos deben conducir a la acción y por lo tanto deben empezar con la frase “Debemos o Necesitamos”. Para la selección de los proyectos estratégicos deben tenerse en cuenta:  La misión y visión corporativa. El proyecto estratégico es consistente con la misión de la empresa y contribuye al logro de su visión.  Los objetivos corporativos. Los proyectos estratégicos permiten y facilitan el logro de los objetivos.  Los proyectos estratégicos deben señalar hacia “Los POCOS VITALES”. Deben apuntar hacia áreas en las cuales la empresa debe tener un desempeño excepcional para asegurar su éxito en el mercado. Son aquellas áreas en las cuales las “cosas tienen que ir muy bien”.
  6. 6.  Los proyectos pueden coincidir con las áreas funcionales o cubrir actividades transfuncionales. Por ello, los proyectos estratégicos deben ser el resultado del “consenso” sobre áreas prioritarias de preocupación. Matriz de correlación: Los proyectos estratégicos tienen relación directa con los respectivos objetivos. Una matriz de correlación como el grafico podría contribuir a este análisis. La matriz de correlación permite un análisis de consistencia entre los proyectos estratégicos y los objetivos globales. Matriz de Correlación. Objetivos Áreas Funcionales Área Área Área Área Área Talento otros financiera mercadeo Administración Internacional Proyectos Humano Estratégicos Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5 Otros Estrategias: Para el proceso de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las cuales se desarrollará. Las estrategias son el “cómo” de los proyectos; son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratégico. Las estrategias resultan de responder preguntas tales como:  Qué debo hacer para alcanzar, para lograr la ejecución cabal del proyecto A.  Cuáles son las acciones básicas que se deben realizar para lograr la realización del proyecto estratégico. Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. El responsable puede ser una unidad estratégica o una persona.
  7. 7. Planes de Acción Plan Operativo: En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar “El Plan de Acción” para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para elaborar los planes de acción, se debe: 1. Establecer un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos. 2. Definir las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia. 3. Identificar el tiempo necesario para realizar la acción o tarea. Esta debe definirse. 4. Especificar la meta que se desea alcanzar, en términos concretos, cualitativos o cuantitativos. 5. Señalar el responsable de cada tarea o subactividad. 6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios. 7. Contemplar las limitaciones u obstáculos que puedan encontrarse en la ejecución de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes. La elaboración de los planes de acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan. Previo a la Ejecución del Plan se considera fundamental que el plan estratégico sea conocido por los diferentes niveles de la organización, esto es: a. Consolidar el proceso de comunicación interno de la organización b. Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento que tienen de los principios, visión, misión, objetivos, proyectos estratégicos y planes de acción de la organización. c. Propiciar la participación de colaboradores en el desarrollo de proyectos y planes de acción. d. Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica e. Facilitar y propiciar el trabajo en equipo f. Facilitar la medición de resultados con base en Índices de Gestión a partir del conocimiento del plan estratégico g. Estimular la realimentación y la monitoría del plan
  8. 8. PLAN DE ACCIÓN Proyecto: Responsable: Estrategia Básica: Unidad Estratégica: 1. Indicador: 2.Tareas –Acciones 3.Tiempo 4.Metas 5. Responsables 6. Recursos 7. Limitaciones El plan estratégico no puede ser un documento para exhibir, para ser conocido directivos o solo para cumplir con un estándar. Su elaboración parte del supuesto de la participación de todos los niveles, y por ende, el plan debe ser conocido e internalizado por quienes lo elaboraron y van a participar en su ejecución. CS OSCAR FERNANDO LÓPEZ ZULUAGA Medellín, mayo de 2010

×