Oql sales teaching methods

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Modelo de aplicacion en Consultoria para Mejora y cambio organizacional de funcion comercial-ventas en cualquier empresa

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Oql sales teaching methods

  1. 1. email : oqleyton7@msn.com 1 Documento de Estudio. “Sales Process Management” Elaborado por : Osvaldo Quiroz Leyton. Ingeniero Comercial. Economía. MBA METODO “SPI” PARA GESTION COMERCIAL, SCM y VENTAS:1 . “Inyectando Ciencia al Arte de las Ventas”.
  2. 2. email : oqleyton7@msn.com 2 “Hay una solo definición valida respecto al propósito de una empresa o negocio: Crear Clientes. Peter Druker. 1) EL CONTEXTO. De acuerdo a estudios internacionales, el crecimiento sostenible de las ventas ha sido logrado por menos de 12% de las grandes compañías en el mercado EEUU. El ambiente de negocios se caracteriza por una creciente y desafiante competitividad, los gerentes están cada vez más presionados por obtener resultados rentables, y el área deben sustentar un crecimiento organizacional sostenible en el tiempo. A pesar de una Inversión sostenida en capacitación y entrenamiento, las organizaciones de ventas mantienen estándares mínimos de desarrollo en su gestión, por lo mismo, las Organizaciones de Ventas requieren identificar factores claves de desempeño, conducir acciones coherentes para superar barreras o restricciones en el logro de la excelencia en las ventas. El apoyo a las empresas en la aplicación de nuevos instrumentos analíticos que permiten desarrollar un enfoque más científico respecto a la gestión comercial en la organización de ventas. Tal enfoque complementa el ejercicio de la intuición, el juicio, las experiencias o los contactos directos que los miembros de los equipos de ventas desarrollan con regularidad para sustentar las metas de ingresos mensuales/trimestrales. 1.1) Las Causas de las Variaciones en las Ventas. a) Metodologías y estilos de Compras cambiantes. Cada vez hay más factores no controlables respecto a la forma en que los prospectos desarrollan sus procesos de compras. Producto de las tendencias en las modas, los gustos, cambios en los ciclos económicos, los estilos de Compras cambian con mayor frecuencia. Asimismo, en el caso de B2B, esta ocurriendo un mayor “empoderamiento del personal en la empresa”, junto al aumento de las “organizaciones en red”, este fenómeno dificulta identificar quien es el comprador final. Por lo tanto, hay mas personas que influyen en las decisiones de compras, siendo el numero de implicados involucrados en la compra no solo el gerente, sino que también otros miembros de la organización. b) El Cambio Tecnológico. Las innovaciones tecnológicas han ido modificando la naturaleza de la relaciones entre los clientes y la organización misma. La adopción de nuevas tecnologías esta siendo cada mes más rápida y exige que el profesional de ventas se concentre en una misión prioritaria que es identificar clientes y transformarles en consumidores rentables. Un efecto sobre la actividad de Ventas es la liberación
  3. 3. email : oqleyton7@msn.com 3 de tiempo del Vendedor, quien deja de hacer actividades como el seguimiento de los pedidos, papeleo administrativo y resolución de reclamos, para concentrarse en la efectividad y en la generación de ventas, negocios rentables para la empresa. c) Demandas por Soluciones Costo-efectivas. El aumento de la presión por satisfacer mayores niveles de desempeño y productividad, mayores expectativas de los accionistas por obtener resultados, ha inducido a que las compañías demanden retornos permanentes a sus equipos de ventas, junto a la alta gerencia que busca producir desempeños mas costo-efectivos, se piden resultados con menos o los mismos recursos. Por otra parte, el horizonte de planificación requiere de buenas proyecciones de ventas, instrumento que ha llegado a ser un componente crítico en la gestión de los procesos de Ventas. Con todo los profesionales de las ventas necesitan “generar leverage organizacional” con los recursos disponibles en la empresa. d) El ciclo de los productos más cortos. La mayor tasa de lanzamiento de productos nuevos al mercado y la obsolescencia planeada de los productos afectan el uso de formulas tradicionales de ventas, se requiere un tiempo de respuesta mas corto de los equipos, y menos tiempo para que estos aprendan de las experiencias pasadas para vender productos nuevos, luego, se requiere implantar nuevos métodos que sean efectivamente replicables en todos los equipos de ventas. e) Brechas de una definición de Proceso de Ventas. Aspectos como la duplicación de trabajo, ciclos de ventas poco costo-efectivos, falta de coordinación entre Marketing y Ventas, vendedores sobre-ofertando a los mismo clientes, son errores comunes en las empresas, todo lo cual, puede ser revelado a través de análisis de flujos y procesos de trabajo de los equipos Comerciales-Ventas. Dejando en evidencia esos problemas pueda ayudar al organización a refinar sus estrategias comerciales, mejorar la gestión de cuentas comerciales, asistir a los vendedores en localizar el consumidor correcto, y eso se lograr aplicando mas ciencia económica e ingeniería en las ventas en la Organización, siendo este es uno de los factores críticos que la empresa puede administrar para ganar mejores resultados en la gestión de la organización de ventas. 1.2) La Gestión de Ventas en la Empresas. El Enfoque Convencional respecto a la actividad de Ventas indica que las compañías buscan el crecimiento sustentable de sus ingresos operacionales producto de, por ejemplo: • Mayor cobertura de territorios, pero que generan dispersión en sus actividades y metas.
  4. 4. email : oqleyton7@msn.com 4 • Área de Ventas convencionales que se respaldan en el éxito de los vendedores talentosos (rainmakers), aquellos vendedores estrellas que hacen llover ventas. • Otras entidades siguen formulas para ganar rápido “Participación de Mercado”, apostando a un crecimiento de negocios a través de adicionar nuevos recursos de ventas. • Presión por obtener altas tasas de conversión de ventas, pero que cuya meta es inversamente proporcional a la capacidad de cerrar negocios, es decir, incrementos en las tasas de conversión de ventas, invariablemente vienen acompañados a expensas en una caída exponencial en la capacidad para cerrar negocios, así que las ventas caen en la empresa. En las empresas convencionales un típico vendedor realiza varias tareas no relacionadas, por ejemplo, categorizadas de la siguiente manera: Funciones / Tipo de Tareas Generación de Oportunidades Gestión de las Oportunidades Logros-Implementación Administración (de Oficina) Envió de mails & Visitas Generación de Ofertas y Programación de visitas. Servicio Clientes Ventas (persuasión) Prospección Clientes Visitas & Desarrollo de Negocios NA Técnico NA Diseño de Soluciones Liderazgo de Proyectos La tarea que un Vendedor debe estar mejor capacitado para realizar es la tarea de “Desarrollar los Negocios”, por lo tanto, en la empresa es posible establecer la división del trabajo en áreas internas de la empresa tal que funcionen coordinadamente para apoyar la gestión de Ventas, como Marketing en la apoyo de material y estrategias, y Servicio al Cliente en la resolución de reclamos o consultas técnicas. Asimismo, la experiencia indica que la alta gerencia en las empresas visualizan la actividad de ventas como una caja negra, por lo mismo, las áreas de Recursos Humanos invierten recursos ilimitados en esa caja negra, capacitando y recapacitando la fuerza de ventas, cambiando la estructura de la comisiones, todas iniciativas que han apuntado a obtener mayores resultados proveniente del esfuerzo de los vendedores. Estudios recientes han demostrado que producto del tiempo destinado a actividades de administración, papeleo, el tiempo de viaje, los procesos de ventas y planificación del tiempo se han vuelto mas ineficientes, la mayoría de los vendedores están trabajando a solo una fracción de
  5. 5. email : oqleyton7@msn.com 5 su capacidad real. Estos estudios de productividad en ventas varían, mostrando que el tiempo actual en venta efectiva varia entre un rango del 11% al 40% del tiempo. Considerando la creciente tendencia de las compañías a integrar a sus empresas los CRM y Sistemas de Intercambio de Información, existe en el área de Ventas una tendencia a apoyar la actividad comercial con sistemas informáticos, los cuales, generan parámetros e indicadores que pueden ser utilizados para identificar y calcular la productividad individual, así como, la productividad de toda en área de ventas, y obtener mayores retornos de la Inversión en el área. En general, se ha identificado que las organizaciones de clase mundial en las Ventas realizan cuatro acciones muy bien: a) Ofertas focalizadas. Las empresas de mejor desempeño identifican y se focaliza la estrategia de ventas en los segmentos de clientes caracterizados, parametrizados, y realizan ofertas a la medida para esos segmentos prioritarios. Preguntas que se han hecho en las empresas: - ¿Su empresa ha identificado los segmentos mas importante y sus clientes prioritarios?. - ¿Su empresa se ha orientado a retener y expandir las cuentas comerciales óptimamente?. - ¿Esta su área de Ventas buscando, reteniendo los clientes de mayor impacto en el flujo de efectivo? - ¿Esta usted obteniendo una relación precio/calidad mas ajustada a los segmentos de clientes?. b) Automatización Optimizada, herramientas y procedimientos. Las empresas priorizan la gestión de ventas basadas en ofertas de valor agregado del cliente, incorporando procesos y herramientas de ventas efectivos. Preguntas que se han hecho en las empresas: - ¿Puede usted monitorear el gasto en marketing y determinar claramente cuales clientes generan altos retornos?. - ¿Mantiene la gestión del área de comercial una disciplina de procesos para administrar las fases de ventas?. - ¿Son las proyecciones de ventas confiables?. - ¿Esta el área de ventas usando herramientas y tecnologías los mas efectivamente posible?. c) Desempeño Gerencial. Las empresas de mejor desempeño formulan objetivos acciones y acciones alienadas a través de la estructura de la organización, desde arriba hacia abajo, de
  6. 6. email : oqleyton7@msn.com 6 afuera y dentro de la entidad para clarificar las prioridades en la gestión comercial, y alinear métricas e incentivos por desempeño. Preguntas que se han hecho en las empresas: - ¿ Cuan productivos son los Equipos/ Representantes de Ventas?. - ¿Presentan las tasas de conversión por ventas una mejora creciente en el tiempo?. - ¿Cuál es la masa critica de vendedores logrando la metas de ventas en el tiempo?. - ¿Tiene la empresa bajo control la rotación de vendedores?. - ¿Tienen los vendedores la correcta combinación de incentivos para sustentar el plan de crecimiento de la compañía? d) Desarrollo de los Recursos de Ventas. Además de desarrollar enfoques de canales y segmentos de ventas, estas empresas diseñan e implementan estructuras de equipos efectivos, generan capacidades e identifican territorios para vender y servir a los clientes oportunamente. Asimismo, maximizan el tiempo como un recurso valioso y escaso. - ¿Identifica e implementa su área de ventas equipos efectivos?. - ¿Están los territorios comerciales balanceados por la demanda efectiva / esperada?. - ¿Administran los vendedores los tiempos del ciclo de ventas en forma efectiva o hay muchas brechas y tiempos ociosos que dilatan más allá de lo necesario los cierres de Ventas? , - ¿Mantienen los vendedores una disciplina de gestión tiempo-efectiva? Considerando la continua discusión respecto a la persona versus el proceso, el arte o la ciencia de ventas, puede parecer paradójico que la organización de ventas pueda tener un desafío en la ingeniería de procesos en ventas, pero hay un cuerpo de evidencias que sugieren que si desarrollamos e implementamos de manera programada planes y acciones para la “mejora continua en la Gestión Comercial y la Organización de Ventas”, con la disponibilidad de mecanismo de retroalimentación apropiados, la aplicación de Procesos de Ventas para la actividades de desarrollo de negocios produce resultados de alto nivel. El éxito viene cuando se comienza a comprender los Procesos que detonan el incremento y la rentabilidad de las Ventas. Esas organizaciones pueden diseñar, implementar, medir, gerenciar y optimizar operaciones de ventas de clase mundial. Una vez que la empresa reconoce el potencial de aplicar instrumentos de análisis de Ingeniería en las Ventas, la primera consideración es identificar donde y como aplicar esas capacidades analíticas.
  7. 7. email : oqleyton7@msn.com 7 En definitiva, esta metodología permite evidenciar, por ejemplo, áreas y acciones poco efectivas, por ejemplo, cuanto tiempo destina el equipo de ventas para hacer llamadas en “servicio a clientes”, llamadas de seguimiento a problemas, versus la cantidad de llamadas cara-cara para ventas concretas. Una medida clave que se necesita determinar es el tiempo destinado a producir ingresos por ventas en la organización. Se analizan los Procesos de Ventas para identifica puntos ciegos, cuellos de botella que afectan el desempeño del área comercial. En ese ámbito cada fase del proceso de ventas se caracteriza, por ejemplo: • La optimización de la fuerza de ventas. Se desarrollan instrumentos y técnicas que ayudan a los ejecutivos y gerentes de ventas a determinar la forma óptima de abordar segmentos específicos de clientes y sus inductores de compra. • Desarrollo Analítico de gestión Interna. Dado que un porcentaje importante de los vendedores no llegan a cumplir sus cuotas de ventas o un tercio de ellos rota y cambia de puestos de trabajo cada año, es claro que la ingeniería aplicada a la gestión de ventas aporta un rol en producir mejoras en áreas como la selección y retención del personal de ventas. Los desarrollos analíticos ayudan a comprender los factores guías en el desempeño de los equipos de ventas. Esos inductores pueden ser usados para medir el desempeño del equipo completo, identificando brechas y cerrándolas exitosamente. • Desarrollo Analítico de Clientes. Permite comprender a los equipos de ventas, el proceso de compras de sus clientes, las características del proceso de compras, los ciclos de demanda y analizar las razones de fidelización del Cliente, se genera un conocimiento objetivo que puede ser usado para diseñar las metas de ventas más objetivamente y sus posteriores evaluaciones de desempeño. El diseño e implementación de Ingeniería en Procesos en Ventas incuba un nuevo estilo de gestión en la Gerencia de Ventas, que no esta basado en el control de incendios y/o resolución de casos excepcionales, sino que permite a los gerentes administrar desde un punto de vista sistémico, manteniendo una visión integrada de los fenómenos comerciales.
  8. 8. email : oqleyton7@msn.com 8 AMBITOS DE VENTAS Comunicaciones Ventas Relaciones Equipos Base de Datos Tecnologías - Email, - laptops, - IPOD, -web-conference, -oficina virtual, -newsletters, -Webminars -Uso Base de datos, -Software CRM, -tecnologías de - Procesos, -presentaciones - orientadas al cliente. -Lean-6sigma Ventas. -Aplicaciones - ingenieria de - Procesos en las ventas -CRM. -Webpage, -Facebook y otros redes sociales - Conference Call -Webminars -Registro de datos clientes para prospección efectiva. -Actualización clientes. -CRM Sin Tecnologías -Practicas de nuevos lenguajes -Cambios DO y Liderazgo -Ventas Adaptativas, -Ventas Consultivas, -venta de valor agregado, -venta competencia única, - Venta Diagnostico - soluciones complejas -Desarrollo de relación fidelizada, - Capacitar al capacitador, Integración de canales - Mentoring, - coaching, -learning by doing. -Alineamiento de Incentivos fuerza de ventas -Sistemas manuales de registros de datos.
  9. 9. email : oqleyton7@msn.com 9 3) PLAN DE ACCIÓN PARA CONSTRUIR UN ÁREA DE VENTAS DE ALTO DESEMPEÑO. Cada organización es única y por lo tanto, los gerentes de ventas hacen recomendaciones que no solo comprometen el desempeño de la fuerza de ventas y esos recursos, sino también debe sobrepasar la resistencia a la implementación de cambios mientras tanto se alinean los recurso de la organización, se documentan y formalizan las mejores practicas y procesos de ventas. Siguiendo un enfoque por fases provee una manera en la cual la organización puede apalancar las fortalezas de la empresa hacia la producción de crecimientos, y paralelamente identifican áreas de mejoramiento continuo. 3.1) Enfoque Estratégico. Construir un área de Ventas de Alto Desempeño. Fase 1. Identificar las fuentes de crecimiento. Esta fase reconoce las capacidades de la organización de ventas y ayuda a crear un lenguaje común alrededor de un buen plan para producir ingresos. Después que la fuente de crecimientos es identificada y las variables organizacionales están bien documentadas y comprendidas, la gerencia establece compromisos de gestión con los stakeholders, y para asegurar ese compromiso, esos stakeholdres provienen de áreas ventas, marketing, operaciones, servicio al cliente e tecnologías de información. Fase 2: Examen de alineamientos. La columna vertebral de cualquier desarrollo éxito en ventas se basa en un conjunto de procesos de ventas alineado con el cliente y el mercado, que esta bien documentado y ejecutado. En esta fase la unidad de ventas determina el trabajo en terreno para monitorear el progreso, seleccionando equipos claves para evaluación de resultados y focalizar las áreas apropiadas de la compañía en torno al esfuerzo de crecimiento. Los gerentes de ventas abordan áreas específicas más débiles para optimización de procesos. Este trabajo considera un análisis de necesidades específicas e la organización de ventas, que ayuda a cuantificar los requerimientos de mejores desempeños y captura las mejores practicas. Fase 3: Ingenierías para el mejor desempeño. Se identifican programas específicos y procesos que maximizan las fortalezas y minimizan las debilidades del área de ventas. La meta es focalizar en el sistema interno necesario para guiar altas ventas e identificar los enfoques que son mas probables facilitar el éxito de los equipos de ventas- típicamente con un medida, test, y sistema de evaluaciones. En este proceso el proceso base y resultados son medidos, la nueva iniciativa es testeada y los proceso y resultados son medidos de nuevo. Teniendo un proceso de ventas escrito
  10. 10. email : oqleyton7@msn.com 10 y mapeado, se ayuda al equipo de ventas a replicar el proceso, produciendo escalamientos en toda el área de ventas.. 3.2) Enfoque táctico. La ruta pata lograr un Alto desempeño en las ventas.. 3.2.1) Análisis Corporativo. La meta de la generación de capacidades de gestión en la organización es proveer de dirección estratégica y sustentar los alineamientos internos para producir el cambio, para ello la gerencia de ventas necesita facilitar las 10 siguientes funciones: a. Definir un plan claro para alcanzar la cuota de Ventas. Metas y porcentajes de ventas son parámetros claves en la formulación de objetivos de crecimiento, así como, determinar el tamaño y estructura de los equipos de ventas. b. Atraer talentos en ventas usando la cultura y compensaciones. Una cultura corporativa que se orienta estratégicamente a sustentar y apoyar los equipos de ventas así como un plan sistemático de compensaciones que motiva a desempeño de alta calidad. c. Maximizar el mensaje a través del foco en el mercado. Las empresas de mayor éxito tienen claro perfil de su posicionamiento de mercado, clientes objetivos, fortalezas en mensajes que comunican el valor de la oferta al cliente. d. Probar el valor de la oferta. El alto desempeño en ventas pasa por ponerle precios a los productos/servicios de manera que se refleje el valor de la oferta. La gestión de ventas debe probar el valor de la inversión desde la perspectiva del cliente. e. Ayudar a los clientes a tomar decisiones en su favor. Algunas organizaciones mantienen soporte experto en Pre-Ventas para mejorar la productividad. Facilitan la toma de decisiones de los consumidores proveyendo de material de marketing con brochures, estudios de casos, testimonios e información de carácter competitivo. f. Reducir las deserciones de vendedores con un buen plan de entrenamiento y carrera. Adicional al conocimiento de productos se requiere la formalización de planes de inducción que incluye capacitación, entrenamiento y el desarrollo de planes mapeados sus acciones y procesos a 90 días. g. Proteger a la compañía frente a comportamientos anti-éticos. Los gobiernos corporativos se relacionan con transparencia, accountability que puede tener efectos en disminuir errores de gestión que impacta las finanzas de la empresa. h. Producir resultados exponenciales a través del alineamiento de esfuerzo de marketing y ventas. La empresa desarrolla programas de generación de prospectos (clientes potenciales) donde el Área de Marketing y Ventas se coordinan para la efectividad. i. Utilizar tecnología para incrementar la productividad. El uso apropiado de la tecnología elimina el “doble trabajo”, integración de datos en áreas mas allá de ventas
  11. 11. email : oqleyton7@msn.com 11 como finanzas y operaciones. Produce mejora en la proyección de ventas y flujos de efectivo, análisis de tendencia y detección de problemas y oportunidades de negocios, seguimientos a los clientes, minimización de los ciclos de ventas. j. Destine más tiempo con sus clientes. La administración del tiempo es clave en la gestión de ventas efectivas, identificar las barreras y la forma de sustentar soluciones de valor agregado. 3.2.2) Análisis respecto a Gerencia Comercial-Ventas. El liderazgo y la gestión comercial- ventas sustenta y desarrolla el desempeño de los vendedores. a. Formule metas y expectativas apropiadas. El equipo de ventas debería satisfacer las siguientes preguntas. ¿Cuáles son las expectativas y metas del área?, ¿Cuales son los indicadores de desempeño que se miden y cual es el desempeño no aceptable?, ¿ Se sabe cuales sistemas , procesos, destrezas, conocimiento y tecnologías necesarias para tener resultados exitosos?. b. Asegure Accountability usando KPI. Accountability es la forma como la gerencia puede constatar si los vendedores están alineados con el plan, identificando los desempeños internos y ejecutando acciones correctivas. La gerencia usa la información para identificar y compartir las mejores prácticas y desarrollar programas de reconocimiento para incentivar el desempeño. c. Fortalezca el poder de procesos de ventas. La gerencia utiliza los procesos de ventas como una herramienta de apoyo a la estrategia comercial, provee control de calidad sobre el ciclo de ventas, identifica que tipo de capacitación y coaching logra que la fuerzas de ventas sea mas potente y use el proceso como un mapa que guía las actividades y la administración del tiempo en cada etapa del ciclo. d. Implementar coaching para mantener activo el equipo de ventas. El coaching de ventas ayuda a fortalecer el trabajo de los equipos de vendedores, este puede tomar la forma de trabajo uno-a-uno, role playing, acompañamiento para observar el desempeño en terreno, maestría respecto criterios de trabajo y resolución de situaciones comerciales relevantes. e. Mantener la capacitación y entrenamiento a vendedores para la efectividad de los equipos. La empresa debe proveer excelente capacitación en los productos/servicios, así como, en estrategias, habilidades y técnicas, a fin que las fuerza de ventas ejecute los procesos, se pierda menos tiempo en distinguir los clientes mejor calificados, se acorten los ciclos de ventas y se aumente la cantidad de negocios por mes. Es común en la Gerencia que se observen puntos ciegos respecto a la identificación de las brechas y la capacitación que mejor impacta en la mejoras de la productividad.
  12. 12. email : oqleyton7@msn.com 12 f. Actualice la fuerza de ventas reemplazando los vendedores más débiles por otros más fuertes. Es recomendable evitar mantener integrantes de bajo desempeño en la fuerza de ventas por el impacto negativo que esto tiene en los ingresos, las utilidades y la participación de mercado, pues, el personal de bajo desempeño consume energías, tiempo y recursos de otros miembros del equipo de ventas. Cuando la gerencia de ventas identifica al personal de bajo desempeño debe decidir si los pone a prueba, si los cambia a otra área de apoyo, no en ventas propiamente tal, o si los despide. Lo crítico en la unidad de ventas es tener los procesos correctos y las herramientas que ayudan a identificar a la fuerza de ventas de mejor desempeño. 3.2.3) Análisis de los equipos de ventas. El propósito guía de los vendedores es completar el ciclo de ventas y cerrar la mayor cantidad de negocios prospectados. La gerencia requiere gestionar las siguientes áreas. a. Construir el mapa para el éxito. Tener el Plan de Ventas es el mapa que permite a los equipos de ventas entender la dirección de su esfuerzo y la razón del trabajo diario. El Plan detalla como el equipo de ventas cubre su territorio, sus cuentas y el tiempo requerido para el cierre de negocios. b. Comprender el mundo del cliente. El conocimiento es elemento clave de la fuerza de ventas para mantener un dialogo inteligente con los clientes, hablar el lenguaje, entender los desafíos del cliente, adoptar una posición de asesor, facilitador y ofrecer soluciones apropiadas. La gerencia debe tener un listado de áreas de conocimiento que el representante de ventas necesita saber para ser efectivo, y posibilitar que este mismo sea capaz de identificar oportunidades para el mejoramiento. Un buen vendedor como la industria, el perfil de cliente y su función, sus desafíos normales, las soluciones que la competencia ofrece, la proposición de la valor de la empresa, y como se compara su solución con la oferta de la competencia. c. Apalancar el poder de las creencias y convicciones. Las creencias y las convicciones tiene un impacto concreto en los resultados de las ventas. Las creencias están en el interior de la mente del vendedor (acerca del mercado, la compañía, los servicios/productos, los clientes) que pueden favorecer o dañar el trabajo antes que este incluso se inicie. Vendedores con fuertes creencias y convicciones se comportan como si fuesen médicos, piensan que una prescripción sin un adecuado diagnostico es una mala practica, e insisten en tener acceso completo a la información y personas para ayudar a los clientes a tener la mejor solución. Para la gerencia identificar los síntomas de una creencia negativa puede ser una fácil tarea, sin embargo, corregir el problema desde su raíz puede ser desafiante. El camino es segmentar el 20% de los
  13. 13. email : oqleyton7@msn.com 13 mejores vendedores respecto al 80% restante y establecer la ruta de transferir ese conocimiento para trasladar ese 80% al grupo del 20% de mejor desempeño. d. Incrementar la actividad logra incrementar los resultados. No es lo mismo estar siempre ocupado con ser productivo. Se debe establecer el perfil o segmento de cliente ideal y caracterizar las actividades que generan alto y baja recompensa para ayudar a los vendedores a administrar mejor su tiempo. Establecer metas e llamadas por semana, visitas, reuniones, presentaciones, metas de prospección para lograr la meta de la semana a de incluir todos los ingredientes para que el vendedor trabaje en forma productiva. e. Utilizar proceso de ventas que son colaborativos y se ajustan a la forma que el cliente compra. Los procesos de ventas caen en 3 categorías: transacciones, consultivos o emprendimientos. De cualquier manera se necesita ejercitar una actitud de colaboración para ajustarse a la forma como el potencial cliente compra. Ajustando el proceso de ventas con las etapas del proceso de compras facilita el cierre de ventas. f. Perfeccione las capacidades y habilidades de ventas necesarias para asegurar excelencia. Un proceso de ventas es inútil si los vendedores no tiene las competencias para desarrollarlo. A las tradicionales destrezas que incluye la prospección, saber escuchar, preguntar correctamente, analizar las necesidades, manejo de objeciones, negociación y cierre, debe sumarse, comprender los tipos de personalidades, conductas y hábitos de compra, dinámicas de grupo, hacer presentaciones. Se requiere que las gerencias ventas ayuden a sus vendedores a lograr ejecutar procesos de ventas con excelencia, pero se debe identificar e implementar el conjunto de destrezas como condición para satisfacer los requerimientos en cada fase de los procesos. g. Apoye el sentido de urgencia por el éxito en las ventas. Fortalecer al interior de los equipos de ventas el deseo de ganar más ventas, la necesidad de tener mejores resultados individuales junto a un espíritu interno favorable por el logro de alto desempeño y atado a la formulación de objetivos.
  14. 14. email : oqleyton7@msn.com 14 4) EL PROCESO DE APRENDIZAJE. La mayoría de los casos exitosos en capacitación y asesoria en las empresas se encuentra en un trabajo personalizado, en un afinamiento ajustado a la demanda para la obtención de óptimos resultados. No importando si existe una brecha de conocimiento o brechas en los recursos humanos, financieros técnicos necesarios para ejecutar, se observa en la práctica que la vasta mayoría de los negocios están siendo capacitados por sus efectos inmediatos, no para sustentar la efectividad de largo plazo. Etapa 1. Transferencia del conocimiento. Una vez que se ha despertado la necesidad por el cambio, el aprendizaje comienza con la etapa de “transferencia del conocimiento”, que es un proceso de valorización mental de las estrategias y talentos a ser desarrolladas- Sin embargo, los resultados no solo se generan a través de la adquisición presencial de ese conocimiento, sino a través de la aplicación consistente de ese conocimiento. Etapa 2. El cambio de comportamiento. La cuenta regresiva hacia mayores resultados comienza con el día cuando el individuo pone en su conocimiento adquirido la práctica consciente. Sin embargo, desde el momento que una persona comienza a aplicar lo aprendido, uno puede esperar que este sujeto se sienta extraño en la ejecución de nueva estrategias y destrezas, para encontrarse regresando a las prácticas anteriores por no ser lo suficientemente experimentado, o estar emocionalmente estresado con cualquier cambio. Si hay un vacío en un sistema de gestión estructurado, esas presiones conspiran y esta persona se dirige vuelta atrás a su zona de comodidad pre-existente. Etapa3. El aseguramiento de cambios de conductas consistentes conduce a los individuos al tercer nivel que es la “construcción del Hábito”. Toma 8 días de consistente trabajo personalizado y acción para comenzar a imbuir el nuevo hábito en la mente humana, pero toma aproximadamente 100 días de pensamiento y acciones consistentes para sobrescribir un viejo hábito con uno nuevo. A pesar de eso, como cualquier programa de capacitación y entrenamiento, el individuo puede parar de practicar, y sus habilidades adquiridas disminuirán por falta de persistencia en ejercitar las nuevas prácticas. Etapa4. El desempeño sostenible requiere de capacitación y foco persistente. Es aquí donde el acceso al coaching y apoyo a Los Recursos fortalece el proceso de construcción del hábito.
  15. 15. email : oqleyton7@msn.com 15 Los resultados estabilizados son logrados en cuatro etapas del proceso de aprendizaje. Resultados reales, mensurables y sustentables se logran cuando el individuo consistentemente ejecuta sus nuevos hábitos a un nivel de masa critica, desde donde fluyen los buenos resultados. La medida del retorno sobre la inversión en capacitación será el resultado de la formula: R = (TCE + CCE ) x AS TCE : Transferencia de conocimiento CCE : Cambio de comportamiento AS : Actividad sostenida R : Resultados. Etapa 5. El compromiso para el mejoramiento continuo es la etapa final del proceso de aprendizaje, en un mundo donde la constante típica, es el acelerado paso del cambio. Luego, es nuestro compromiso para desarrollar una cultura del mejoramiento continuo la que provea de flexibilidad para responder rápidamente y efectivamente ante los nuevos desafíos que se presentan en la sociedad actual, donde el paso en el cual la nueva información se vuelva obsoleta es cada vez mas acelerado. 4.1) La capacidad es un proceso no un evento. La paradoja de la capacitación de ventas es que, no obstante sabemos que el camino de los resultados es un proceso, la vasta mayoría de las iniciativas en capacitación son conducidas como eventos. Es una práctica común tomar al personal fuera de la empresa, en un salón de eventos, y alimentarles con información y dotarles de un completo equipo para apagar incendios, y enviarles luego de regreso al campo de batalla con muy poco seguimiento. La racionalidad mas común observada para esta practica es que: “no hay otra forma de poder realizar esto”. El resultado es que este método no provee de resultados duraderos. Existe una significativa desconexión entre cuanta capacitación en ventas se desarrolla y el proceso de aprendizaje que produce los mejores resultados. Además, la evidencia sugiere que si no se esta capacitado para demostrar resultados, el tiempo y dinero gastado en capacitación es esencialmente perdido. La simple verdad es que la gente aprende más efectivamente cuando: • Se les presenta pequeños montos de información, en un ambiente de demanda por conocimiento, proporcionando lo que ellos necesitan, cuando ellos lo necesitan.
  16. 16. email : oqleyton7@msn.com 16 • El conocimiento o habilidades enseñadas se presentan en el contexto de sus negocios, la base existente de su conocimiento, considerando sus habilidades y destrezas nativas. • Se les da la oportunidad de poner en práctica el conocimiento nuevo adquirido en la acción, en un ambiente donde ellos pueden obtener retroalimentación constructiva sobre los resultados de sus esfuerzos. • Se les permite la oportunidad de fallar en tanto navegan por la curva de aprendizaje. Los líderes de negocios deben aceptar el hecho que ahora operamos en una ambiente donde el aprendizaje y el mejoramiento continuo es un imperativo estratégico. La efectividad en las ventas puede ser sustentada en un ambiente donde el aprendizaje continuo es una fuente de ventaja competitiva. 4.2) Formas efectivas para capacitar por resultados. • Presentando las estrategias y habilidades de ventas en el contexto de productos, mercados y su industria. • Ayudando que los colaboradores (team de Ventas) aprendan estrategias y destrezas que mejor apalanquen sus destrezas y habilidades y poder competir en forma más efectiva. • Apalancando recursos internos y externos para crear un ambiente de desarrollo profesional que se ajuste mejor a su negocio. • Apalancando a los gerentes de primera línea en la batalla de los negocios facilitar la capacitación y coaching, y equiparlos para que hagan su trabajo. • Institucionalizando en programa de desarrollo profesional que apoye su gente para la obtención de resultados.

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