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參與式設計

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參與式設計

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參與式設計

  1. 1. 參與式設計 (Participatory design)
  2. 2. 從產品中心到使用者中心(user centered) 設計概念: 當時北歐企業開始將電腦系統引進工作場域, 希望增加生產力,但這些系統從管理階層觀 點設計而不是員工需求和利益, 因此對員工 而言,產生了許多負面效果,如自動化取代 傳統人力,員工被去技術化(de-skilled),工作 流程更細節化,自主權降低,使資方具有更 大的控制權。 雖然參與式設計起源充滿了民主意涵,但 今日大部份應用領域不僅侷限於此,而是 擷取這種設計產品的易用、易學、愉悅 等 優點,創造受歡迎、讓使用者滿意的設計 物,而這也是本設計方法所強調的。 為何需要參與式設計? 參與式設計概念植基於建構主義(constructivism), 認為知識的創造來自人與社會(區)脈絡互動,進 而改善人類的生活。 故設計過程由設計、研究、參與者三者協同合作 參與研發,在設計發想初期階段,使用者即主動 參與開發程序,匯聚一起 分享使用心得與經驗, 且他們在開發團隊中和其他成員具有同等的地位, 並和設計師一起(work with)合作設計產品。 以照相手機為例,相機與手機的結合,隨身 攜帶性高,使用者可以隨手拍下所看到的畫 面,更具便利性,除此以外,相機 鏡頭已經 可達八九百萬畫素,和一般數位相機相差不 遠,使用者不需要花錢購買底片、可以馬上 觀看拍照結果、可以刪 掉不滿意的照片、編 輯好的照片、或在家裡自行影印,或使用網 路相簿、布落格和別人分享等。 消費者而言, 照相手機真正的價值在於容易使用、可以靠直 覺順利的拍照經驗,而不是產品本身的功能有 多好。 設想一個媽媽帶著高檔八百萬畫素的照相手機 到遊樂園,想要拍下全家出遊的歡樂時光,如 果她必須花半小時才能學會如 何操作,之後又 必須花整個晚上才能把照片傳到電腦中,又或 者她一不小心就刪掉一些照片,出產這台照相 手機的公司 和消費者其實共同創造了負面的經 驗,這個媽媽對一星期後的使用照相手機拍下 寶貝兒子的三歲生日派對,恐怕不再有信 心。 真實需求到設計價值 傳統以「產品中心」為導向的設計思維。使用 者是被動的,有形的產品就是價值所在,並不 會認真考慮使用者的實際感受、 期待或碰到了 什麼挫折,反而把重點放在新技術研發、降低 成本、週期時間和效率等設計端觀點上 因此使用者只是設計端的銷售對象而已,在找 出主要使用者之後,由設計端單獨創造設計物, 透過市場,最後滿足使用者 的需求。在此過程 中,和設計端和使用端是沒有關聯的。 使用者中心思維,以上述例子而言,參與式設計在乎的是 使用者的經驗品質,而不是一大堆功能。 例如:從照相手機中找相片、順序排列、編輯 和擷取是否容易? 如何馬上觀看照片? 簡單的 設定就可以拍出好照片嗎? 明確 的說,就是以 使用者的觀點看照相手機如何為我帶來一連串 的愉快經驗?
  3. 3. 所以參與式設計重心放在使用者和設計端的互 動,設計端和使用端共同創造期望,而使用端 也與設計端共同塑造經驗,設 計師的角色不在 是領導產品設計,而是幫助使用者輕鬆無障礙 的使用產品。 所謂「參與設計」(Participatory Design, PD)是指﹕「在設計過程中,使用者積極的參與設計活動而且使用者是設計團隊 重要成員的一種作法。」 基於使用者是實務方面的領域專家,實際參與設計的過程,不僅可以提高設計的效率而且提供豐富的設計資訊。同時,因為 使用者參與導入過程,不斷的精練系統的功能,大幅度增加資訊系統開發成功的機會。 事實上,參與設計主要是利用腦力激盪法、腳本製作(Storyboarding)、工作現場的小組討論(Workshop)、紙上練習法 (Pen-Pencil Exercise)等作法,進行創意思考的活動。一般而言,參與設計之實施步驟如下(Gaffney, 1999)﹕ (1 (2
  4. 4. (3 (4 Affinity Diagramming), (5 (6 Refine)工作, (7 20 分鐘以後進行劇情說明並利用筆與紙進行雛型 之製作, (8 (9 (10 成為止,與 (11 茲將參與設計活動的主要特性說明如下﹕ (1)PD 的設計團隊主要成員包括兩位使用者、一位企業主管代表、一位資訊人員與一位工作輔助人員(Facilitator),使用 者在工作輔助人員的協助下進行介面藍圖的繪製工作,設計者利用軟體工具來建立資訊系統的雛型,企業主管則提供設計方 面的意見,由使用者進行測試並將測試結果的資訊回饋給設計者進行修正的工作,如此不斷持續進行,一直到使用者滿意為 止; (2)引進 PD 之主要目的是改進工作環境與工作流程,設計與評估工作的情境,因此,PD 是一種工作導向(Task-oriented) 而非資訊導向(Information-oriented)的設計方法; (3)PD 是屬於一種重覆式開發方法(Iterative Method),每一個階段結束時,均須進行評估與修正作業,使用者積極參 予意見的表達讓設計者充分了解使用者的需求; (4)PD 是一種群體合作之軟體開發方法,重視雙向溝通、衝突化解、互相教導與學習;與 (5)PD 適用在設計的初期階段導入與應用時,必須確定每一位參予設計者均充分了解設計的目標與重點。 參與式設計優點 (一)增加產品使用性 易用性(usability)指使用者利用工具可完成的特定目標的程度大小,其包含了五項要素易學性(learnability)、易記性 (memorability) 、迅速性(efficiency)、功能性(utility)、安全性(safely)、有效性(effectiveness)等,參與設設計在產品開發 初期即和使用者互動,因此可以快速從使用者角度判斷易用性程度。 (二)、知曉使用者經驗 參與式設計可以直接得知使用者和產品互動時所產生的感受,進而引導出使用者經驗(user experience),如令人滿意的、有 趣的、美學愉悅感的等,拿專為兒童設計的數位學習軟體為例,其可能的設計目標在於有趣,與啟發動機等。 (三)、有助於預期管理 預期管理(Expectation management)目的在確認,使用者對新產品的觀點和預期是合理,目的在於產品上市後,不會讓使 用者覺得與預期不符而有被欺騙的感覺,進而排斥或拒絕使用該產品。在參與式設計中,因為使用者知道產品所有或沒有的 功能,且也對這些功能存在的原因有一些初步的了解,產品如何影響工作?對產品有哪些期待?所以對預期管理是有幫助的(陳 建雄譯,2009)。 (四)加速創新生成
  5. 5. 參與設計,在多重領域交會下,將使設計決策產生創新。以人機互動(HCI)科技研發領域為例,傳統多以單向視角看設計端和 用戶端關係,例如:單從用戶端蒐集使用資訊,但在參與式設計視角下,則強調設計端和用戶端的交互性,兩者透過合作協商、 集體共享,發揮挑戰既有假設、分享責任、結合不同觀點、強化溝通等效果,因此參與式設計彷彿為科技決策打造了一個異 質性、歧異性、多元性的第三空間,加速觀點的揉合,進而激發創新生成。 怎麼使用參與式設計? 步驟 1:找出領先使用者(leader user)。 領先使用者為對該產品需求強烈且對新技術和產品規格瞭若指掌的人。舉例來說: iphone 上市時強調為手機和 PDA 功能的 結合,而當時 PDA 的主要使用族群為商務人士,所以 iphone 的領先使用者為講究功能強大,需要使用手機上網、軟體下 載、影音傳輸即時訊息的商務人士,比起一般民眾,他們對於者些功能的需求是更為強烈和依賴的。 而這些使用者因為站在市場潮流尖端,且因應個人興趣或需要,常常為產品建立具潛力的新構想及的產品原型,所以也較願 意參與創新設計。另外,由於領先使用者的自身產業往往和產品研發公司差異甚大,因此在低商業競爭下,他們通常願意分 享自己創意。領先使用者行為結果,和未來市場大多數使用者行為極為類似,所以領先使用者可做為產設計研發的風向球(Von Hipple,1986)。 步驟 2:讓使用者主動參與。 找出領先使用者後,如何不用花費太多心力就可以說服使用者參與呢?傳統上藉由市場調查找尋並招募使用者後,將使用者 視為全職或兼職的設計人員,給予薪資或獎賞,現今企業則從網路平台著手,藉由經營虛擬社群(Virtual community),自然 而然吸引使用者,並塑造高忠誠度,再透過虛擬社群讓使用者加入設計團隊,此方法除了打破地域限制外,因為使用者多為 產品愛好者,對產品興趣濃厚,參與度自然提高。如 NIKE 和 Google 在 2006 年世足賽時,聯手打造了一個足球迷的社群 Joga.com,其網站內容相當豐富,主要是以球迷喜愛的足球隊員和隊伍為主,透過下載影音、遊戲、圖片、組成臨時比賽 和連結相關球員等資料,讓網友獲得想要的資訊外,還能互動分享足球經驗(詳情參見天下雜誌 352 期)。 步驟 3:確認使用者需求 需求指的是對於使用者對產品有什麼期望? 且如何利用產品達成目標?可利用問卷、焦點團體、訪談等方法蒐集相關需求資 料。另外,在產品設計中,大略可分為三種需求分析,如下: (一)功能需求:產品應有的功能。 (二)資料需求:指產品中資料的正確性、變化性、持續性、數量等。 (三)環境需求:指預期中使用產品的環境脈絡。可分為實質環境:如燈光、噪音、灰塵或是使用者是否穿戴防護衣、手套?和社 交環境:設計物所產出的資料需共用嗎? 同步?非同步? (Preece, Rogers, Sharp ,2006) 以電子媒體所用的新聞處理系統為例,其功能需求應包含簡易的文字處理系統如各種形式的表格,有多種字型,顏色、可調 粗細、大小、斜體等功能以支援新聞稿的發送,資料需求指大量新聞資料可以大量保存歷經數月甚至數年依然無誤,實質環 境需求指能在電視台辦公室中,或個人手機中的網絡系統(如 iphone)使用,社交環境需求指基層記者、主管、編輯部人員間 資料的立即流通。 步驟 4:建立使用性或使用者經驗目標 確認使用者需求後,接下來便是建立目標如有效、迅速、安全、功能、易學及易記等使用性目標或令人滿意、令人愉快、有 娛樂性、動機啟發等使用者經驗目標。 以上述電子媒體處理系統為例,其用意在於設計出一個非常有效率的系統,提高記者生產力,所以有效、迅速、安全等使用 性和令人滿意、令人於愉快等使用者經驗就成為主要目標。 步驟 5:以原型將設計概念產出 原型可以是簡單書面的故事版或複雜的軟體,主要用途設計團隊成員和權益關係人討論構想時的一種輔助工具,可以增進彼
  6. 6. 此溝通、測試構想並產生設計省思。 (一)低精準度原型設計: 1.PICTIVE 法(Muller,1991) 全名為 Plastic Interface for Collaborative Technology Initiatives through Video Exploration。此種原型設計最重要的就 是設計表面的機會均等概念,使用一般人常用文具如彩色筆、鉛筆、便條紙、卡片和對話框、主選單、基本圖像等,這些器 具使用者早就知道如何使用,非常容易上手,所以對於非專業的使用者而言,可以輕鬆表達出自己的看法,避免設計工具影 響到意見表達。除此之外,此法也配合攝影機,將整體設計動過程記錄下來增加溝通。 ▼圖三:PICTIVE 的設計物和設定 轉引自 陳建雄譯(2009) 互動設計 ▼ 圖四 PICTIVE 的範例 (取自 PICTIOL: A case study in participatory design) 2.CARD 法(Tudor, 1993) CARD 全名為 Collaborative Analysis of Requirements and Design。CARD 法和 PICTIVE 相似,其用印有電腦或螢幕圖案 的卡片,探索流程設計。先探討使用者彼此需求為何,在相互的分析後,合力將工作或服務的流程展現出來。此外 PICTIVE 於較為細部微觀的部份,而 CARD 則以較大的範圍角度看整個設計流程。 ▼圖五 CARD 的範例 轉引自 陳建雄譯(2009) 互動設計 (二)高精準度的原型: 使用與最後產品相同的材質,做出非常近似最終產品的原性,或委請軟體工程師專為產品設計簡易、容易操作學習的軟體。
  7. 7. 如 NIKEiD 就讓網友可以在特定的鞋款上,自己配色、加上個性化的圖案。 ▼圖六 NI KEiD 產品原型 取自(http://nikeid.nike.com/nikeid/index.jsp#home) (三)高低精準度的模型優缺點與使用時機: 對於低精準度的模型來說,優點為製作的成本低廉且時間短,由於沒有固定範型,所以且可塑性高,非常適合在開始發覺問 題、確認市場需求時使用,但其和最終產品差異大,所以不易進行使用測試。而高精準度的原型介面設定近似真實,互動性 強,也容易進行測試但開發經費較昂貴,且由於範型已經固定,容易限制使用者需求,所以比較不適用於一開始的構想設計, 比較適合在末端設計成形後,用以推銷和測試 步驟 6:測試與步驟循環 評估是指決定產品使用性和可接受程度的過程,也可當作對設計各種標準,測量設計的產品是否易學、易記、效率高、錯誤 低、滿意度高等,之後在依據缺點改進,因此參與式設計非常強調循環的過程。而總體的步驟可由下圖觀之, ▼圖五:參與式設計流程 參與式設計個案--樂高(Lego) 一、簡述 有世紀玩具之稱的樂高,一直是全球最受歡迎的兒童玩具,1932 年誕生於丹麥,其創始人 OIe Kirk Christiansen 為一木匠, 他以丹麥語「leg godt」(play well )(玩得好)兩字的縮寫將公司取名為 Lego,樂高積木原先的乐高颗粒的原身是木制玩具, 在 1932 年由 Ole Kirk Christiansen 创立為木製,後來才改為塑膠並不斷的創新與改良,衍伸出各式各樣的商品, [只有做 到最好才算足够](Only the best is good enough)。不過樂高仍不改其原有鼓勵小孩發展並使用想像力的初衷,提供所謂系 統性的創造力(Systematic creativity),無限制的玩法(unlimited play),觸發孩童探索和挑戰自我的創造潛能。 二、樂高的困境 1990 年代,樂高公司開始碰到了困境。首先,一家加拿大公司 Megabloks,以低價的策略和和樂高競爭,使業績受影響, 再來,電腦的發展使兒童目光從建築模型轉移至電玩遊戲,第三,樂高積木變化越來越多,越來越複雜,生產線成本居高不 下,以上的總總使樂高公司獲利越來越少,逐漸失去市場佔有率,2003年公司營收跌至谷底,虧損240百萬美元,並傳出 giant Mattel 公司將接管樂高。
  8. 8. 終於,家族企業第三代的大股東兼 CEO Kjeld Kirk Christiansen 宣布辭職,轉手讓給 Jorgen Vig Knudstorp,他為樂高注 入 1.78 億美元資金並使其 2006 年就恢復盈利,而 2007 年更是樂高公司盈利最多的一年。樂高能有如此成果,歸功於降低 生產成本和重新考量產品開發策略,除此以外,樂高開始廣泛的和使用者合作,讓使用者和設計師一起創造新產品(Tidd& Bessant,2009)。。 三、重思使用者角色 使用者總是和樂高創思脫離不了關係,當使用者買了一套組合積木,除了可以組成原有設計的汽車或房子以外,他們總是可 以快速的將其組合成別的東西。 (一)Mindstorm 系列 樂高最為人知的就是可以任意組合的塑膠積木,不過公司已經將越來越多的重心放在高科技的玩具,例如 Mindstorm 系列 為以科技為基礎的程式機器人,有許多接受器和感應器和一套簡單的程式,讓使用者可以自行設計程式控制機器人的動作。 1998 年此系列推出時大受歡迎,成為樂高銷售最佳的產品。 另外,在剛推出樂高就發現使用者逆向破解了電腦樂高機器人系統,重寫了感應器、馬達、和控制裝置的程式。使用者將他 們的建議寄給樂高,本來公司要提出法律告訴,結果引起使用者的反抗,最後樂高採納了使用者的建議,甚至寫了破解許可 (right to hack)在電腦軟體內的授權書中,允許使用者發揮天馬行空的創意。而今日樂高在 mindestorms.lego.com.上提供 一套免費軟體,鼓勵使用者創新軟體,每當有顧客發表新的電腦樂高應用時,這套玩具就變得很有價值,其資深副總裁梅茲. 尼波稱說 「雖然使用者沒有從中獲取任何酬勞,卻加強了電腦樂高帶給你的體驗,這是一種很棒的方式,讓這項產品令人 更興奮。」而在 2005 年樂高公司要研發新板電腦樂高 NXT 時,招募了最狂熱的、最多產的 四位使用者當員工,進行七個月的研發工作(Tapscott, & Willams, ,2007,王怡文譯)。 (二)LOGO factory 系列 電腦樂高的經驗相當成功,使樂高這個以使用者參與的研發經驗,轉移到傳統樂高積木玩具,提供使用者自行設計服務,不 再受限於樂高預設的工具,樂高工廠和 Mindstorm 系列相同提供一套虛擬建築軟體讓使用者自行下載,透過它,使用者可 以自己開發獨一無二、量身打造的模型,從房子、自由女神乃至花草,隨便選擇。 當使用者完成設計圖後,透過 Lego Factory 上傳,設計圖直接都貼在網站上,樂高會依圖生產,並郵寄給使用者,另外使 用者也可以下單購買他人設計好的模型(Tidd& Bessant,2009)。 (三) 經營樂高社群並舉辦比賽 除了設計軟體讓使用者設計外,樂高也積極運作網路社群讓使用者對話交換心得,除此以外,為了更解使用者所創造的模型, 樂高也舉辦為期三個月的樂高工廠設計大賽,並產出 8000 組的新模型,由使用者選出得勝者,而後,樂高將前幾名作品量 產販售(Tidd& Bessant,2009)。 ▼樂高工廠軟體介面圖 (取自 http://www.lego.com/en-US/default.aspx)

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