Escenario:Innovación abierta intraorganizacional<br />Eduardo Castellano (Ikerlan) ecastellano@ikerlan.es<br />
LA RED DE INNOVACIÓN INTRA-ORGANIZACIONAL<br />son las redes entre las personas dentro de los límites de la organización i...
Dependiendo de la organización, esta red puede adquirir una estructura más compleja con áreas de innovación ad-hoc por uni...
Desde el punto de vista de gestión, existe un responsable y con frecuencia un comité de innovación que incluye a otros res...
LA RED DE INNOVACIÓN INTRA-ORGANIZACIONAL<br />son las redes entre las personas dentro de los límites de la organización i...
Esta red responde a la doble condición de la innovación de ser polifacética y multinivel:
Polifacética en el sentido de que son muchas las habilidades y perspectivas que necesita la innovación. Más aún requiere l...
Multinivel dado que requiere que personas pertenecientes a distintos niveles y categorías profesionales en las organizacio...
ALGUNOS MECANISMOS<br />wikis, blogs…<br /><ul><li>General Motors fomenta, a través de su plataforma GMnext, el uso de blo...
La plataforma está abierta a los comentarios y contribuciones de cualquier empleado en temas estratégicos para General Mot...
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Escenario innovacion abierta intraorganizacional

  1. 1. Escenario:Innovación abierta intraorganizacional<br />Eduardo Castellano (Ikerlan) ecastellano@ikerlan.es<br />
  2. 2. LA RED DE INNOVACIÓN INTRA-ORGANIZACIONAL<br />son las redes entre las personas dentro de los límites de la organización involucradas en distintos grados y formas de relación en el desarrollo de innovaciones<br />1. RED INTERNA ESPECIALIZADA EN INNOVACIÓN<br /><ul><li>Esta red está formalmente constituida por las personas pertenecientes a los departamentos o áreas organizativas vinculadas a la I+D+i.
  3. 3. Dependiendo de la organización, esta red puede adquirir una estructura más compleja con áreas de innovación ad-hoc por unidades de negocio, mercados o incluso gama de productos y servicios.
  4. 4. Desde el punto de vista de gestión, existe un responsable y con frecuencia un comité de innovación que incluye a otros responsables y mandos de áreas de la empresa. </li></ul>NO FUNCIONAN EN RED LAS ORGANIZACIONES DOMINADAS POR UN CONCEPTO JERÁRQUICO Y DE CENTRALIDAD QUE DEPOSITA LA EXCLUSIVA RESPONSABILIDAD DE LA INNOVACIÓN AL GRUPO DE PERSONAS DESIGNADO PARA ELLO (SÓLO RED INTERNA ESPECIALIZADA EN INNOVACIÓN)<br /> <br />
  5. 5. LA RED DE INNOVACIÓN INTRA-ORGANIZACIONAL<br />son las redes entre las personas dentro de los límites de la organización involucradas en distintos grados y formas de relación en el desarrollo de innovaciones<br /> <br />2. RED INTERNA NO ESPECIALIZADA EN INNOVACIÓN<br /><ul><li>Potencialmente esta red incluye a todas las personas de la organización.
  6. 6. Esta red responde a la doble condición de la innovación de ser polifacética y multinivel:
  7. 7. Polifacética en el sentido de que son muchas las habilidades y perspectivas que necesita la innovación. Más aún requiere la fertilización cruzada y convergencia de muchos tipos de conocimientos diferentes que en una misma organización sólo poseen una red de actores amplia que incluye a todos los departamentos y áreas organizativas.
  8. 8. Multinivel dado que requiere que personas pertenecientes a distintos niveles y categorías profesionales en las organizaciones pueden realizar aportaciones de distinto grado a dicho proceso.</li></ul>FUNCIONAN EN RED AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE BUSCAN LA RUPTURA DE BARRERAS INTERNAS ENTRE ÁREAS FUNCIONALES Y EL USO DE EQUIPOS MULTIDEPARTAMENTALES CON UN MAYOR ÉNFASIS EN LA INVOLUCRACIÓN Y RELEVANCIA<br />
  9. 9. ALGUNOS MECANISMOS<br />wikis, blogs…<br /><ul><li>General Motors fomenta, a través de su plataforma GMnext, el uso de blogs y wikis internamente.
  10. 10. La plataforma está abierta a los comentarios y contribuciones de cualquier empleado en temas estratégicos para General Motors.
  11. 11. Asimismo se fomenta que los empleados participen en redes sociales, blogs o wikis externos relativos a las áreas estratégicas de General Motors.</li></li></ul><li>ALGUNOS MECANISMOS<br />bancos de ideas<br /><ul><li>Telefonica I+D (TID) tiene abierto dentro de su proceso de innovación un espacio web donde los trabajadores pueden proponer nuevas ideas [y responder a retos/concursos planteados].
  12. 12. Cuando se crea una nueva idea, la herramienta web proporciona información semántica sobre ideas relacionadas y las personas que las han propuesto anteriormente.
  13. 13. La página personal de cada usuario tiene, de acuerdo a sus contribuciones, su “nube de conceptos”, así como una lista de ideas semánticamente relacionadas con las suyas y aquellas personas “conceptualmente” relacionadas (comunidades emergentes).
  14. 14. Dell EmployeeStorm (desde 2007): 4.800 ideas, 22.000 comentarios, 150 ideas implementadas.</li></li></ul><li>ALGUNOS MECANISMOS<br />mercados de predicción<br />P&G, Microsoft, Ford, Motorola, GM, MIT, Los Alamos National Labs, SAP, O’Reilly Media, Lloyds TSB, Pfizer, Southwest, Cisco, Best Buy, etc.<br /><ul><li>Plataforma SaaS para la identificación de tendencias de forma colectiva en base a mecanismos de apuestas.
  15. 15. La empresa define un enunciado concreto y deja que sus empleados apuesten, de forma anónima, bien por el resultado final, o bien por si dicho enunciado se llegará a producir o no.
  16. 16. Para realizar las apuestas se dota a cada participante de una cantidad virtual de dinero. Las apuestas deben justificarse con opiniones argumentadas.
  17. 17. Aquellas personas que más capital virtual acumulen por acertar en sus previsiones son premiados cuando el/los ejercicio(s) finalice(n).
  18. 18. Estas herramientas de “collectiveintelligence” aplicadas al “businessintelligence” están obteniendo resultados un 60% más acertados (según CrowdCast) que los métodos de tradicionales de predicción.</li></li></ul><li>ALGUNOS MECANISMOS<br />jams<br /><ul><li>Se trata de un formato de encuentro híbrido (presencial + online) acotado en el tiempo; 72h.
  19. 19. IBM lleva desde 2001 usando esta fórmula para involucrar a sus +300.000 empleados en la exploración de nuevas posibilidades de negocio y la resolución de problemas/retos concretos.
  20. 20. En 2006 juntaron +150.000 personas de 104 países y 67 compañías para realizar un brainstorming online – Resultado: 10 nuevos negocios IBM fueron lanzados con una inversión de $100M.</li></li></ul><li>NOTAS AL MARGEN<br />“Nadie es profeta en su tierra”<br />“Themosteffectiveorganizationsmakesmart use of employeenetworksto reduce costs, improveefficiency and spurinnovation”<br />Rob Cross, Peter Gray, Shirley Cunningham, Mark Showers and Robert J. Thomas: <br />TheCollaborativeOrganization: HowtoMakeEmployee Networks ReallyWork. <br />MIT-Sloan Management Review, October 1, 2010<br /> “…la explotación de las capacidades del tejido social, que pasa a ser entendido como cuenca creativa y cuyos actores se relacionan con la empresa en base a flujos, encuentros, intercambios o conexiones, temporales e informales. <br />Si el conocimiento circula libremente en las redes sociales o tecnológicas, sólo hay que desarrollar mecanismos adecuados para captarlo y convertirlo en capital. <br />…la explotación de la subjetividad de los trabajadores es perversa, sobre todo si tenemos en cuenta que se ha acompañado históricamente de un deterioro de las condiciones reales de trabajo… y que los beneficios económicos, materiales y reales no repercuten en esas mismas cuencas creativas sino que se mantienen y se gestionan de manera privada.”<br />MariaPtqk: <br />Economía Creativa para el Underground #3 - La burbuja de la innovación<br />Economía Abierta 18f, 18 Febrero 2011<br />

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