Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Managing The Less Visible Processes


Published on

This article seeks to examine a simple but relatively common implementation of a manual expense filing and reimbursement process and using the help of BPM simulation tools, derive some insight into the true costs of managing this process at a small company

Published in: Technology, Business
  • Be the first to comment

Managing The Less Visible Processes

  1. 1. December 2009 | Project Performance Corporation | 7037487000   Managing the  Less Visible  Processes  Introduction  Contents      Special Interest Articles  Many business process improvement initiatives seem to focus mainly on the  Introduction   1  very high visibility processes of the enterprise such as the supply chain,  Problem Description   2  order fulfilment or customer service management,  while negelecting the  Challenges  3  smaller but supporting everyday processes, including travel authorizations,  Simulation   4  expense filing and timesheets. These smaller processes, when poorly  Analysis  5  designed or designed without considerable care in the business rules and  Conclusion  6    policies enforced, could mount in cost over a period of time.     This  paper seeks to examine a simple but relatively common  implementation of a manual expense filing and reimbursement process and  using the help of BPM simulation tools, derive some insight into the true  costs of managing this process at a small company. In addition we identify  ways that organization could improve the ROI of an expense process in    order to maximize efficiency and effectiveness.         
  2. 2. 2      Expense Report Filling & Reimbursement      Filling Expense Reports for  process and estimating the hidden cost  reimbursement is a routine process  could help executive decision makers  many organizations undertake. From  push for significant process  expenses incurred during those business  improvements. Below we try to identify  travels, lunch and dinner expenses,  these bottlenecks and provide viable  hotel expenses to expenses incurred in  solutions.   purchasing office supplies or software  products.  Identifying the bottlenecks  associated with the expense report    $1.35 million in unbilled cost over a 12month period for a small company with 300 employees        Key Bottlenecks  Problem Description      Lack of streamlined process that will enable  Expense report filing and reimbursement is a routine  process in  the expense report filling appear seamless  almost any organization today regardless of size or location. While  Hidden cost associated with process  very few companies have fully automated processes, most  Redundant checks that slow up the process  companies still make use of manual or semi‐automated processes.  Filing an expense report typically begins with an employee taking  Streamlining Validation rules  time (typically unbilled time) to prepare the report in accordance  with the norms and policies of the company. The filing process for  the employee involves gathering up of transaction receipts, locating  form templates, appropriately filling out the fields of the form,  checking, sigining and finally submitting the expenses to a reporting  manager for approvals. Senior managers would then approve /  disapprove the report and move it on to the finance group for further  approvals, filing, scheduling and ultimate payment to the employee.  In many instances, the finance team may have one or two levels of  approval before final payment is issued. Finally the employee verifies  payment to their bank account , signaling the conclusion of the  process.      
  3. 3. 2        Challenges    There are two important challenges that may arise with this process: • As a non billable activity (usually), it means the priority given to  filing expense reports relative to other revenue generating activity  is lower – an effect that is evident to the employee. While the  employee is motivated to recover their funds, the lower priority  attributed to the expense usually introduces a delay into the initial  filing of the expense report. This usually leads to a scramble at the  end of a financial review period to synchronize actual expenses  with the appropriate periods in which they were incurred. Older  unfiled expenses simply add to the complexity and workload.     • While each step of the process appears relatively simple and  straight forward, having too many redundant checks increases the  cost by requiring expensive resources to vet every single instance    of an expense. In addition to the lower priority participants may    place on their required actions, there usually is a tendency to  quickly approve small value expenses while spending a relatively  larger amount of time examining large expenses.  
  4. 4. 4                  Simulation    As a case study, we ran a BPM simulation of the expense filing process for a small company with 300 employees over a  12 month period. In a given week, about 60 employees submit expense report for reimbursement each week, and all  expenses for a given month must be filed before the month end. Expense reports filed ranged in value from $30 to  $6000. The policies enforced include:    • Manager approval s of expenses capped at $1000, but no floor.  • Senior manager approvals of expenses capped at $2000, but no floor.  • Managers, Accounts Payable (AP) clerks and Financial Controllers (FC) must review every expense report  before approving expenses as a check mechanism  • No petty cash reimbursement process in general.   • We assumed the following loaded costs (to the company) for the different resources as:  o Employees : $80/hr  o Managers: $120/hr  o AP Clerk: $70/hr  o Financial Controller : $100/hr  
  5. 5. 4    5    Analysis    From our simulation results, it is clear that processing 2500 expense reports per year can cost a company  upto $1.35 million in unbilled cost. Depending on the distribution of the expense report value, the cost of  processing can be significant relative to the value of all expenses processed.     A number of insights gained from the simulation include:  Employees constitute the highest cost – with the gathering of receipts & report preparation  (photocopying and creating the actual inputs to the process) taking the greatest amount of time.  These costs could have been reduced in a number of ways:  o Automation of the process to reduce expense report creation time.  o Providing a simple way to upload expenses – investing in a common scanner pool to capture  receipts and tag them to expense reports; eliminating paper submissions to the extent  possible.   Approving managers constitute the second highest cost variable in the chain because they are the  most expensive resources of the process; relatively inefficient compared to the finance team and  likely to spend a greater amount of time reviewing expenses. Once again, a number of cost  reduction strategies could be considered:  o Building a floor on the value of expenses that need managerial review. The key is to strike  an organizationally acceptable balance that permits the least possible number of expenses  to be approved by a manager.  o Providing a petty cash pool to handle the very smallest transactions.  o Providing automated process management to facilitate quick approvals  o Building in escalation rules to limit delays in the overall process.   Financial controllers constitute a high cost as well because they are also relatively expensive and  they review each expense form (albeit for a very short period of time). However, because they are a  trained resource they have a much higher efficiency rate and will generally have a lower variation in  the time taken to perform their task.  o Financial controllers act as a reliable check in the process however, they do add cost to the  process. Organizations can tailor the need to get financial controller approvals only for  expenses exceeding a particular threshold.   o Compensate for the loss of the financial controller check with better training from accounts  payable clerks or random sampling by clerks on a routine basis.   Accounts Payable clerks constitute the lowest cost because they are very efficient relative to the  other participants and have significantly less work to do than a manager – who is the first line of  defense in catching errors and permitting workloads through. This role can benefit greatly from a  reduction in tasks that are tangential to the expenses approval and payment process such as  archiving of reports, report generation and payment submission.    
  6. 6. 5  6  5        Project Performance  Conclusion Corporation  1760 Old Meadow Lane  Organizations looking to identify areas of process improvements  7037487000  7037487001  should pay close attention to “less visible processes” in their ;  organizations. All processes regardless of priority to the company have  Simplifying the complex  real costs incurred in their performance. As demonstrated, these costs  Find us on the Web:  can be significant. Through careful business process and rule design,    along with the aid of simulation tools, organizations should raise the    priority of supporting processes; determine the true cost drivers of  their processes and improve them  About Authors    Mr. Ope Onibokun is a Business Process Engineer at Project Performance Corporation, a leading management  and IT consultancy firm based in Virginia. He has helped develop numerous enterprises BPM applications using  BEA’s Aqua Logic BPM platform and Appian Enterprise BPM platforms for several high‐profile clients (such as  Ullico Insurance, Government of Bermuda, DISA) utilizing multi‐tier and service oriented architectures. He  graduated with a master’s degree in Computer Science from the Johns Hopkins University specializing in Project  Management and Enterprise Computing. Ope is a great motivational speaker and his passions include reading  and traveling. He can be reached at ope.onibokun[at]        Mr. James Nyika is a Technology Architect at Project Performance Corporation and he has worked for many  years architecting solutions for the US Federal Government and commercial enterprises. His particular areas of  specialty are Service Oriented Architectures, BPM methodology and Software‐as‐a‐service. Mr Nyika holds a  Computer Engineering degree and an MBA in Finance and Strategy. He can be reached at  james.nyika[at]