Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

репутация глобальный взгляд IPSOS 2013-rus

932 views

Published on

Глобальный отчет по исследованию международного опыта управления корпоративной репутацией

  • Be the first to comment

репутация глобальный взгляд IPSOS 2013-rus

  1. 1. ЯНВАРЬ 2013
  2. 2. ЯНВАРЬ 2013СОДЕРЖАНИЕВступительное слово от Ipsos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03Вступительное слово от Synovate Comcon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 041. Основные выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 052. Региональные различия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 063. Важность корпоративной идентичности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 084. Курс—на устойчивое развитие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175. Выжать максимум из репутационных исследований . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236. Раскрытие потенциала социальных медиа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277. Отрасли особого внимания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328. Репутация и финансовые показатели компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349. Управление кризисом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3610. Участники Репутационного Совета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
  3. 3. ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ОТ IPSOS Репутационный совет (Reputation Council) — это проект, созданный в 2009 году Глобальным Центром Репутационных Исследований Ipsos и объединяющий экспер- тов в области корпоративных коммуникаций из крупнейших компаний мира. Проект призван выделить основные тенденции и распространить экспертный опыт в области управления корпоративной репутацией. В седьмом Репутационном Совете приняли участие ведущие отраслевые эксперты из Европы, Латинской Америки, России и США. Мы ожидаем, что число участников из двух последних регионов в будущем возрастет. Тем не менее, полученная на данный момент информация является репрезентативной и относительно этих стран тоже. Седьмая волна Совета имела самый широкий географический охват по сравнению с предыдущим опросами. Это позволило нам взглянуть на самые актуальные вопросы управления репутацией в глобальном масштабе. Мы исследовали проблемы и возможности работы в социальных медиа, изучили вли- яние репутации на прибыльность компании, оценили внедрение принципов устойчи- вого развития в бизнес-процессы, а также затронули тему формирования системы корпоративных ценностей. Милорад Аждер Директор Репутационного центра (Ipsos MORI) milorad.ajder@ipsos.com3
  4. 4. ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ОТ SYNOVATE COMCON Компания Synovate Comcon стала частью исследовательской сети Ipsos в 2011 году в результате глобального объединения брендов Ipsos и Synovate. С этого момента в России на базе Synovate Comcon начинается развитие направления репутационных исследований под эгидой Ipsos Global Reputation Center, имеющего основные центры компетенции в США, Великобритании и Латинской Америке. В сентябре 2012 мы с радостью присоединились к инициативе наших британских кол- лег и пригласили экспертов в области коммуникаций из крупных российских компа- ний принять участие в 7-й волне Репутационного Совета, чтобы поделиться своим видением и опытом по наиболее актуальным темам управления репутацией. Благодарим всех, кто уделил нам время, ответил на вопросы и поделился ожидания- ми от будущих волн проекта. В первом выпуске глобального отчета мы остановились на общих, можно сказать, основополагающих вещах, чтобы увидеть общность или различия мнений и проблем по регионам. В следующих выпусках мы планируем сильнее углубиться в отдельные аспекты, в частности, в те, которые подсказали нам уважаемые эксперты. Людмила Новиченкова Директор по коммуникациям Synovate Comcon novichenkova@comcon-2.com4
  5. 5. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 20131. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ Важность корпоративной идентичности Корпоративные ценности очень важны при работе с широким кругом стейкхол- деров, некоторые эксперты называют эти ценности «корпоративным ДНК». Од- нако, большинство опрошенных считает, что если внутри компании сотрудники почти всегда руководствуются корпоративными ценностями, то внешние стейкхолдеры знают и разделяют их далеко не всегда. Внимание к принципам устойчивого развития Несмотря на то, что финансовый кризис и экономический спад заставили бизнес пересмотреть свои приоритеты, внедрение принципов устойчивого развития продолжает оставаться актуальной корпоративной задачей. Широта вопросов, которые включает в себя понятие устойчивости, порождает основные проблемы. Поскольку любой бизнес изначально ориентирован на долгосрочное существова- ние на рынке, компании ищут решения, которые позволили бы через внедрение принципов устойчивости улучшить свои финансовые результаты. Однако часто желание собственником и инвестров получать доходы в краткосрочной перспек- тиве вступает в противоречие с концепцией устойчивого развития, ориентиро- ванной на долгосрочные вложения. Важность репутационных исследований По мнению большинства членов Совета, исследования играют важную роль в управлении репутацией. Несмотря на это, оценка и измерение влияния репута- ции компании на конечный финансовый результат все еще остается нерешенной задачей. Большое значение здесь имеет возможность оценки соотношения за- траченных средств и достигнутых результатов. Но, так или иначе, такая модель оценки вклада репутации в итоговые показатели компании, которая устраивала бы всех заинтересованных участников процесса, до сих пор не найдена. Потенциал социальных медиа Эксперты считают социальные медиа одним из важных каналов для коммуника- ций — как для общения с потребителями, так и для управления репутацией. Од- нако мнения расходятся относительно того, как лучше всего использовать соцсети и как оценивать работу в них. Эксперты считают, что здесь есть замаски- рованные и неожиданные ловушки. Отрасли высокого репутационного риска Мнения участников исследования разделились относительно наиболее проблем- ных с точки зрения репутации отраслей. Однако не вызывает удивления то, что многие эксперты из Европы и США называют в качестве наиболее проблемной сферу финансовых услуг, а в России—нефтегазовый сектор. 5
  6. 6. Широко используют США исследования для разработки коммуникационных стратегий 2. РЕГИОНАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ ЛАТИНСКАЯ АМЕРИКА США В меньшей степени ощущают, что их корпо- ративные ценности понимают внешние аудитории Отчетливо понимают, что компании должны Все эксперты говорят о широком использо- действительно следо- вании исследований для управления вать декларируемым репутацией принципам Почти все соглашаются, что обсуждения в социальных сетях могут напрямую влиять на корпоративную репутацию Сильнее всего репутационным проблемам подвержена финансовая отрасль Сомневаются, что репутационные риски могут быть измерены ЛАТИНСКАЯ АМЕРИКА Четверть компаний-участниц проекта проводят исследования реже раза в год Восемь из десяти экспертов говорят, что репутационный менеджмент встроен в Каждый пятый считает, что дискуссии в текущую модель управления компанией соцсетях не имеют прямого влияния на корпоративную репутацию Три четверти опрошенных заявляют, что принципы устойчивости интегрированы в Больше всего репутационным проблемам бизнес-стратегию их компаний подвержены добывающие отрасли6
  7. 7. РОССИЯ Устойчивое разви- тие интегрировано в бизнес-стратегии и в процесс разра- ботки продуктов и ЕВРОПА услуг Склонны считать, что обсуждения в соцсетях могут влиять на репутацию компанииЕВРОПА РОССИЯ Европейские эксперты больше других Чаще всего соглашаются с утверждени- склонны полагать, что их корпоратив- ем, что управление репутацией воспри- ные ценности разделяют и внешние нимается, прежде всего, как PR стейкхолдеры Подавляющее большинство экспертов Почти все говорят об активном внед- говорят, что их компания разрабатывает рении принципов устойчивого разви- новые продукты и услуги, руководству- тия в процесс разработки новых про- ясь принципами устойчивого развития дуктов и услуг Склонны реже оценивать эффект от Треть проводят репутационные репутационного менеджмента по срав- исследования как минимум один раз нению с другими регионами в квартал Около трети экспертов полагают, что Девять из десяти верят, что обсужде- компании склонны воспринимать ния в соцсетях могут иметь прямое критику в соцсетях слишком серьезно влияние на репутацию компании Нефтегазовый сектор воспринимается Отрасль финансовых услуг считается как отрасль, сильнее всего подвержен- самой проблемной с точки зрения ная репутационным проблемам репутации 7
  8. 8. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013 3. ВАЖНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ Корпоративные ценности – это то, что отличает компании друг от друга, по- могает вовлекать сотрудников и доносить стратегию и принципы работы ком- пании. Между тем, в мире, где мнения стейкхолдеров и потребителей меняют- ся довольно быстро, корпоративные ценности не всегда просто соотносятся с реальностью. Создание у клиентов и сотрудников ощущения уникальной культу- ры, присущей только данной компании, – это ключ к поддержанию доверия и стабильной репутации. Отсюда следует, что реальность должна соответ- ствовать ожиданиям, а ценности должны быть чем-то большим, чем слова с приятным звучанием. Корпоративные ценности распространяются сверху вниз от топ-менеджмента к рядо- вым сотрудникам. Если руководители не воспринимают ценности всерьез, то также будут относиться и их подчиненные. Тем не менее, проникновение корпоративных ценностей должно происходить и снизу вверх — как доказательство интереса к ним. Ценности становятся подлинными только тогда, когда они встроены в бизнес- процессы, а не являются искусственной и показной надстройкой. Залогом успешного внедрения корпоративных ценностей являются: Простота Непрерывная оценка Прием на работу тех, людей, которые не только обладают нужным профессиона- лизмом, но и разделяют ценности компании Поощрение сотрудников (материальное и нематериальное), живущих согласно корпоративным ценностям, а не только заботящихся о прибыли организации и Встраивание репутационного менеджмента в бизнес-процессы Ценности должны быть истинными и простыми для восприятия. С одной стороны, корпоративные ценности направлены на сотрудников, с другой—компания оценива- ется по поведению и результатам работы сотрудников, в основе которой лежат эти ценности. Поэтому так важно, чтобы действия сотрудников были основаны на ценно- стях, которые декларирует организация. Большинство экспертов уверены, что корпо- ративные ценности определяют ожидания в отношении компании, а ценности вос- принимаются стейкхолдерами как нечто большее, чем «просто PR». Однако, эксперты с российской стороны в меньшей степени с этим согласны: половина опрошенных считает, что для внешних стейкхолдеров управление репутацией – не более, чем PR. Почти все участники Совета полагают, что корпоративные ценности понятны внутри их организаций, и одновременно бóльшая часть экспертов уверена, что сотрудники руководствуются этими ценностями.8
  9. 9. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013Внешние стейкхолдеры воспринимаютрепутацию скорее как PR Абсолютно согласны Скорее согласны Ни то, ни другое Скорее не согласны Абсолютно не согласны Нет ответа Все 3% 18% 22% 30% 18% 10% Россия 7% 43% 7% 21% 14% 7% США 20% 20% 30% 10% 20% Европа 4% 13% 23% 33% 15% 12% Лат. Америка 13% 29% 33% 25% Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 Источник: Ipsos MORI (Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*) *Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных.Используя шкалу от 0 до 10, где 10 значит «полностью», а0 – «совсем нет», оцените, в какой степени вы чувствуете,что... корпоративные ценности вашей компании понятныеё сотрудникам? Ценности компании очень хорошо понимают внутри (8-10 баллов) Ценности компании отчасти понимаются внтури (5-7 баллов) Ценности компании не понимают (0-4 балла) Среднее по Затрудняюсь ответить рынку Все 49% 45% 6% 1% 7.27 Лат. Америка 63% 38% 7.96 США 40% 60% 7.50 Европа 42% 51% 8% 6.92 Россия 50% 29% 14% 7% 7.00Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 Источник: Ipsos MORI(Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*)*Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных. 9
  10. 10. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013 Используя шкалу от 0 до 10, где 10 значит «полностью», а 0 – «совсем нет», оцените, в какой степени вы чувствуете, что... сотрудники компании живут согласно корпоративным ценностям? Полностью следуют корпоративным ценностям (8-10 баллов) Некоторые да, а некоторые - нет (5-7 баллов) Сотрудники не следуют корпоративным ценностям (0-4 балла) Среднее Затрудняюсь ответить по рынку Все 47% 49% 3% 2% 7.20 Лат. Америка 54% 46% 7.46 Россия 43% 43% 14% 7.25 США 40% 60% 7.30 Европа 43% 51% 6% 7.00 Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 Источник: Ipsos MORI (Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*) *Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных. Примерно три из пяти участников говорят, что управление репутацией встроено в бизнес-процессы большинства организаций. Это можно было бы рассматривать как положительный результат, однако, если принять во внимание, как давно в корпора- тивной среде говорится о важности репутационного менеджмента, не может не настораживать то, что чуть меньше половины экспертов (42%) не имеют мнения по этому пункту или не согласны с ним.10
  11. 11. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013Управление репутацией сегодня встроено вбизнес-процессы большинства организаций Абсолютно согласны Скорее согласны Скорее не согласны Абсолютно не согласны Все 27% 31% 16% 19% 7% Лат. Америка 63% 17% 4% 13% Европа 8% 45% 22% 21% 4% США 20% 30% 20% 30% Россия 50% 7% 29% 14%Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 Источник: Ipsos MORI(Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*)*Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных.Несколько участников Совета назвали ценности организации «корпоративнымДНК», которое определяет то, как компания ведет дела.“ ...это—ценности, которые движут людьми, это существенная часть нашего ДНК. ”“ Это в нашей культуре, это уже стало ДНК. Влияние ценностей проявляется втом, что сотрудники осознанно ведут себя в соответствии с ними, потому что вкомпании такая культура. ”“ Это осознание того, что мы делаем, осознание наших внутренних корпора-тивных установок. Природа того, как работает компания, природа того, что за-ставляет людей утром вставать с постели и идти в офис, и это то, как устроенвесь рабочий процесс. С нашей точки зрения именно как ритейлера, клиент стоитна первом, втором, третьем и последнем местах. Вот о чем думают люди. Этимискренне живет и дышит компания. ”“ У нас очень давняя и сильная корпоративная культура, поэтому нашимиценностями пропитаны стены, пол и все вокруг. И люди живут по ним, даже еслине могут точно описать их словами. ” 11
  12. 12. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013 Многие эксперты весьма средне оценивают уровень проникновения корпоративных ценностей в своих компаниях Довольно распространенным является опасение, что корпоративные ценности — это скорее некая идеалистическая риторика, чем нечто действительно применимое в реальности. Там, где сложилась такая ситуация, корпоративные ценности не несут никаких преимуществ. Напротив, эксперты, полагающие, что сотрудники воспринимают управление репу- тацией только как PR, оказались в меньшинстве. Участники проекта приводят мно- жество аргументов, подтверждающих, что ценности являются прямым отражением корпоративной культуры. Один из таких аргументов—опросы сотрудников. В част- ности, они используются для понимания того, насколько сильно корпоративные ценности влияют на поведение персонала на рабочем месте и, следовательно, вдохновляют сотрудников «жить брендом». “ Мы приложили массу усилий, чтобы эти ценности были не просто списком, вывешенным на стене, а чтобы они определяли поведение людей. ” “ Вот что мы получаем из опросов наших сотрудников. Когда мы спрашиваем, осознают ли люди, например, что устойчивость играет важную роль с точки зрения продукта, с точки зрения текущих операций, и т.д., мы получаем согласие в районе 70%-80%. Это доказывает, что понимание ценностей есть. ” “ Мы проводим внутреннюю оценку через опросы наших сотрудников. Около 70% говорят, что следуют корпоративным ценностям. Это данные опроса около 20,000 человек. ” “ Люди, занимающие руководящие посты, очень тесно работают с корпоратив- ными ценностями. И большая часть сотрудников тоже хорошо информирована о ценностях компании. Мы проводим внутренние замеры, в которых много внимания уделяется и ценностям тоже. Мы делаем выводы на основе опросов сотрудников. ”12
  13. 13. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013Сотрудники воспринимают управление репутациейскорее как PR Абсолютно согласны Скорее согласны Ни то, ни другое Скорее не согласны Абсолютно не согласны Нет ответа Все 1% 19% 14% 36% 22% 8% Россия 29% 43% 29% Европа 2% 23% 17% 32% 15% 11% Лат. Америка 13% 8% 50% 29% США 10% 30% 10% 30% 20% Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 Источник: Ipsos MORI (Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*) *Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных.Во многих организациях, которые представляют эксперты Совета, для обеспечениявстраивания ценностей в корпоративную культуру и текущие операции эти ценностиинтегрируются в процесс найма, обучения персонала и другие HR-активности.Сотрудники нанимаются не только на основе профессиональной квалификации, нотакже с учетом их личного соответствия ценностям компании.“ Все начинается с найма на работу. Один из важных параметров отбора –вписывается ли человек в корпоративную культуру, это оценивает командаHR-специалистов. Каждый кандидат проходит оценку соответствия – естьтехническая составляющая, в которой выявляются функциональные навыки, аесть тесты на соответствие корпоративным ценностям – так мы определяем,насколько человек подходит для работы именно в нашей компании. ”“ Я думаю, что большинство сотрудников следуют ценностям компании.Лишь немногие попали в компанию, движимые исключительно поисками«другой работы». Это дает нам возможность говорить о соответствии видениякоманды и видения бизнеса. ” 13
  14. 14. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013 Существует бесчисленное множество способов поддерживать корпоративную куль- туру и стимулировать сотрудников жить по этим принципам. В одних случаях ис- пользуется непрерывное обучение, в других — методы, основанные на связи между результатами работы и следованием ценностям. На этом строятся системы компен- саций и вознаграждений. “ Мы инвестируем в обучение и программы типа Ambassador, которые не толь- ко помогают сотрудникам лучше понять то, что делает компания, но и учат их правильно отвечать на сложные вопросы, выступая в качестве «Послов бренда». ” “ Наша культура тесно связана с нашей работой. Я думаю, что сотрудники тоже этим живут. Каждый, кто прошел предварительное обучение, может назвать три наших принципа. Мы считаем, что ценности и культура нашей компа- нии – это то, что характеризует нас прежде всего. И мы очень это ценим. ” “ У нас много внутренних оценочных инструментов с индексами, позволяющими устанавливать различные схемы вознаграждения для сотрудников в зависимости от соответствии ценностям их поведения. Это наш способ сделать нужное пове- дение реальным. ” “ У нас есть четко понятие в культуре — «делать правильные вещи», и люди стимулируют друг друга жить согласно этому правилу. ” “ Они интегрированы, в основном, в нашу схему вознаграждений. Допустим, пла- нируется квартальная премия в рамках какого-то отдела – бонус получит Томас или Дженнифер не просто за большой объем проделанной работы: это достижение должно быть связано с одной из ценностей, которая была положена в основу этой работы. Так, при анализе годовых результатов учитываются те две или три цен- ности, которых придерживался сотрудник. Такой подход означает, что при работе с персоналом, мы всегда оцениваем то, насколько его работа соответствует цен- ностям компании, и как он поддерживает их. ” Простота ценностей облегчает их распространение и формирование такого поведе- ния сотрудников, когда они руководствуются этими ценностями в своей работе. Про- тиворечивость, бессмысленность и сложность — основные барьеры корпоративных ценностей. Так можно уничтожить все полезное, что стоит за этой идеей. “ Простота – это ключ ко всему. Кроме того, у нас очень четкая структура гло- бальных операций, которая понятна всем, и каждый может ей пользоваться. ” “ У нас очень сильная культура, которую мы стараемся доносить на всех собра- ниях и встречах, а также включать в регулярные рассылки обновлений по компании. ” “ Есть много факторов. Главный из них – это единство посыла, что у нас за ком- пания, чего ждем мы от сотрудников, и как мы хотим, чтобы нас воспринимали. ”14
  15. 15. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013Другие эксперты обращают внимание на важность продвижения необходимостижизни по ценностям топ-менеджменту организации. Как уже отмечалось выше,продвижение ценностей, начиная непосредственно с высшего руководства, являет-ся принципиально важным, чтобы ценности воспринимались всерьез. Это повыша-ет доверие к информации о ценностях и способствует тому, чтобы они выходили напервый план в работе сотрудников.“ Нам всем — от топ-менеджмента до самой низкой ступени в компании —не безразлично то окружение, в котором мы живем. Глава компании очень внима-тельно относится к вопросу ценностей. ”“ Продвижение ценностей сверху вниз — это очень хорошо. Наш генеральныйдиректор полностью разделяет такой подход и обеспечивает следование ему. Онпользуется огромным уважением, компания показывает отличные результаты запоследние 10 лет, и то, что ее глава является гарантом корпоративных ценно-стей, во многом этому способствует. Если призыв следовать ценностям исходитот главы компании, люди обязательно прислушиваются и принимают их.Напротив, отдельные эксперты из Латинской Америки полагают, что более действе- ”нен гибкий подход и менее явное «спускание сверху». В этом случае наилучшимспособом показать важность и подлинность ценностей является вовлечение сотруд-ников и наделение их определенными полномочиями в этой связи.“ Мы очень открытая компания, персонал в курсе всего. Существует культурадоверия сотрудникам. Это дает подлинное ощущение причастности к росту ком-пании. ”В то время как эксперты Совета довольно единодушны в том, что ценности прини-маются внутри организации, есть сомнения, что внешние стейкхолдеры такжехорошо понимают ценности компании.Используя шкалу от 0 до 10, где 10 значит «полностью», а0 – «совсем нет», оцените, в какой степени вы чувствуете,что... корпоративные ценности вашей компании понятнывнешним стейкхолдерам? Ценности компании очень хорошо понимают внешние аудитории (8-10 баллов) Ценности компании отчасти понимаются внешними аудиториями (5-7 баллов) Внешние аудитории не понимают ценностей компании (0-4 балла) Среднее по Затрудняюсь ответить рынку Все 31% 49% 19% 1% 5.41 Европа 42% 47% 11% 4.92 Россия 29% 50% 21% 5.57 Лат. Америка 21% 42% 38% 6.25 США 10% 70% 10% 10% 5.33 Источник: Ipsos MORIВыборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012(Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*)*Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных. 15
  16. 16. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013 Это может сдерживать позитивное влияние корпоративных ценностей на формиро- вание положительной репутации компании. Только около трети экспертов Совета убеждены, что их ценности понимают внешние стейкхолдеры, предполагая, тем не менее, что есть необходимость в проведении дополнительной работы по донесе- нию уникальности этих ценностей. С списке барьеров и недостаточное информиро- вание, и непоследовательная информация о том, что эти ценности означают, и отсут- ствие четко сформулированного сообщения. Тем не менее, самой большой пробле- мой является демонстрация того, как ценности находят отражение в реальности. “ Мы тратим недостаточно времени для разъяснения того, что мы под этим подразумеваем, и в чем суть этих ценностей. Отсюда следует, что людям сложно понять, что значит жить согласно этим ценностям, они поступают так, как по- нимают это сами. Кроме того, каждый топ-менеджер по-своему говорит о корпо- ративных ценностях, вследствие чего также возникает некоторое недопонима- ние. Мы все знаем, что такое слова — в международной компании люди из разных рынков по-разному истолковывают формулировки. ” “ Не думаю, что большинство людей точно знает, какого поведения от них ожидают, поэтому здесь надо вести большую работу, в частности, в том, что касается этической политики. ” “ Барьер в том, что людям дают недостаточно примеров. Я смотрю на моих коллег и, так как они все в это погружены, им кажется, что и все остальные тоже понимают также хорошо. Опасно—если нет. ” “ Есть много организаций, где ценности прописаны и продвигаются, но доста- точно большая часть людей внутри так и не поняла до сих пор, в чем суть. Обща- ясь с коллегами, партнерами, поставщиками и другими сторонами, они держат в голове только такой ограниченный набор ценностей как открытость и гибкость. Честно говоря, дело здесь в том, чтобы улучшить коммуникации. ”16
  17. 17. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 20134. КУРС—НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ По мнению экспертов Совета устойчивое развитие—это не идеал, к которому надо стремиться и не роскошь в период экономической нестабильности, но дея- тельность, которая должна стать неотъемлемой частью текущих рабочих процессов для достижения успеха в бизнесе. Проблема устойчивого развития за- трагивает практически все сферы деятельности — от корпоративного управ- ления и до снижения объемов мусора. Одним из самых волнующих вопросов, о ко- тором говорили эксперты Совета — это широта вопросов, которые включает в себя понятие устойчивости. Это само по себе порождает проблемы, в частно- сти, для компаний, присутствующих в нескольких странах, поскольку определе- ние устойчивости может меняться от рынка к рынку. Любая компания, имею- щая намерение интегрировать принципы устойчивого развития бизнеса в свою деятельность, нуждается в четком определении целей и глубоком понимании того, как это соотносится с ожиданиями потребителей и других заинтересо- ванных сторон. Способность компании работать, соблюдая принципы устойчивого развития, является одним из актуальных вопросов корпоративной повестки дня. Подавляющее большин- ство членов Совета независимо от рынка отмечают, что устойчивое развитие является составной частью бизнес стратегий.В нашей компании устойчивое развитие является частьюбизнес-стратегии Абсолютно согласны Скорее согласны Ни то, ни другое Скорее не согласны Абсолютно не согласны Все 65% 24% 2%7% 2% Россия 57% 36% 7% Европа 66% 25% 8% 2% Лат. Америка 75% 13% 4% 4%4% США 40% 40% 10% 10%Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 Источник: Ipsos MORI(Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*)*Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных. 17
  18. 18. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013 Аналогичные ответы мы получили и в ответ на вопрос об интеграции подходов устойчивого развития в разработку продуктов и услуг. Большинство членов Совета говорят о том, что это уже имеет место в их организациях. Однако, сила такого вос- приятия заметно слабее в США по сравнению с другими рынками, где всего лишь 20% выразили абсолютное согласие с предложенным утверждением. Наша компания руководствуется принципами устойчивого развития, создавая новые продукты и услуги Абсолютно согласен Скорее согласен Ни то, ни другое Скорее не согласен Абсолютно не согласен Все 52% 36% 5% 4%2% Россия 43% 50% 7% 4% Европа 58% 32% 2%4% Лат. Америка 54% 29% 8% 4%4% США 20% 60% 10% 10% Источник: Ipsos MORI Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 (Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*) *Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных. Из ответов экспертов можно выделить четыре основных положения, на которых строится успешная интеграция подходов устойчивого развития в компании: Экономическое обоснование проектов, вовлечение всех заинтересованных менеджеров Встраивание устойчивости во все бизнес-процессы организации Формулирование собственного видения компании: почему устойчивость важна, и как она встроена в бизнес-стратегию Вовлечение потребителей/клиентов в более устойчивый образ жизни Касается ли это интеграции устойчивости в текущую операционную деятельность или в разработку продуктов и услуг, ключевым элементом для успешного внедрения устойчивых практик должно быть позиционирование принципов устойчивого разви- тия как важного и обязательного компонента ведения бизнеса, а ни как возможной дополнительной надстройки.18
  19. 19. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013“ Это встроено в общие принципы нашего ведения бизнеса, это не отдельнаяфункция, но нечто, что является неотъемлемой составляющей ежедневной дея-тельности для сотрудников и руководства, не зависимо от того, в каком подраз-делении они работают. Думаю, что нужно непрерывно поддерживать эту це-лостность и оценивать вклад этой деятельности. ”С некоторыми аспектами устойчивого развития работать легче, чем с другими.Например, гораздо проще продвигать идею сокращения энергопотребления, чемподнимать тему ответственного инвестирования или поддержки принципа культур-ного разнообразия, т.е. равных прав при найме на работу для представителей раз-ных рас, этнических групп и полов. Работа с этими не самыми простыми вопросамиодновременно не просто поддается оценке.“ Сегодня каждый в том или ином виде имеет дело с вопросами заботы обэкологии, являющихся неотъемлемой частью устойчивого развития. Это — серь-езный шаг вперед по сравнению с 1990-ми. Однако в тех областях бизнеса, где воз-действие на окружающую среду минимально, может легко возникнуть иллюзия,что компания делает очень много и держит все под контролем. ”“ Хороший результат в части культурного разнообразия означает справедли-вую гендерную представленность по всем подразделениям, не только в Совете ди-ректоров. Вы не сможете назначать женщин на топовые позиции, если нет рав-ной гендерной представленности на более низких управленческих уровнях.Аналогично, внедрение принципов устойчивости в процесс принятия ежедневных ”решений является более актуальным для одних видов бизнеса, чем для других.Например, FMCG-компании стремятся извлечь выгоду из применения принциповустойчивого развития, в частности, сократить затраты на упаковку товаров. Прямуювыгоду может быть трудно проследить в других секторах.“ Для банков – это весьма специфическая область, мы должны дважды оцени-вать риски, и в то же время не забывать, что наша работа должна вызыватьодобрение. Вы не проснетесь однажды утром с мыслью «Я знаю ответ на вопрос,что делать бизнесу с устойчивым развитием!» Мы уже в пути и медленно дви-жемся к пониманию того, как это должно быть. Нам понадобится время… . ”Члены Совета понимают, что устойчивость может принести финансовую отдачу, од-нако, они осознают, что необходимо убедить инвесторов и других стейкхолдеров,что отдача возможна лишь в долгосрочной перспективе. Встраивание устойчивогоразвития в бизнес-планирование требует стратегического подхода, так как быстраяотдача не всегда очевидна. Высшее руководство и другие сотрудники должны по-нимать эту связь между устойчивым развитием и бизнес планированием.“ Это касается не только Президента или Вице-президента, говорить обэтом должна вся команда — сотрудники службы безопасности, логистики, отде-ла персонала — это касается всех. ”“ Самое сложное – определить, что устойчивое развитие означает для компа-нии, принимая во внимание сектор, в котором она работает, а также объяснитьработающим, какой вклад они вносят в обеспечение устойчивого развития. И, ядумаю, это единственный способ достижения устойчивости для бизнеса. Этодолжно быть частью основной стратегии компании, а не идти параллельно. ” 19
  20. 20. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013 Как и в других направлениях репутационного менеджмента, члены Совета подчер- кивают важность измерений и оценки результатов работы, связанной с внедрением устойчивого развития. “ Основная сложность — результаты должны быть измеримы, правдоподобны и, чтобы можно было их презентовать общественности как серьезный достовер- ный факт. Многие люди говорят об устойчивости, но не имеют четких представ- лений о том, как это измерять. Поэтому одна из задач — не только внедрить сами принципы устойчивости, но и понять, как сделать ее видимой, понятной, измери- мой, чтобы люди понимали, что наши усилия про продвижению устойчивости— это серьезно, а не просто деятельность для галочки в угоду тренду. ” Когда это возможно, члены Совета используют в качестве аргумента «за» внедрение устойчивого развития не только возможную финансовую отдачу (в виде сокращения затрат или повышения конкурентных преимуществ), но также и положительное вли- янии на репутацию компании, которое возникает в этой связи. Понимание смысла устойчивого развития может быть одной из корпоративных ценностей. Важно, что- бы необходимые виды работ были закреплены за правильными людьми. “ Это скорее внутренняя задача, а не внешняя — вопросы, связанные с устойчи- вым развитием, прежде всего, нужно решить внутри. Нужно получить бюджет, ресурсы. Люди, отвечающие за устойчивость, должны обладать необходимыми полномочиями внутри организации, [...] в противном случае, ничего не изменится. ” “ Основная задача – понять концепцию, осознать, что это должно стать ча- стью бизнес стратегии, а не просто «украшением», понять истинные преимуще- ства работы в рамках и в культуре устойчивого развития, понять видимые плюсы для бизнеса, для внешнего окружения, для сообществ, для окружающей среды—в этом и есть экономическая, социальная и экологическая составляющие. ” Действительно, там, где эти взаимосвязи уже успешно коммуницированы, и устой- чивость интегрирована в текущую деятельность, результатом является восприятие устойчивость как дополнительной возможности для компании. “ Это то, что двигает устойчивое развитие вперед — если вы уже внедрили этот подход в бизнес, то вы воспринимаете его как возможность, а не как риск. ” “ Это не простая задача, но мы верим, что нет противоречия в том, чтобы быть устойчивой и одновременно прибыльной компанией. ” Принятие правильных политик, метрик оценки эффективности деятельности и орга- низация правильных коммуникаций внутри компании — вот то, что используют чле- ны Совета для внедрения в своих организациях поведения, отвечающего принципам устойчивого развития.20
  21. 21. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013“ Демонстрировать важность Совету директоров и интегрировать устойчи-вость в жизнь сотрудников — это тоже часть задач по продвижению устойчиво-го развития, и результаты работы также требуют измерения. ”“ Одна из задач заключается в том, чтобы четко понимать свою цель, и то,почему устойчивость важна для вас... Вопрос в том, что у компании должна бытьполная ясность, что и зачем она делает в связи с устойчивым развитием. И нужнонеустанно следовать выбранным принципам, убедившись, что все в организациипонимают их. Вставая на путь устойчивого развития, надо убедиться, что оностало частью стратегии бизнеса, а не только стратегии в области корпоратив-ной ответственности. ”Есть ощущение, что компании стараются оказаться в авангарде этого процесса,чтобы на своем примере показать потребителями преимущества устойчивого раз-вития. Эксперты утверждают, что это очень непросто, но коммуникации могутсыграть важную роль.“ Очень часто, если разбираться в деталях, можно увидеть, что интеграцияпринципов устойчивого развития не должна стоить дороже. Как вы донесете этодо потребителя и насколько потребитель сможет оценить все это? ”“ Мы должны вовлекать потребителей, некоторые уже разделяют нашиубеждения, но многим еще только предстоит поверить в то, что мы делаем пра-вильные вещи уже очень давно, несмотря на то, что они даже не подозревают обэтом. Мы полагаем, что так мы должны вести клиентов за собой. Наша главнаязадача в том, что связано с продвижением устойчивости, - влиять на весь жизнен-ный цикл. Так мы делаем людей более социально ответственными. Нам нужно бо-лее здоровое и более благоприятное жизненное пространство, и мы стимулируемлюдей становиться на путь устойчивого развития. Это прекрасно, но и сложноодновременно! ”Тем не менее, многие члены Совета признают, что из-за неблагоприятного эконо-мического климата еще больше внимания уделяется итоговым результатам компа-нии и прибыли акционеров. Когда прибыль компании находится под угрозой, дея-тельность в сфере устойчивого развития может начать восприниматься как дорогоеи необязательное ограничение, противоречащее краткосрочным приоритетам, ко-торые выходят на первый план под давлением рынка.“ Сложно принять долгосрочные программы в части устойчивого развития ивстроить их в бизнес стратегии в суровое для экономики время, когда инвесторыищут быстрой прибыли, как они делали на протяжении многих лет. Поэтомувопрос об устойчивом развитии противоречит желаниям инвесторов. ”“ Наша собственная стратегия сосредоточена на сокращении расходов и надругих вопросах, требующих незамедлительного решения. Из-за этого вопрос обустойчивом развитии отодвигается на задний план. Это удивительно, что он всееще в конце повестки дня. ” 21
  22. 22. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013 Компании хорошо осведомлены о запросах потребителей, и в ряде отраслей заме- тен скептицизм относительно готовности потребителей платить больше за «социально-ответственный продукт» или услугу. Да, существует потребитель, ориентированный на «социально-ответственные продукты», но эти ожидания силь- но разнятся на разных рынка и в разных секторах. Более того, с сокращением чистых доходов поменялись и приоритеты потребителей. “ Вопрос номер один заключается в том, что потребители не готовы платить больше за это, из чего следует, что компании должны инвестировать в устойчи- вость. На самом деле сегодня потребитель настроен платить меньше, следова- тельно, ваши затраты идут вверх, а продажи вниз продукт за продуктом. В этом главный риск устойчивого развития для компаний — это не массовая тенденция. ” “ Компании могли бы продвинуться дальше, если бы потребитель мог платить. Потребители ценят ответственность компаний, но в настоящее время они не в состоянии платить за это больше. ”22
  23. 23. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 20135. ИНСАЙТЫ И ДОКАЗАТЕЛЬСТВА—ВЫЖАТЬ МАКСИМУМ ИЗРЕПУТАЦИОННЫХ ИССЛЕДОВАНИЙЭксперты в области коммуникаций признают огромную ценность для брендатаких нематериальных активов как доверие, расположение стейкхолдеров и ре-путация компании. Упорные попытки дать простую классификацию и поста-раться уловить эти ценные, но ускользающие качества всегда давались непро-сто. Получение инсайтов по результатам исследований требует тщательногоанализа и не допускает поверхностных суждений. Технологический прогресс зна-чительно расширил возможности для сбора данных, однако всем желающим из-влечь из этого реальную пользу надо действовать с умом, чтобы быть впереди.Почти все эксперты Совета работают с теми или иными видами исследований, частошироко используя их на всех уровнях организации. Исследования рассматриваютсякак важнейший компонент эффективной коммуникационной стратегии, и члены Сове-та приводят массу примеров их применения на всех уровнях успешных коммуникаци-онных кампаний – от формулирования сообщений до реализации и оценки.“ Это очень важно. Отправная точка управления репутацией, по моему мне-нию, заключается в понимании мнений других. Невозможно что-то решать, сидя вчетырех стенах офиса. Необходим эксперт, который проведет качественные и ко-личественные исследования за пределами компании, чтобы получить глубокое по-нимание того, что люди думают о вас. ” Бóльшая часть экспертов уже опирается на исследования для управления ре-путацией. Чуть меньше половины участников полагаются на результаты опросовдля формирования стратегии репутационного менеджмента, и около четырех пятыхпроводят хотя бы какие-то виды исследований.“ В первую очередь, они показывают «состояние здоровья» вашего бренда втерминах репутации. Во-вторых, измеряется эффективность действий по продви-жению репутации. И, в-третьих, это неотъемлемая составляющая развития истратегического планирования работы над репутацией компании. ” 23
  24. 24. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013 Насколько активно вы используете исследования для управления корпоративной репутацией? Используем очень много Используем средне Незначительно Совсем не используем Затрудняюсь ответить Все 48% 36% 12% 4% 1% США 50% 50% Лат. Америка 63% 25% 8% 4% Европа 45% 36% 17% 2% Россия 29% 50% 7% 14% Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 Источник: Ipsos MORI (Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*) *Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных. Большинство компаний, которые в принципе проводят исследования, обычно делают это не менее раза в год. Частота проведения зависит от выбранных методов. Напри- мер, некоторые эксперты проводят масштабный опрос потребителей раз в год, допол- няя их квартальными более глубокими исследованиями отдельных целевых групп. Впечатляет разнообразие применяемых исследовательских инструментов, и совершен- но четко прослеживается влияние Интернета и социальных медиа. Но больше всего поражает гибкость этих новых методологий. Некоторые эксперты используют ежеме- сячные или даже еженедельные онлайн-трекинги. Такой уровень анализа позволяет им одновременно отслеживать эффект от коммуникаций и своевременно оперативно реагировать на изменение мнений.24
  25. 25. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013Как часто ваша компания проводит опросыобщественного мнения для оценки эффективностирепутационного менеджмента? Чаще, чем раз в квартал Ежеквартально Примерно дважды в год Примерно один раз в год Примерно раз в два года Затрудняюсь ответить Все 12% 11% 10% 36% 14% 18% США 20% 30% 20% 20% 10% Европа 15% 15% 8% 30% 11% 21% Лат. Америка 8% 8% 50% 25% 8% Россия 14% 50% 14% 21%Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 Источник: Ipsos MORI(Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*)*Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных.Нельзя не обратить внимание на несколько явных региональных отличий;репутационные исследования гораздо чаще проводятся в США и Европе и реже —в Латинской Америке и России, хотя даже здесь исследования проводят обычно какминимум раз в год.Многие участники описывают исследования как некий «термометр», который пока-зывает состояние бизнеса в настоящий момент, или применяют их для сравнениясобственных результатов деятельности с деятельностью конкурентов. Для некоторыхэкспертов основная польза исследований заключается в получении независимойвнешней объективной оценки.“ Исследование дает обратную связь от людей, с которыми взаимодействуеткомпания, это помогает убрать шоры с глаз. Это не только НАШ мир. ”“ Самое большое преимущество очевидно в том, что вы работаете не вслепую. ”“ Мы используем их как «рыночный термометр» для понимания того, что гово-рят о нашей компании — это репутационный уровень, а не продуктовый. ”Участники также отмечают, что проведение исследований позволяет им лучшеизучить конкурентов, выявить возможности и оценить инвестиции. Некоторыеподчеркивают, что результаты исследований должны также распространяться и запределами департаментов коммуникаций. 25
  26. 26. IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013 Другие преимущества исследований — получение непредвзятой оценки, а также возможность отслеживать изменение эффективности кампаний с течением време- ни, и получать информацию по проблемным областям. Наряду с важностью для стратегического планирования, репутационные исследования полезны и для такти- ческих решений. Через определение приоритетов ключевых аудиторий и выявление наиболее резонансных сообщений коммуникации могут быть доработаны для полу- чения максимальной результативности. Исследования также могут использоваться и для получения инсайтов по самым раз- ным репутационным аспектам, затронутым в этом отчете. Например, некоторые из участников Совета пользуются ими для формирования стратегии устойчивого бизне- са, для разработки программ корпоративной социальной ответственности и для по- строения моделей распространения информации о компании. Как мы уже говорили выше, пятая часть членов Совета в настоящее время пользует- ся исследованиями очень ограниченно. Некоторые из тех, кто представляет эту группу экспертов, полагают, что сейчас в этом нет необходимости на их рынке, или это не нужно для такой как у них бизнес-модели. Либо они предпочитают более пря- мую форму принятия решений, основываясь на результатах опросов потребителей или на готовых данных. “ Наш продукт очень близок потребителю. Мы слушаем их, мы узнаем их мне- ния напрямую. Это более полезно для нас, чем проводить исследования. В этом раз- ница между нашим продуктом и массовым продуктом, где у вас нет возможности получить обратную связь. Все наши системы измеримы и могут быть оценены ко- личественно… Я каждый день получаю информацию о том, сколько людей восполь- зовалось нашим продуктом, а какое количество отказалось от него. Для нас это более полезно, чем проводить фокус-группы. ” Очевидно, что такой подход работает не для всех отраслей, но даже среди тех, кто практически не пользуется репутационными исследованиями, большинство прибе- гает к альтернативным методам сбора информации для понимания своей позиции на рынке и принятия решений. “ Стратегии должны быть встроены в восприятие вашего бренда, а не просто быть частью повестки дня и ценовой стратегии. Это во многом определяет нашу позицию, и мы также идем дальше чистого отношения потребителя, изучая тех, кто влияет на их мнения — СМИ, политиков, негосударственные организации и пр. ”26

×