Nvos enfoques reingenieria

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Nvos enfoques reingenieria

  1. 1. UNIDAD 4 NUEVOS ENFOQUES REINGENIERIƵ A DE LA ADMINISTRACIÓN PRESENTA MTRO. OMAR JUÁREZ RIVERA“Olvide lo que usted sabe sobre Cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!”
  2. 2. UNIDAD 4 REINGENIERÍAContenidoTema 4. Reingeniería........................................................................................................................... 3 4.1 Definición .................................................................................................................................. 3 ..................................................................................................................................................... 4 4.1.1 Definición formal de reingeniería ...................................................................................... 4 4.1.2 Lo que no es reingeniería ................................................................................................... 7 4.2 Diferencia entre Reingeniería y Calidad Total ........................................................................... 7 4.3 Tipos de reingeniería ................................................................................................................. 8 4.3.1 La reingenieria de sistemas ................................................................................................ 8 4.3.2 La reingeniería de Procesos................................................................................................ 9 4.3.3 La reingeniería de Organizaciones ..................................................................................... 9 4.4. Metodologías ......................................................................................................................... 10 4.4.1 Etapas ............................................................................................................................... 11 4.5 Casos de aplicación ................................................................................................................. 13 4.5.1 Farmacias Benavides ....................................................................................................... 13 4.5.2 IBM Credit (Hammer, 1984) ............................................................................................. 14 4.5.3 Ford Motor ....................................................................................................................... 16 4.5.4 Kodak ................................................................................................................................ 20 Tarea.............................................................................................................................................. 22Bibliografía ........................................................................................................................................ 22M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 2
  3. 3. UNIDAD 4 REINGENIERÍATema 4. Reingeniería4.1 DefiniciónCuando piden una breve definición de la reingeniería de negocios, contestamos que significa“empezar de nuevo”. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementalesque dejan intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendasen el sistema existente para que funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientosestablecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que serequiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente.Significa plantearse este interrogante: “Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo lo que hoyse y dado el actual estado de la tecnología, ¿cómo resultaría?” Rediseñar una compañía significaechar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar unamanera mejor de hacer el trabajo (Malebranch, Armando, 2006). Esta definición informal está muy bien para la conversación porque da la idea de lo queentendemos por reingeniería del negocio. Pero el que quiera aplicar esa reingeniería a unacompañía necesita algo más.¿Cómo rediseña una compañía sus procesos? ¿Por dónde comienza? ¿Quiénes toman parte? ¿Dedónde vienen las ideas para un cambio radical? Hemos observado compañías que han buscado mediante pruebas y ensayos las respuestas a estosinterrogantes. Hemos actuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radicales yhemos observado otras. De sus experiencias y de las nuestras surgió el concepto de la reingenieríaque hemos desarrollado hasta convertirlo en un proceso para reinventar una compañía. Paraejecutar este proceso, nosotros y las compañías con las cuales hemos trabajado desarrollamos unconjunto de técnicas. No son fórmulas sino herramientas de que se pueden valer las compañíaspara reinventar la manera de realizar su trabajo. Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas técnicas son alentadoras. Usadasdebidamente – esto es, con inteligencia e imaginación – funcionan y pueden conducir aasombrosas mejoras del rendimiento. El resto de este libro trata de la reingeniería del negocio ycómo puede uno hacer que ella tenga éxito en su empresa.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 3
  4. 4. UNIDAD 4 REINGENIERÍA4.1.1 Definición formal de reingenieríaEmpecemos, pues, con una definición mejor.Propiamente hablando, “reingeniería es larevisión fundamental y el rediseño radical deprocesos para alcanzar mejoras Fundamental Radicalespectaculares en medidas críticas ycontemporáneas de rendimiento, tales comocostos, calidad, servicio y rapidez”. Estadefinición contiene cuatro palabras claves.Palabra clave fundamental Espectacular Procesos La primera palabra clave es fundamental. Alemprender la reingeniería de su negocio, elindividuo debe hacerse las preguntas másbásicas sobre su compañía y sobre cómofunciona. ¿Por qué hacemos lo que estamoshaciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a uno aexaminar las reglas tácitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. A menudoesas reglas resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado; en efecto, las compañías que emprenden la reingeniería deben cuidarse de los supuestos que la mayoría de los procesos ya han arraigado en ellas. Preguntarse “¿Cómo podemos hacer en forma más eficiente la investigación de crédito?” da por sentado que el crédito de los clientes se debe investigar. En muchos casos, el costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por cuentas incobrables que la investigación evitaría. La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 4
  5. 5. UNIDAD 4 REINGENIERÍA Palabra clave radical La segunda palabra clave de nuestra definición es radical, del latín radix, que significa raíz. Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniería, rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.Palabra clave espectacularLa tercera palabra clave es espectacular. La reingeniería no es cuestión de hacer mejorasmarginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Si una compañía seencuentra el 10% por debajo del nivel al que debiera haber llegado, si sus costos son demasiadoaltos en un 10%, si su calidad es el 10% muy baja, su servicio a los clientes necesita una mejora del10%, esa compañía no necesita reingeniería. Con métodos convencionales, desde exhortar a lagente hasta establecer programas incrementales de calidad, se puede sacar a una empresa de unretraso del 10%. Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volartodo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa: la mejora espectacular exige volar lo viejoy cambiarlo por algo nuevo. En nuestra experiencia hemos identificado tres clasesde compañías que emprenden la reingeniería. Lasprimeras son compañías que se encuentran en gravesdificultades. Estas no tienen más remedio. Si loscostos están en un orden de magnitud superior al delos de sus competidores o a lo que permite su modeloeconómico, si su servicio a los clientes es tansumamente malo que los clientes se quejanabiertamente, si el índice de fracasos con susproductos en dos, tres o cinco veces superior al de lacompetencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas, esa compañía evidentementenecesita reingeniería. Ford Motor Company, en los primeros años 80, es un buen ejemplo.En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuyaadministración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. La Aetna Life andM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 5
  6. 6. UNIDAD 4 REINGENIERÍACasualty, en la segunda mitad de los años 80, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultadosfinancieros pueden parecer satisfactorios, pero hay nubes en l horizonte que amenazan arramblarcon las bases del éxito de la empresa: nuevos competidores, requisitos o característicascambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario o económico cambiado. Estas compañíastienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad. El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están enóptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero suadministración tiene aspiraciones y energía. Ejemplos son Hallmark y Wal-Mart. Las compañías deesta tercera categoría ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre loscompetidores. De esta manera buscan levantar más aún la barrera competitiva y hacerles la vidamás difícil a todos los demás. Indudablemente, rediseñar desde una posición de fortaleza es unacosa difícil de emprender. ¿Por qué volver a redactar las reglas cuando uno ya está ganando elpartido? Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonarlo que durante largo tiempo ha tenido éxito. Una compañía realmente grande abandona de buengrado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativade salir con algo mejor. A veces explicamos las diferencias que hay entre estos tres tipos de empresas de esta manera: Lasde la primera categoría están desesperadas; han chocado con una muralla y están heridas en elsuelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los farospermite ver un obstáculo que se les viene encima. ¿Será una muralla? Las compañías de la terceracategoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningún obstáculo a la vista. Qué buenaoportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a losdemás. Palabra clave: procesos La cuarta palabra clave en nuestra definición es procesos. Aunque es la más importante de las cuatro, también es la que les da más trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”; están enfocadas en tareas en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Ilustramos el proceso cuando hablamos del despacho de pedidos que recibe un pedidocomo un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras palabras, la entregade dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 6
  7. 7. UNIDAD 4 REINGENIERÍA Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas más simples yasignar cada una de estas a un especialista, las compañías modernas y sus administradores seconcentran en tareas individuales de este proceso –recibir el formulario de pedido, escoger losbienes en la bodega, etc.- y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que ponerlos bienes en las manos del cliente que los pidió. Las tareas individuales dentro de este procesoson importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global nofunciona, es decir, si no entrega los bienes.4.1.2 Lo que no es reingeniería • Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo. • Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. • Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría sub-utilizando esta herramienta-. • Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos. • Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un “shock de cambio”4.2 Diferencia entre Reingeniería y Calidad TotalLa Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresamediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesosproductivos y el desarrollo del potencial humano de laempresa. Un programa de Calidad Total observa laempresa como un todo, mientras que la Reingeniería seenfoca básicamente en los procesos productivos. Estaúltima es una herramientas de apoyo dentro de laestrategia de negocios, pero puede fracasar si se lasutiliza como estrategia de negocios.La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando lamejora continua de la calidad no es suficiente y senecesita un incremento radical y dramático en losM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 7
  8. 8. UNIDAD 4 REINGENIERÍAresultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmentecompatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca ladiferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora aimplementar y de los resultados esperados.Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta seconvierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa enforma radical.4.3 Tipos de reingeniería4.3.1 La reingenieria de sistemasDisciplina que tiene por objeto central latransformación integral de los sistemasautomatizados de una empresa – y en particular Procesoslos administrativos – con el fin de producir cambiodramáticos en sus indicadores de efectividad yeficiencia y sobre todo, mejoras radicales en eltiempo de respuesta a los requerimientos de los SistemasUsuarios – Clientes del Sistemas”. La Reingenieríade Sistemas, reconoce la dinámica de profundastransformaciones que vive el campo de lainfomática (20 a 30% de los medios de la Organizacionesinformática quedan obsoletos cada año) y por ellose fundamenta, en gran medida, en el cambio dela plataforma tecnológica que sustenta laarquitectura de los sistemas administrativosautomatizados de una empresa ( en la búsqueda de una creciente y más veloz conectividad a lagente y a los recursos de datos disponibles en la organización) para, con base en ese cambio,proceder al rediseño de la estructura de las relaciones y transacciones que se dan entre lasdiversas entidades participantes en el sistema sujeto a transformación. Para ello la Reingeniería deSistema acude a la integranción ( al interior de los proyectos de Reingeniería) del nuevoinstrumental que está en constante desarrollo en el campo de la informática y en particular, alMoldaje de Información, las herramientas CASE y las tecnologías para la migración de sistemas deuna plataforma tecnológica a otra (Ventocilla, 1992).M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 8
  9. 9. UNIDAD 4 REINGENIERÍA4.3.2 La reingeniería de ProcesosPosteriormente, los profesionales de laIngeniería Industrial, extendieron esteenfoque a todos los procesos sistemáticos delas empresas y en particular a los procesosproductivos de las empresas manufactureraso de procesos integrados (intesivos en el usode tecnologías conectadas); dándole elnombre de “Reingeniería de Procesos”. Estaextensión del alcance respondió, sobre todo,al creciente constatar que la conservación dela posición del mercado de las empresasreside en gran medida en el desarrollo de una capacidad y velocidad de innovación de susproductos y procesos, mayor que la de su competencia. Lo cual, por otra parte, dada lasvelocidades actuales de transformación, no pueden descansar en simples actividades de Ingenieríade Reversión ( Reverse Ingineering) cuando las empresas aspiran a conservar y desarrollar unliderazgo de mercado. En síntesis bajo el nombre de “Reingeniería de Procesos”se cubre el diseñoy rediseño constantes de los procesos sistemáticos – con énfasis en los procesos productivos – deuna empresa. La reingeniería de Procesos se efectúa en estrecha coordinación con el Área deInvestigación y Desarrollo y se sustenta en el uso intesivo de los instrumentos derivados de losavances tecnológicos en los campos de la Robótica, La Automatización de los Procesos y LasTecnologías de Diseño y Rediseño Industrial4.3.3 La reingeniería de OrganizacionesAlrededor de 1988 y también a partir de los conceptos de la Reingeniería de Sistemas, MikeHammer Associates, estructuró una propuesta conceptual que llamó “Business Reengineering” (Reingeniería de Negocios), sería la traducción literal) con el objeto de propugnar un “SaltoCuántico” (Quantum Leap) en el estado de desarrollo tecnológico, como a nivel de su inserción enla dinámica económica de los mercados (debemos recordar que muchos descubrimientostecnológicos que se han efectuado en los laboratorios de Occidente, han terminado convertidosen artículos de consumo y comercializados por los cinco dragones asiáticos); toda vez que, en laopinión de Hammer Associates, la vía del “Mejoramiento Continuo”, propagando por los difusoresen Occidente de los conceptos de la Calidad Total, aparece como un camino contrario a latradición cultural de Occidente (más orientados a fuertes avances “discretos” que ha sostenidosavances “continuos”) ¹ y que, por otro lado, dadas las transformaciones surgidas en los mercadosmundiales y las ventajas ya logradas por los competidores asiáticos se corre el riesgo estratégicode hacer permanente la condición de segundones el mercado global o, al menos, constituye unaopción de camino muy largo para retomar el liderazgo. En el cuadro siguiente se ilustra: ladiferencia entre las propuestas del “Mejoramiento Continuo “y la del “Salto Cuántico “como víaspara la recuperación del liderazgo Occidental en los mercados mundial.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 9
  10. 10. UNIDAD 4 REINGENIERÍA4.4. MetodologíasUna compañía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la informática y de las nuevastecnologías no se puede rediseñar. El problema fundamental de muchas empresas es ver latecnología bajo la lente de los procesos ya existentes: no se trata de usar las nuevas capacidadestecnológicas para dinamizar o mejorar lo que ya se está haciendo, sino para hacer algo nuevo.La reingeniería es innovación, no debe confundirse con el planteamiento de ideas revolucionariaspero sin ninguna cohesión entre sí. Como cualquier otra técnica perteneciente al campo de laIngeniería Industrial, cuenta con una metodología formal correctamente estructurada. A partir dela información extraída de las mejores prácticas se pueden distinguir cuatro tipos principales demetodologías con una serie de pasos:A PRIMERA METODOLOGÍA • 3 CREAR UNA VISIÓN Y UN NUEVO• 1 DESCRIBIR EL PROYECTO. ESTABLECER DISEÑO DEL PROCESO. LAZOS. • 4 DESARROLLAR EL MODELO• 2 CREAR UNA VISÓN, VALORES Y ORGANIZACIONAL CON LA TECNOLOGÍA OBJETIVOS. NECESARIA.• 3 REDISEÑAR PROCESOS Y MODELOS. • 5 ESTUDIAR LAS EXPECTATIVAS DE• 4 ESTIMAR LOS BENEFICIOS. COSTESBENEFICIOS.• 5 PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN DE LA • 6 PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN Y LA SOLUCIÓN. FORMACIÓN.• 6 IMPLEMENTARLA. • 7 PONER EN MARCHA UNA SOLUCIÓN• 7 TRANSICIÓN A UN PROCESO DE PILOTO. MEJORA CONTINUA. • 8 IMPLEMENTAR LA SOLUCIÓN Y EVALUAR SUS RESULTADOS.B SEGUNDA METODOLOGÍA• 1 DEFINIR EL PROYECTO. D CUARTA METODOLOGÍA• 2 DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS • 1 DEFINIR EL PROYECTO E IDENTIFICAR ACTUALES. EL PROCESO DE TRABAJO.• 3 REDISEÑAR LOS PROCESOS Y LA • 2 INGENIERÍA DE CONCURRENCIA SOBRE TECNOLOGÍA. NUEVOSPROCESOS Y TECNOLOGÍAS.• 4 DESARROLLAR UN ANÁLISIS DE • 3 ANALIZAR OPORTUNIDADES Y COSTESBENEFICIOES. ESTABLECER PRIORIDADES.• 5 PLANIFICAR LOS NUEVOS PROCESOS Y • 4 SELECCIONAR LA MEJOR SISTEMAS. OPORTUNIDAD Y DISEÑAR LA SOLUCIÓN.• 6 EVALUAR EL NUEVO PROCESO. • 5 DESARROLLAR NUEVOS PROCESOS Y SISTEMASDE INFORMACIÓN.C TERCERA METODOLOGÍA • 6 PLANIFICAR LA TRANSICIÓN E• 1 DEFINIR EL PROYECTO. IMPLANTACIÓN DELA SOLUCIÓN.• 2 APRENDER DE MEJORES PRÁCTICAS, • 7 MEDIR LOS RESULTADOS CLIENTES, ASOCIADOS Y TECNOLOGÍA.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 10
  11. 11. A partir de las cuatro metodologías anteriores se puede diseñar un método modelo deimplantación de la reingeniería que conserve sus ventajas, reduciendo al mínimo losinconvenientes y que sea objeto de modificaciones para adaptarlo a cada situación particular.4.4.1 EtapasEl paso previo antes de comenzar la determinación, selección y rediseño de los procesos clave esanalizar estratégicamente el negocio para tener conocimiento de los objetivos establecidos para laempresa por parte de la alta dirección y de los factores que contribuyen a alcanzarlos. Se trata decrear una visión empresarial. 1. Desarrollo del diagrama de procesos básicos del negocio.Lo primero que hay que hacer es conocer las características de los procesos actuales, así como quéhacen los clientes con los outputs que obtienen de cada proceso. El diagrama de procesos básicosdebe reflejar la forma en que circula el trabajo a través de los procesos de la compañía, teniendocada proceso un principio y un final que lo caracteriza. Las mejores prácticas demuestran que noes conveniente que haya más de diez procesos básicos y que éstos no deben estar divididos esmás de media docena de subprocesos. 2. Selección de los procesos relevantes.Partiendo de la hipótesis ampliamente compartida de que no es posible acometer el rediseñosimultáneo de todo el conjunto de procesos, se impone realizar una selección de los mismos paradeterminar cuáles y en qué orden van a ser abordados. Los criterios que se emplean en estaselección son: • Estado: procesos que presenten peores resultados o sean más ineficientes. • Importancia: procesos que ejerzan mayor influencia en la satisfacción de los clientes o que contribuyan más a los objetivos y planes estratégicos del negocio, generando y manteniendo ventajas competitivas de la empresa. • Factibilidad: procesos que ofrecen una mayor posibilidad de éxito. 3. Comprensión de los procesos.Hay que llegar a comprender el proceso en sí, su función y el resultado deseado, sin dejarseinfluenciar por su situación actual. Suele ser una buena técnica colocarse en el papel de losclientes, tanto internos como externos, para ver qué es lo que realmente valoran ellos delproceso. Todo lo que no valora el cliente únicamente añade coste al producto final y es susceptiblede ser eliminado. En esta etapa resulta muy útil contar con asesores externos a la empresa quepermitan romper los prejuicios y axiomas de la organización. 4. Creatividad.Tormentas de ideas, exposición de propuestas por disparatadas que parezcan. Aunque lareingeniería parte de cero, se apoya en todos los conocimientos previos sobre la empresa o elproducto que se hayan adquirido a lo largo de la carrera profesional. Existen numerosas técnicas
  12. 12. UNIDAD 4 REINGENIERÍAque se basan en potenciar el efecto contrario, tomando opiniones de personas que no tengan ni lamás remota idea de cómo funciona el proceso en cuestión. Éste no es el caso de la reingeniería,que suele necesitar las propuestas de profesionales experimentados, si bien en ocasiones puedesurgir alguna idea aprovechable de esos foros. 5. Mejores prácticas.Se trata de establecer comparaciones con otras empresas con premisas más ambiciosas. Se tomancomo referencia empresas con procesos similares, aunque las actividades no tengan nada que ver,de ahí que las Pymes puedan extraer información valiosa de los procesos seguidos en grandesempresas. 6. Cambios fundamentales a introducir.Los cambios repercutirán, además de en la organización y en el flujo de trabajo, en la formación ymotivación del personal, en la cultura de la empresa, en la estructura organizativa y en lasrelaciones con los clientes. De forma resumida dichos cambios consisten en: • Rediseñar los procesos clave, apoyándose en las innovaciones tecnológicas, principalmente en las informáticas. • Reorganizar el trabajo formando equipos multidisciplinares. • Reconsiderar aspectos básicos de la estructura organizativa (estructuras planas frente a jerárquicas, descentralización frente a centralización) y de las capacidades y misiones del personal. 7. Implantación del rediseño de procesos.La designación adecuada de las personas y órganos que se responsabilicen del proceso de diseño yel establecimiento de una adecuada comunicación entre ellos resulta de vital importancia. Comolos cambios dentro de la reingeniería son muy profundos, es necesario tener en cuenta la posibleaparición de una cierta resistencia por parte del personal. 8. Operación del nuevo proceso.La ejecución del nuevo proceso corre el riesgo de retornar a la forma original. El hecho de que elequipo que opera el proceso lo haya diseñado ayuda, pero no es garantía de no volver a caer en elprocedimiento inicial. En caso de que la empresa opere bajo un Sistema de Aseguramiento de laCalidad aparece una herramienta adicional: la auditoría de procesos. En tal caso, la modificacióndel proceso debe ser registrada en el llamado Manual de Calidad y el proceso periódicamenteauditado, para asegurar que se continúa ejecutando según las especificacionesM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 12
  13. 13. UNIDAD 4 REINGENIERÍA4.5 Casos de aplicaciónNos valdremos de cuatro ejemplos de reingeniería para ilustrar cómo funciona y qué puede lograrpara las compañías.4.5.1 Farmacias Benavides 1Benavides es una organización que tiene participación en el mercado farmacéutico privado a nivelnacional. Debido a la cantidad de sucursales que posee, la administración de los procesos detrabajo, así como su relación con clientes y proveedores se convierten en tareas de vitalimportancia para el éxito de la empresa.Para ejecutar la administración de la empresa,Benavides disponía de aplicaciones que facilitaban latarea a los usuarios. Sin embargo, como consecuenciadel rápido crecimiento de la organización, lascaracterísticas tecnológicas de dichas aplicaciones ya nobastaban para atender el volumen y complejidad de lastareas necesarias. Se identificaron como problemas eldesarrollo de las aplicaciones en diferentes plataformasy su falta de comunicación entre sí. Por otra parte,debido a los procesos tecnológicos que se utilizaban, losusuarios no podían recuperar en plazos razonables lainformación que requerían.Desarrollamos cuatro aplicaciones enfocadas en resolver diferentes actividades de la organización.Puesto que cada una de ellas tenía requisitos específicos, se realizaron entrevistas con losdiferentes responsables involucrados. Luego rediseñamos los procesos de trabajo usadosanteriormente así como las reglas de negocio subyacentes, con el objetivo de optimizar elintercambio de información. Una vez aclaradas las reglas, se diseñó una nueva arquitectura decontenido en la cual se propusieron la estructura de información y la interfaz de cada aplicación.También se aprovechó para incluir nuevos apartados que agregan valor a la informaciónpresentada a los usuarios.En lo que respecta al desarrollo tecnológico, para lograr la comunicación entre las herramientas,fue necesario implementar una reingeniería de software que enfatizó el rediseño y optimizaciónde los procesos de desarrollo, así como de los estándares de programación de las aplicaciones.Como resultado de toda la reingeniería, se entregaron las siguientes aplicaciones: una herramientapara el seguimiento de las remisiones u órdenes de compras realizadas por las sucursales, unadministrador de la información utilizada por las terminales punto de venta de cada sucursal, un1 http://www.isocraft.com/esp/pagCaso_Benavides.htmM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 13
  14. 14. UNIDAD 4 REINGENIERÍAconcentrador de intercambios de información de dichas terminales y una aplicación que tiene elobjetivo de administrar recetas realizadas a partir de componentes elementales.4.5.2 IBM Credit (Hammer, 1984)Este caso es el de IBM Credit Corporation, subsidiaria de propiedad total de IBM, que si fueraindependiente se contaría entre las cien compañías de servicios de Fortune. Su negocio esfinanciar los computadores, los programas y los servicios que vende IBM Corporation. Es unnegocio muy del agrado de la compañía matriz, pues financiar las compras de los clientes essumamente lucrativo. En sus primeros años, la operación de IBM Credit era un modelo de expediente burocrático.Cuando llamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comunicaba con unade catorce personas sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. La persona querecibía la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era el primer paso. En el segundo paso, alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior, donde estaba eldepartamento de crédito, y allí un especialista registraba la información en un sistema decomputador y verificaba la capacidad de crédito del cliente. El especialista escribía los resultadosde la investigación en una hoja de papel y la despachaba al siguiente eslabón de la cadena, que erael departamento de prácticas comerciales. Este departamento, tercer paso, estaba encargado demodificar el contrato corriente de préstamo según lo que elcliente hubiera solicitado. Prácticas comerciales tenía su propiosistema de computador. Cuando terminaba, una persona deldepartamento adjuntaba las condiciones especiales alformulario de solicitud. A continuación, la solicitud pasaba alencargado de fijar el precio, cuarto pasó, el cual introducía losdatos en un computador personal para sacar una proyecciónelectrónica y determinar el tipo de interés que se debía cobraral cliente. Anotaba ese tipo de interés en una hoja de papel, lacual junto con todas las demás le entregaba a un grupo deoficina, paso quinto.Allí un administrador convertía toda esta información en una carta de cotización para enviárselapor Federal Express al vendedor en la sucursal. El proceso total consumía seis días en promedio, aun cuando algunas veces tardaba hasta dossemanas. Desde el punto de vista del vendedor, este ciclo era demasiado largo porque le daba alcliente seis días durante los cuales podía buscar otra fuente de financiación, o ser seducido porM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 14
  15. 15. UNIDAD 4 REINGENIERÍAotro vendedor de computadores, o simplemente se podía desanimar de hacer la compra. Entoncesel vendedor llamaba por teléfono – y llamaba y llamaba- a preguntar: “¿Qué pasa con mi negocio?¿Cuándo va salir? “Nadie le podía decir, pues la solicitud estaba perdida en algún punto de lacadena. En sus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trató de hacer diversas cosas. Por ejemplo,resolvió instalar una oficina de control que pudiera contestar las averiguaciones del vendedoracerca del estado de su negocio. Es decir, que en lugar de que cada departamento trasladara lasolicitud de crédito al paso siguiente de la cadena, la entregaba a la oficina de control, que eradonde se recibían las llamadas originales. Allí un funcionario iba apuntando la terminación de cada paso antes de dar curso al expediente.Este arreglo resolvió efectivamente uno de los problemas: la oficina de control sabía dónde estabacada solicitud en el laberinto y le podía dar al vendedor la información pertinente.Infortunadamente, esa información se lograba a costa de agregar más tiempo al ciclo. Por último, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante. Tomaron una solicitud definanciamiento, la llevaron ellos mismos durante todos los cinco pasos, y le solicitaron al personalde cada oficina que dejara a un lado cualquier cosa que estuviera haciendo y que tramitara esasolicitud como lo haría normalmente, pero sin la demora de que se quedara en rumero de papelessobre el escritorio de algún empleado. Así descubrieron que para realizar el trabajo efectivo senecesitaban en total solo 90 minutos – una hora y media. El resto del tiempo – que ya era más desiete días en promedio – se consumía en pasar el expediente de un departamento al siguiente -. Laadministración había empezado a examinar el meollo mismo de la cuestión, que era el procesoglobal de concesión del crédito. En realidad, si por arte de encantamiento la compañía pudieraduplicar la productividad personal de cada individuo de la organización, el tiempo total del ciclo sereduciría en solo 45 minutos. El problema no estaba en las tareas ni en las personas que lasrealizaban sino en la estructura del proceso en sí. En otras palabras, era el proceso lo que habíaque cambiar, no los pasos individuales.Al final, IBM Credit cambió a sus especialistas – investigadores de crédito, fijadores de precio, etc.– por generalistas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud de oficina en oficina, una solapersona, llamada estructurador de negociaciones, se encargó de tramitar toda la solicitud desde elprincipio hasta el fin: no más pases laterales. ¿Cómo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas? El viejo diseño de proceso sebasaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que cadasolicitud era única en su clase y difícil de tramitar, por lo cual se requería la intervención de cuatroespecialistas altamente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayoría de las solicitudesson sencillas y claras. El viejo proceso había sido superdiseñado para manejar las solicitudes másdifíciles que la administración pudiera imaginar. Cuando los actos ejecutivos examinaron concuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que éste era poco más que trabajo de oficina:M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 15
  16. 16. UNIDAD 4 REINGENIERÍAencontrar una calificación de crédito en un banco de datos, meter números en un modeloestándar, sacar cláusulas de rutina de un archivo. Estas tareas están perfectamente dentro de lacapacidad de un solo individuo, siempre que éste cuente con el apoyo de un sistema decomputador fácil de manejar y que le dé acceso a toda la información y herramientas queutilizarían los especialistas.IBM Credit desarrolló también un nuevo sistema muy refinado de computador para apoyar a losestructuradores. En la mayoría de las situaciones, el sistema les da a estos la guía que necesitanpara proceder. En situaciones realmente difíciles, puede obtener ayuda de un pequeño grupo deverdaderos especialistas - expertos en investigación de crédito, fijación de precios, etc. aún aquí,los pasos laterales desaparecieron porque el estructurador y el especialista trabajaban en equipo. La mejora del rendimiento que se alcanzó con la reingeniería fue extraordinaria. IBM Credit –redujo su ciclo de siete días a solo cuatro horas; y lo logró sin aumento de personal, sino antesbien con una pequeña reducción del número de empleados. Al mismo tiempo, el número denegociaciones que despacha se centuplicó. No aumentó en un ciento por ciento sino cien vecesmás. Lo que alcanzó IBM Credit – una reducción del 90% en el tiempo del ciclo y una centuplicación dela productividad – encaja muy bien en nuestra definición de reingeniería. La compañía alcanzó unavance espectacular de rendimiento haciendo un cambio radical en el proceso global. IBM Creditno se preguntó: “¿Cómo mejoramos la manera de calcular una cotización de financiamiento?¿Cómo mejoramos el proceso de la investigación de crédito?” Lo que se preguntó fue: “¿Cómomejoramos el proceso de otorgar crédito?” Además, al hacer el cambio radical acabó con elsupuesto de que necesitaba especialistas para dar pasos especializados.4.5.3 Ford Motor2En el siguiente ejemplo de reingenieríaobservamos cambios en una categoríadistinta de procesos. Ya definimos unproceso como un conjunto de actividadesencaminadas a entregar algo de valor a uncliente, y mencionamos el despacho depedidos y el otorgamiento de crédito comoejemplos. Sin embargo, el cliente de unproceso no es necesariamente un cliente dela compañía. El cliente puede estar dentro2 Los ejemplos que aquí se mencionan se obtuvieron de la red en base a la autoría de Michael Hammer yJames Champy, y traducidos Jorge Cárdenas Nannetti en el año de 1984M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 16
  17. 17. UNIDAD 4 REINGENIERÍAde la compañía, como es el caso, por ejemplo, en el proceso de adquisición o compra demateriales, que suministra materiales a las operaciones manufactureras de una empresa. Tambiéna estos procesos se puede aplicar la reingeniería, como lo descubrió Ford Motor Company. A principios de los años 80 Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras dereducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde creía poder lograr talreducción era en su departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba las cuentas queremitían los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar enNorte América ocupaba a más de 500 personas. Los ejecutivos de Ford creían que utilizandocomputadores para automatizar algunas funciones podían alcanzar una reducción del 20% delpersonal, dejando así el número total de empleados en 400. Según nuestra definición, esta mejoraincremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingeniería del negocio.Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hasta que visitaron aMazda. Ford había adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compañía japonesa, sin dudamás pequeña. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendía a sus cuentas por pagar consolo cinco empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que sepudiera atribuir solamente a la diferencia de tamaño de Mazda, o a sus canciones o a sus ejercicioscalisténicos matinales. Era claro que automatizar para lograr una reducción del 20% del personalno colocaría a Ford a la par con Mazda en materia de costos, así que los ejecutivos se vieronobligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentaspor pagar. Esta decisión marcó un desplazamiento crítico en la perspectiva de Ford porque las compañíassolo pueden rediseñar procesos de negocios, no entidades administrativas que se han constituidopara llevarlos a cabo. “Cuentas por pagar” no se puede rediseñar porque no es un proceso; es undepartamento, un artefacto organizacional de un determinado diseño procedimental. Eldepartamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que están en una oficinapasándose papeles los unos a los otros. Ellos no se pueden rediseñar, pero lo que ellos hacen, sí.La forma en que se organicen después para realizar el nuevo proceso de trabajo vendrá luegocomo consecuencia de los requisitos del mismo proceso rediseñado. Debemos insistir en la importancia crucial de esta distinción. La reingeniería tiene queconcentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidadesorganizacionales. Definir el esfuerzo de reingeniería en función de una unidad organizacional escondenarlo al fracaso. Una vez que se rediseñe un real proceso de trabajo, la forma de laestructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo se hará evidente. Probablemente nose parecerá mucho a la vieja organización: algunos departamentos u otras unidades hasta podrándesaparecer, como ocurrió en Ford.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 17
  18. 18. UNIDAD 4 REINGENIERÍA El proceso que al fin rediseñó Ford no fue “cuentas por pagar” sino “abastecimiento”. Ese procesotoma como insumo una orden de compra, por ejemplo, de una planta que necesita partes, y leproporciona a esa planta (que es el cliente del proceso) bienes comprados y pagados. El procesode abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar, pero también comprende compras yrecibos. El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamentode compras, que le enviaba al proveedor una orden de compra, con copia para cuentas por pagar.Cuando el vendedor enviaba la mercancía y ésta llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibollenaba un formulario en que se describían los bienes y lo remitía a cuentas por pagar. Al mismotiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar. Así pues, cuentas por pagar tenía entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes:la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidían, un empleadoexpedía una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurría, pero de vez encuando, intervenía Vilfredo Pareto. Pareto, economista italiano de principios del siglo XX, formuló lo que nosotros llamamos la regla80-20, conocida técnicamente como la ley de mala distribución. Ésta dice que el 80% del esfuerzohecho en un proceso es causado por solo el 20% del insumo. En el caso de las cuentas por pagarde Ford, los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones pocofrecuentes en que los documentos –orden de compra, documento de recibo y factura – nocoincidían. A veces para la resolución se requerían semanas y una enorme cantidad de trabajopara rastrear y aclarar las discrepancias. El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford esradicalmente distinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra conla factura y el documento de recibo, principalmente porque el nuevo proceso eliminó la factura.Los resultados han sido espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora apenas 125 paraatender al pago a los proveedores. El nuevo proceso es más o menos así: un comprador del departamento de compras le envía unaorden a un proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos queestá en línea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercancía al muelle de recibo, ycundo ésta llega, un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que seacaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. Solo hay dosposibilidades: o corresponde o no. En el primer caso, el empleado acepta el despacho y oprime unbotón del teclado de su terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron. El recibode los bienes queda, pues, registrado en el banco de datos, y el computador automáticamente giraun cheque y, a su debido tiempo, se lo remite al proveedor. Si, por el contrario, los bienes nocorresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el empleado del muelle derecibo lo rechaza y se devuelve al proveedor.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 18
  19. 19. UNIDAD 4 REINGENIERÍA El concepto básico del cambio en Ford es sencillo. La autorización de pago que antes la dabacuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidadesincreíbles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivo - memorandum – lo suficientepara mantener más o menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto.En efecto, casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En algunaspartes de Ford, tales como la división de motores, el personal de cuentas por pagar es hoy apenasel 5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puñado de personas para atender a lassituaciones excepcionales.El proceso de reingeniería de Ford acaba con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.Todo negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en sus operaciones, sea que seproclamen explícitamente o no. Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamoscuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos términos, lo cierto es que ellaera la base del antiguo proceso. Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso, sepreguntaron si realmente querían seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. Lamanera de acabar con ella fue eliminar las facturas. En lugar de “pagamos cuando recibimos lafactura” la nueva regla es “pagamos cuando recibimos los bienes”. El cambio de esa sola palabraestableció la base de un cambio importantísimo en el negocio. Otros cambios de una sola palabraen las viejas reglas han producido efectos parecidos. Por ejemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar de “pagamos cuando recibimos losbienes”, Ford ha puesto en práctica una regla más nueva aún: “pagamos cuando usamos losbienes”. En efecto, la compañía le dijo a uno de sus proveedores de frenos: “nos gustan sus frenosy los seguiremos instalando en nuestros camiones. Pero mientras los instalamos, los frenos siguensiendo suyos, no nuestros. Solo se vuelven nuestros cuando los usamos, y entonces es cuando lespagaremos. Cada vez que salga de la línea un camión provisto de un juego de sus frenos, lesmandaremos un cheque”. Este cambio ha simplificado más aún las compras de Ford y susprocedimientos de recibo. (También ha resultado remunerativo en otras formas, desde reducir losniveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja). El nuevo proceso de adquisición de frenos rompe otra regla, la cual requería que la compañíamantuviera múltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con respecto a frenos para camión,la nueva regla es: “Tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muyíntimamente con ese proveedor”. Podría preguntarse por qué el proveedor de frenos aceptó ese cambio, si ahora en la práctica estáfinanciando el inventario de frenos de Ford. ¿Qué gana el proveedor con este nuevo arreglo?En primer lugar, obtiene hora todo el negocio de frenos de Ford, en lugar de solo una parte de él.En segundo lugar, como el proveedor conocer ahora la programación computarizada deM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 19
  20. 20. UNIDAD 4 REINGENIERÍAmanufactura de Ford, no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca de lasnecesidades de frenos de Ford que previamente obtenía de su propia fuerza proveedora. Elproveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia producción y reducir el tamaño desu propio inventario. La reingeniería de aprovisionamiento en Ford ilustra otra característica de un verdadero esfuerzode reingeniería: los cambios en esa empresa habrían sido imposibles sin la moderna tecnología dela información, lo cual es cierto también en cuanto al esfuerzo de reingeniería en IBM Credit. Losnuevos procesos en ambas compañías no son simplemente los viejos procesos con algunasmodificaciones. Son procesos totalmente nuevos que no podrían existir sin la tecnologíainformática contemporánea. Por ejemplo, en el proceso rediseñado de aprovisionamiento en Ford, el empleado del muelle nopodría autorizar el pago al proveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposición en líneael banco de datos de órdenes de compra. En efecto, sin dicho banco de datos, el empleado estaríatan a oscuras como antes respecto a qué bienes había pedido Ford. Su única opción al llegar losbienes habría sido, lo mismo que antes, suponer que habían sido pedidos, aceptarlos y dejarle acuentas por pagar la tarea de conciliar el documento de recibo, la orden de compra y la factura. Enteoría, compras podía haber mandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muelles derecibo de la compañía, y los empleados de recepción podían haber comprobado la llegada de losbienes cotejándolos con ellas, pero, por obvias razones, semejante sistema de papeleo seríaimpracticable. La tecnología le permitió a Ford crear un modo de operación radicalmente nuevo.Similarmente, en IBM Credit la tecnología les permite a los generalistas tener acceso a informaciónque anteriormente solo estaba disponible para los especialistas.Decimos que en la reingeniería la informática actúa como capacitador esencial. Sin ella, el procesono se podría rediseñar.4.5.4 KodakOtro ejemplo de reingeniería es el proceso de desarrollo quecreó Kodak en respuesta a un reto competitivo. En 1987,Fuji, archirrival de Kodak, anunció una nueva cámarafotográfica desechable, de 35 mm., de esas que el clientecompra ya cargadas con la película, la usa una vez y luego ladevuelve al fabricante, quien procesa la película y desbaratala cámara para volver a usar las piezas. Kodak no tenía nadaque ofrecer para competir con ese producto, ni siquiera enpreparación, y su tradicional proceso de desarrollo deproductos habría tardado 70 semanas para producir un rivalde la cámara Fuji. Semejante tardanza le habría dado a FujiM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 20
  21. 21. UNIDAD 4 REINGENIERÍAuna ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento almercado, Kodak rediseñó radicalmente su proceso de desarrollo de productos. Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien paralelos, lo quetambién los hace lentos, aunque por distintas razones. En un proceso de desarrollo secuencial, losgrupos o individuos que trabajan en una parte del producto esperan hasta que el paso anterior sehaya completado, antes de empezar el suyo propio. Por ejemplo los diseñadores del chasis de lacámara pueden hacer su trabajo primero; son seguidos por los diseñadores del obturador, luegopor los diseñadores del mecanismo de avance de la película, etc. No es un misterio por qué esteproceso es lento. En un proceso de diseño paralelo, todas las partes se diseñan simultáneamente yse integran al final, pero este método crea sus propios problemas: habitualmente, los subsistemasno encajaban unos con otros porque, aun cuando todos los grupos trabajaban con un mismodiseño básico de la cámara, en cada paso se iban haciendo cambios, muchas veces mejoras, perono se comunicaban a otros grupos, y cuando la cámara ya se suponía que estaba lista para entraren producción, había que volver al principio en diseño. El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en parteparalelo, pero totalmente lento. El diseño de la cámara se desarrollaba en paralelo, con losinconvenientes propios de ese método, y el diseño de la herramienta de manufactura se agregabasecuencialmente al final. Los ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta 28semanas después de haber empezado el suyo los diseñadores del producto. Kodak rediseñó el proceso valiéndose novedosamente de una tecnología llamada CAD/CAM(diseño computarizado/manufactura computarizada). Esta tecnología les permite a los ingenierosdiseñar en una terminal de computador en lugar de trabajar en mesas de dibujo. El solo hecho detrabajar en una pantalla en lugar de dibujar sobre papel habría hecho a los diseñadoresindividualmente más productivos, pero ese uso de la tecnología solo habría producido efectosmarginales en el proceso global. La tecnología que le permitió a Kodak rediseñar su proceso es un banco de datos integrado paradiseño de productos. Cada día este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenieros ycombina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. A la mañana siguiente, los gruposde diseño y los individuos examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de lavíspera les creó un problema a ellos o al diseño global. Si es así, resuelven el problemainmediatamente, y no después de semanas o meses de trabajo perdido. Además, la tecnología lespermite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseño de sus herramientas justamente 10semanas después de haber iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseñadores del productole den alguna forma al primer prototipo. El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, se ha usado ampliamente en lasindustrias aeroespacial y automotriz, y ahora está empezando a atraer adherentes en compañíasde bienes de consumo. Kodak aprovechó la ingeniería concurrente para reducir casi a la mitad (aM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 21
  22. 22. UNIDAD 4 REINGENIERÍAtreinta y ocho semanas) el tiempo requerido para llevar la cámara de 35 milímetros desechable deconcepto a producción. Por otra parte, como el proceso rediseñado les permite a los diseñadoresde herramientas tomar parte antes de que esté terminado el diseño del producto, su experienciase puede aprovechar para crear un diseño que sea más fácil y menos costoso de fabricar. Kodak hareducido sus costos de herramienta y manufactura para la cámara desechable en un 25%. En estos tres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera reingeniería de negocios, auncuando algunos ocurrieron antes de que inventáramos el término. Estos ejemplos ilustran loscuatro requisitos característicos de un esfuerzo de reingeniería, y corresponden a la definición deque reingeniería es la revisión fundamental y nuevo diseño radical de procesos para realizarmejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,calidad, servicio y rapidez.Tarea • Con la compañía en donde estas aplicando el estudio, realiza una reingeniería (ya sea de sistemas, procesos u organizacional) en donde creas que se obtenga un mayor impacto dentro de la organización. • De los casos presentados, menciona que tipo de reingeniería hicieron cada una de las empresas.BibliografíaHammer, M. (1984). Recuperado el 18 de 12 de 2010Malebranch, Armando. (2006). Reingeniería. Recuperado el 18 de 12 de 2010, de http://amalebranch.8m.com/A5UCC/REINGENIERIAuno.htmReyes, A. (2010). Soyentrepreneur. Recuperado el 15 de 12 de 2010, de http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=1648Ventocilla, E. (1992). La reingeniería de Organizaciones.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 22

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