O documento discute o uso de Dispute Resolution Boards (DRBs) em projetos de parceria público-privada (PPPs) na administração pública. Ele explica que os DRBs podem ajudar a prevenir disputas resolvendo problemas de forma rápida e mantendo boas relações entre as partes ao longo do projeto. Também descreve os principais tipos de DRBs e fatores para o seu sucesso, como escolher membros qualificados e usar a "opinião informal" para resolver questões no início.

1. Dispute Resolution Boards
&
Administração Pública
Pedro Ribeiro de Oliveira
Março de 2015


2. 2
“Estou agora digitando em um teclado tailandês de
plástico (que talvez tenha sua origem remota em um poço
de petróleo árabe) movendo elétrons por um chip de
silicone coreano através de fios de cobre chileno, para
projetar textos na tela de um computador desenvolvido e
manufaturado por uma empresa americana.” (*)
(*) Matt Ridley, The Rational Optimist: How Prosperity Evolves, 1st U.S. ed. (Nova
Iorque: Harper, 2010) p 35. – tradução livre

3. Efeitos de uma economia globalizada
 Cadeia de operações (negócios) passando por várias jurisdições diferentes;
 Contratos celebrados entre partes com culturas distintas de negócios;
 Relacionamento entre executivos com percepções divergentes sobre “cortesia”;
 Conceitos diferentes do que seja “qualidade” de serviços e produtos;
 Disputa acirrada por preços e prazos de entrega.
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Aumento do potencial de conflitos em toda a cadeia de
relacionamentos comerciais

4. Custos associados a conflitos (*)
 Custos diretos:
Honorários e despesas com advogados, contadores, auditores, peritos e etc.
 Custos indiretos:
Salários associados ao tempo despendido por advogados internos,
executivos, gerentes e outros colaboradores envolvidos no levantamento e
análise dos fatos e documentos relacionados a disputa.
 Custos “ocultos” não mensuráveis:
Improdutividade, atrasos, perda de qualidade e outros custos associados à
perda de foco no negócio na empresa.
 Custos de relacionamento:
Danos na relação com investidores, fornecedores e clientes.
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(*) G. Edward Gibson, P.E.1 and Richard J. Gebken II: Decision making, transactional costs and dispute Resolution: is there a better
way? < http://www.adr.navy.mil/docs/DecisionMaking_TransactionalCosts.pdf> in 07/09/2012

5. 5
(*) Pesquisa feita pela Cornell University Survey Research Institute.
Empresas “Fortune 1000” que têm um executivo ou “função”
dedicada à gestão de ADR (2011)*

6. Razões para o aumento do uso de ADR
 Reconhecimento pelos executivos de que:
 A complexidade das negociações em um mercado globalizado favorece o
surgimento de conflitos que podem escalar para litígios judiciais;
 Em negociações em que o tempo é essencial, os meios tradicionais de
solução de conflitos são inadequados não só pelo custo, mas também pelo
risco da perda de oportunidade do negócio;
 A mudança de postura, aceitando o conflito como parte dos negócios,
permite implementar a cultura da prevenção e a gestão dos processos
relacionados.
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7. Mediação e Soluções Alternativas de Disputa - ADR
Negociação
• Foca em
influenciar a
expectativa da
outra parte
para obter as
concessões
pretendidas.
Técnicas de
prevenção
de disputas
• Foco na gestão
do contrato,
v.g. Dispute
Resolution
Boards
Mediação
• Foco: gestão da
negociação
• Abrange todos
os interesses.
Arbitragem
• Algum controle
sobre o
processo
• Nenhum
controle sobre o
resultado
Judiciário
• Nenhum
controle sobre o
processo ou o
resultado
Menor custo Maior custo
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Maior controle sobre o resultado Menor controle sobre o resultado
D R B D A B

8. DRBs e Administração Publica
 Dificuldades orçamentárias da Administração Pública:
 Falta ou deterioração da infraestrutura necessária ao crescimento econômico
 Projetos relevantes permanecem sem fonte de custeio
 Falência da estrutura existente devido ao crescimento (estradas, fornecimento
de água e energia e etc.)
 Dificuldades para aumento da carga tributaria
 Solução mais usada atualmente: Parcerias Público Privadas – PPPs
 A expertise do setor privado permite acelerar os projetos, reduzindo seu custo
projetado durante todo o ciclo operacional
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9. DRBs e Administração Publica
 Características dos projetos de infraestrutura em PPP:
 São normalmente “mega” projetos, envolvendo riscos diversos e de valor
elevado
 São complexos não só tecnicamente, mas na relação com a comunidade que
afetam
 Normalmente impactam o meio-ambiente
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 Possuem várias fases, os stakeholders são
muitos e variam conforme a fase do projeto
 A comunicação entre os vários stakeholders é
difícil, e crucial ao bom desenvolvimento do
projeto

10. DRBs e Administração Publica
 Problemas comuns enfrentados pelos construtores em PPPs:
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 A falta de comunicação entre os stakeholders é desastrosa
para a prevenção e solução das disputas
 Quanto há atraso na solução de pleitos, o fluxo de caixa do
construtor fica negativo, resultando em:
o Prejuízo a curto prazo ao construtor
o Aumento de custo para a Administração pública a longo
prazo
 As disputas não resolvidas, ocorridas no início do projeto, causam a
deterioração da relação entre os stakeholders repercutindo negativamente no
resto do projeto

11. DRBs e Administração Publica
 Por que usar Dispute Boards em projetos em PPP?
 São uma forma de eficácia comprovada de mitigação
de disputas em “tempo real”
 Encorajam a colaboração entre as partes desde o
início do projeto
 Facilitam o relacionamento com stakeholders
“externos”, v.g., a comunidade
 Potencializam a prevenção de disputas no decorrer do
projeto
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 Mantêm a separação jurídica entre Administração Pública, o construtor
e o concessionário, preservando a responsabilidade legal de cada um

12. DRBs e Administração Publica
 Qual modelo de Dispute Board melhor se adequa aos PPPs?
 DAB – Dispute Adjudication Boards ou Comitês de Adjudicação
o Exequibilidade das decisões – Não é título executivo, judicial ou extrajudicial
o A iniciativa do Comitê durante a “instrução” prejudica a prova de devido processo
legal
o Internacionalmente, há debate sobre a exequibilidade direta: o caso Persero
 CDB – Combined Dispute Boards (ICC) ou Comitê Misto
o Quando opta pela adjudicação, tem os mesmos problemas do DAB
 DRB – Dispute Review Board ou Comitê de revisão
o Seu resultado, a “recomendação”, não causa tensão durante o procedimento
o Facilita a composição voluntária, inclusive com uma “opinião informal”
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13. DRBs e Administração Publica
 Principais fatores para o sucesso do DRB:
 Usar o DRB desde o início do projeto (não o ad hoc)
 Os integrantes do DRB devem ser reconhecidos pela sua competência:
o Na sua área de expertise,
o Na condução do procedimento de DRB
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 Os integrantes devem representar um consenso dos
stakeholders:
o Construtor / Concessionário apontam um integrante e
Administração outro
o Integrantes escolhidos de lista aprovada pelas partes
envolvidas

14. DRBs e Administração Publica
 Foco da prevenção da disputa: uso da “opinião informal”:
 Não é a “recomendação formal” e tem fundamento contratual (deve ser
prevista);
 Pode ser requerida durante o curso normal do projeto, v.g., visitas de rotina, ou
durante as audiências relacionadas à requisição formal de recomendação
 Não há procedimento formal: requerimento oral ou por escrito
 Serve como assistência a desentendimentos que podem vir a gerar disputas
 A opinião informal se aplica assuntos que ainda não são uma “disputa” e são
limitadas ao conhecimento do painel no momento em que é dada
 É comumente utilizada em questões de interpretação do contrato, análise
do caminho crítico do cronograma, etc.
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Sacha Calmon e Misabel Derzi
Advogados e Consultores
Consultor em infraestrutura e contratos
pedro.ribeiro@sachacalmon.com.br
(31) 3289 0903
 Ribeiro ADR 
Árbitro e Mediador
pedro.ribeiro@ribeiroadr.com
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