CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO.

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CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO.

  1. 1. Capacitación y adiestramiento <br />
  2. 2. Capacitación y desarrollo <br />
  3. 3. Capacitación y desarrollo<br />Importancia de la educación, la capacitación y el desarrollo<br />Es indispensable un afán intenso en la escolaridad por parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. <br />
  4. 4. El desarrollo tecnológico, la creación de nuevos productos y servicios, la transformación constante de la propia empresa y así sucesivamente, implican la necesidad de difundir tales cambios. <br />Uno de los requerimientos de los profesionistas y de las empresas y organizaciones es el del aprendizaje continuo. Es necesidad de todas las organizaciones de generar, registrar y difundir el conocimiento. <br />
  5. 5. La educación es un proceso permanente que consiste en dar plena vigencia a las facultades humanas. <br />El proceso para proporcionar competencias para un trabajo, se denomina capacitación. En cambio el proceso para acentuar o adquirir valores, estilos, trabajo en equipo y otras facetas de la personalidad se le denominan desarrollo.<br />
  6. 6. Lograr el aprendizaje humano y el de la empresa requiere una planeación y preparación cuidadosa de los pasos a dar, y el camino esta preñado de dificultades: retos que ponen a prueba la inventiva, creatividad, dedicación, carácter, retos que solo pueden ser superados por personas con firmeza, la entereza y el profesionalismo necesario. <br />
  7. 7. Antes de iniciar la impartición de cualquier curso, es necesario iniciar un diagnostico de la propia función de capacitación. Se inicia con el análisis de cuatro factores trascendentes: <br />La filosofía de la función de capacitación (y de los funcionarios y capacitados) dentro de la empresa.<br />La legislación. Las normas y los ordenamientos respectivos.<br />La cultura organizacional <br />El ambiente de la capacitación y el desarrollo.<br />
  8. 8. Filosofía de la capacitación<br />Es preciso formular, en conjunción con la División General, la misión de esta función. La misión debe estar en concordancia con la misión de la empresa u organización. Desde luego otro elemento trascendente estriba en el conocimiento de la cultura organizacional.<br />En términos generales, en las empresas a menudo se encuentran dos tipos de filosofías:<br />Proporcionar cursos;<br />Seguir el proceso delineado más adelante. <br />
  9. 9. Además, deberán especificarse, igualmente, las respectivas misiones de los diversos trabajos contribuyentes a esta función o área: capacitadores, analistas, etc. <br />Otro punto o trascendente radica en la especificación de valores del área o función de capacitación. Los valores, elemento vital de la filosofía, constituyen aquellos principios de comportamiento declarados y seguidos por la persona. <br />
  10. 10. Nuevamente los valores del área de capacitación deben ir en unión con todos los de toda la empresa u organización. Dos valores trascendentes dentro de esta función son, precisamente, la competitividad y la colaboración.<br />La misión y los valores de la organización deben formar parte de la inducción de todo el personal a la empresa u organización y, por tanto, pueden formar parte de los planes generales de capacitación y desarrollo. <br />
  11. 11. La Legislación y las normas <br />El análisis de la legislación y los ordenamientos respecto a la capacitación, es de vital importancia mencionarlos aquí porque debería formar parte de la capacitación de los capacitores, así como de la legislación laboral vigente. En México, los artículos 153 a y subsiguientes de la Ley Federal de Trabajo se refieren a la capacitación. <br />
  12. 12. Si bien no tiene un carácter obligatorio para las empresas y organizaciones, la certificación mediante el ISO-9000 y sus derivados implica una serie de lineamientos importantes a seguir si una empresa u organización está interesada en conseguir dicha certificación internacional de calidad. <br />
  13. 13. Ambiente de la capacitación y el desarrollo <br />Resulta imprescindible conocer el “hábitat profesional” de la capacitación: asociaciones profesionales (por ejemplo en México existe, la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal, A.C.).<br />Es importante conocer las publicaciones, los consultores relevantes, las reuniones y congresos, los grupos de intercambio, los promedios de honorarios, etc. <br />
  14. 14. Estos elementos constituyen el marco de referencia dentro de la cual operará el área de capacitación dentro de la empresa u organización.<br />En otras palabras, el sistema interno de capacitación estará fundamentado en estos pilares. La ventaja de conocerlos radica en disminuir las posibilidades de incongruencia entre en área de capacitación y las demás dentro de la empresa.<br />
  15. 15. Por otra parte es imprescindible conocer el ambiente cultural en el cual está inmersa la organización pues presenta rasgos trascendentes para la formación de capital humano. <br />Los aspectos demográficos y los referentes a los mercados de trabajo tienen influencia también sobre los planes de capacitación. <br />
  16. 16. Situación deseada y situación real <br /> La estimación de la situación real se obtiene de dos fuentes principales (además de los índices de desperdicios, accidentes, productividad, calidad, etc., En el caso de manufactura de artículos o de quejas, numero de clientes atendidos, y así sucesivamente, en el caso de los servicios). Para poder determinar la situación actual o real en la cual nos encontramos, es preciso establecer también la situación a la cual se aspira o, si se prefiere emplear otro término, las metas a lograr, las cuales, inútil resulta mencionarlo, deben estar expresadas también en forma cuantificable o clasificable.<br />
  17. 17. La diferencia, en caso de existir, entre la situación ideal (o perfil de alto desempeño) y la actual, se denomina una necesidad.<br /> <br />Definir y medir la diferencia entre la situación deseada y la real resulta más complejo de lo aparente a primera vista. Puede requerir la construcción de instrumentos, con las características necesarias (confiabilidad, validez y estandarización).<br />
  18. 18. Con mucha frecuencia se confunde dar cursos con capacitar, lo cual no es necesariamente lo mismo: en una organización pueden darles miles de cursos sin incrementar las competencias de las personas.<br /> <br />En muchas ocasiones ocurre que ciertas funciones secundarias de la capacitación se convierten en primarias. Se usan los cursos como premios para algunos trabajadores; se enfoca buena parte de capacitación hacia los mandos superiores o personal administrativo que esta mas comprometido con la empresa.<br />
  19. 19. Es preciso señalar que existen ocasiones en las cuales la necesidad de capacitación es evidente y no es necesario efectuar los pasos previos:<br /> <br />Cambios en la tecnología<br />Cambios en los procedimientos <br />Contratación de nuevos miembros de la empresa u organización<br />
  20. 20. Análisis de opciones<br /> <br />Desde luego, una (que no única) de las alternativas factibles es la capacitación; pero pueden existir otras: estructuras, remuneración, tecnología, falta de habilidades o motivación de las personas involucradas, etcétera.<br /> <br />Comúnmente se dice que pueden existir tres posibilidades por las cuales la persona no actúa conforme a lo esperado:<br /> <br />No puede<br />No sabe<br />No quiere <br /> <br />
  21. 21. Establecimiento de las misiones de aprendizaje<br />Si se especifica que la capacitación es una alternativa con probabilidades de éxito; es decir, si ya se determinaron las necesidades de capacitación es la determinación de misión de aprendizaje en las diferentes esferas de trabajo. Si la carencia de capacitación parece no ser la responsable de la situación actual la solución debe buscarse en otra parte.<br />
  22. 22. En el proceso de capacitación y desarrolló, las misiones de aprendizaje, que se desprenden inmediatamente de las competencias (o sea, los comportamientos especificados en cada puesto tipo de trabajo, se clasifican en seis esferas. <br />La ventaja de contar con misiones de aprendizaje para la capacitación radica en la posibilidad de poder evaluar éste. Una ventaja radica en el conocimiento por partes de capacitados y capacitadores, de los comportamientos esperados al finalizar el proceso y de la relación de este con el perfil de alto desempeño. <br />
  23. 23. Proyectos del programa <br />Con base en las misiones de aprendizaje que redactaron en la etapa anterior solo forma un proyecto del contenido del curso, se especificaran los temas, misiones y aprendizajes particulares de cada uno. <br />Un aspecto es trascedente aquí; a partir de las competencias requeridas en cada puesto tipo o trabajo, es preciso deducir las habilidades, los conocimientos y los valores necesarios para desempeñar con calidad las operaciones o funciones necesarias en el trabajo. <br />
  24. 24. Estimación de recursos <br />Tomando como punto de partida el proyecto de inciso previo, se realiza una apreciación de los elementos requeridos para la capacitación, Entre ellos se cuentan: presupuestos, instalaciones, materiales, aparatos, etc., las finalidades de este paso son dobles.<br />Fijar un presupuesto para el evento de capacitación, a fin de planear y evaluar más adecuadamente.<br />Propiciar el establecimiento del incremento mínimo necesario en la productividad para recuperar el monto de la capacitación.<br />
  25. 25. Determinación del punto de equilibrio <br />El concepto de punto de equilibrio: es aquella situación en la cual los beneficios son iguales a los costos, o si se prefiere, es la situación en la cual no se pierde ni se gana. La importancia radican en establece, como un subproducto del proceso, el incremento necesario en la productividad para cubrir los costos de la capacitación. <br />
  26. 26. Elaboración de programas y materiales <br />Conocidas las misiones de aprendizaje general y tomado la decisión de continuar adelante, con base en el inciso anterior, se diseñan los programas respectivos. Aspectos sobresalientes para tener en consideración son: <br /><ul><li>La esfera de trabajo del trabajo al cual esta dirigidos y al categoría dentro de la misma.
  27. 27. Los antecedentes de los capacitado: diagnósticos de su situación actual, conocimientos previos, nivel escolar que poseen, etc. Un aspecto frecuentemente descuidado en este punto es el relativo a los estilos de aprendizaje así como su personalidad.</li></li></ul><li><ul><li>El tiempo y la época disponible.
  28. 28. Estrategia educativa adecuada al personal a capacitar.
  29. 29. Principios de la educación de adultos.
  30. 30. Requerimientos organizacionales y legales. </li></li></ul><li>Diseño de procedimientos para determinar la causación <br />Para resolver problemas a fin de utilizar mejor los recursos de la empresa u organización, necesario es determinar, después de efectuadas las acciones de capacitación, dos aspectos importantes:<br /> <br />¿Se dio el cambio requerido? Es decir, ¿se resolvió el problema? El lector ya habrá identificado aquí la etapa de control.<br />En caso de que se haya dado el cambio, ¿se debió la capacitación? ¿la acción de capacitación constituye el factor causa de cambio?<br />
  31. 31.  <br />Si la respuesta es negativa, se aprovecharán mejor los recursos olvidándose de la capacitación y dirigiendo la atención a los que parecen ser los verdaderos determinantes. La respuesta a esta interrogante constituye, la posibilidad de que la empresa u organización aprendan a partir de sus propias acciones.<br />Se insiste que en la metodología para determinar la causación debe ser planeada adecuadamente, por lo que antes de iniciar las actividades de capacitación es preciso haber diseñado los procedimientos a seguir al respecto.<br />
  32. 32. Selección de candidatos para el proceso <br />En México, la legislación ordena que se establezca en los planes de capacitación el método para seleccionar a las personas a quienes se impartirá. Garantizar el acceso de todo el personal a la capacitación, sin discriminación de sexo, edad, nivel jerárquico. Si se escoge a personas que no sean comparables con otras quienes no se han dado capacitación, se entorpece la adjudicación del cambio al influjo de esta formación de las personas. <br />
  33. 33. Impartición <br /> <br />Todo ha sido tomar decisiones por anticipado, previendo las consecuencias de ellas, tomando como punto de referencia la impartición del curso o seminario.<br /> <br /> Evaluación<br /> <br />En el proceso administrativo tradicional, después de la acción llega la etapa de control, que se ha reducido a verificar si se lograran o no las misiones marcada, es decir, si se resolvió el problema detectado. Esta etapa de evaluación debe darse, en la realidad, después de las acciones; pero se planea con anterioridad, como ya quedo asentado antes. Es la etapa de evaluación completa de la capacitación, es la hora de la verdad. <br />
  34. 34. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE CAPACITACION <br />1. Los responsables de las áreas, por estar en contacto directo con el personal y tener la responsabilidad de lograr ciertos objetivos, están en mejor posición para:<br />A) Establecer las competencias o los comportamientos necesarios en los trabajos tipo o sea, para diseñar el perfil de alto desempeño.<br />
  35. 35. B) Observar cotidianamente dichos comportamientos<br />C) Detectar las necesidades de capacitación <br />D) Determinar los cambios en el comportamiento posteriores a la capacitación.<br />
  36. 36. 2. La elevación de la competitividad de la empresa constituye una obligación de todos; pero, en especial, de los directivos. Por tanto, en la medida que la capacitación contribuya a ello, recae también bajo su cargo.<br />3. Aun cuando sea de manera implícita, puede decirse que todos los responsables tienen en mente un modelo de lo que se esperan de sus colaboradores <br />
  37. 37. 4. La tarea del responsable del área de capacitación, entonces, es apoyar a los directivos y supervisores principalmente en:<br />A) Sistematizar, clasificar y dar forma explicita a dichos modelos para llegar a un perfil de alto desempeño<br />B) Procesar la información<br />C) Establecer programas de capacitación con base en las necesidades.<br />
  38. 38. D) Facilitar el cambio en los comportamientos, mediante los recursos y procedimientos didácticos adecuados.<br />E) Evaluar los resultados de la capacitación, incluyendo el análisis de beneficio/costo, de acuerdo con los procedimientos explicados posteriormente.<br />
  39. 39. 5. No existen formas rápidas, sencillas e infalibles de lograr todo lo anterior. Cualquier método, para lograr buenos resultados, requiere esfuerzo, dedicación y tiempo.<br />6. El proceso, tal como ha sido descrito, para su creación, implantación y funcionamiento, requieren personas con talentos y capacidades y voluntad para inducir innovaciones.<br />7. Cualquier instrumento puede resultar fatal o muy benéfico, todo depende del empleo que le den las personas encargadas de su manejo.<br />
  40. 40. LAS CRISIS ECONOMICAS, LA CAPACITACION Y EL DESARROLLO<br />El propósito fundamental de la capacitación es elevar la competitividad, la productividad y el nivel de vida. Este enfoque debe cobrar mayor preponderancia en una crisis económica. Bien mirado el asunto, una de las causas principales de la inflación cotidiana es que no existe oferta suficiente de bienes y servicios. <br />
  41. 41. Por lo que incrementando la productividad podrá contribuirse a combatir el fenómeno inflacionario<br />Expresando lo mismo n otros términos, la capacitación puede tener una repercusión positiva en los problemas económicos de nuestros países<br />
  42. 42. LA CERTIFICACION<br />Existen muchos países, y cada vez se refuerza mas, la costumbre de la certificación , es decir, del reconocimiento (por parte de una agencia independiente) de las competencias laborales. En México, el 2 de Agosto de 1995 apareció en el Diario Oficial el decreto presidencial para dar nacimiento al Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Labora<br />
  43. 43. Con ello se pretende crear confianza en los empleadores respecto a las competencias de los trabajadores, ofreciendo a estos un reconocimiento formal. También se dirigen mejor los esfuerzos d todos los involucrados. Puede significar un timbre de orgullo para los trabajadores.<br />
  44. 44. Algunos principios de la certificación:<br />1. La importancia radica en la competencia para efectuar un trabajo, independientemente de como fue adquirida. En otras palabras, en un futuro no será suficiente con mostrar los documentos de haber tomado algún curso sino será indispensable la certificación correspondiente.<br />Así pues, importan las competencias para desempeñar con éxito un trabajo, no la forma en la cual fueron adquiridos . En otras palabras, lo verdaderamente trascendente es el resultado y no el proceso.<br />
  45. 45. 2. La certificación tendrá un vigencia limitada en el tiempo. En efecto, el desenvolvimiento de la tecnología y el conocimientos es tan apresurado que la caducidad es relativamente rápida. <br />En algunas empresas, los trabajadores deben certificarse periódicamente, especialmente si de multihabilidades se trata, afín de garantizar la posesión de las mismas.<br />
  46. 46. 3. La certificación será por agencias independientes. <br />
  47. 47. EL DESARROLLO<br />Para ser exitosos los planes de desarrollo deberían conjuntarse con la planeación estratégica de la empresa u organización, mediante los planes respectivos de planeación y gestión de la vida. Así pues es necesario establecer planes para lograr este propósito. Desde luego variara enormemente la configuraci0n de estos de acuerdo con el giro de la empresa y el tipo de personal dentro de la misma. Muchas de estas acciones tienen como objetivo propiciar la reflexión y la futura integración de conocimientos e ideas, así como la fortaleza de algunas facultades humanas:<br />
  48. 48. EXTERNAS<br />Bajo este rublo se clasifican todas aquellas acciones efectuadas con la intención de incrementar el capital humano de la empresa recurriendo a fuentes ajenas a la misma. Pueden citarse:<br />Becas otorgadas al personal para diversos grados escolares.- en ocasiones se establecen convenios con instituciones educativas para que estas atiendan a grupos específicos de la empresa.<br />Asistencia a congresos o reuniones científicas o técnicas.<br />
  49. 49. Visitas a otras empresas.- el intercambio de ideas y experiencias constituye un auxiliar valioso en el desarrollo personal.<br />Pertenencia a sociedades.- precisamente, uno de los motivos para la creación de muchas sociedades profesionales es el intercambio de conocimientos, experiencias e ideas.<br />Viajes de estudio.- se realizan con el fin de intercambio de conocimientos y experiencias. <br />
  50. 50. Suscripción a revistas especializadas.- el conocimiento se desarrolla a pasos agigantados, la lectura constituye una magnifica oportunidad de captar las corrientes actuales y futuras mas representativas.<br />Conferencias.- oportunidad para que académicos o ejecutivos reconocidos ofrezcan intercambiar ideas o experiencias sobre algún tema en especifico.<br />Consulta en redes.- con la tecnología moderna, el acceso rápido a bancos de datos mundiales.<br />
  51. 51. INTERNAS<br />Las empresas u organizaciones harán bien en planificar una serie de eventos de desarrollo, los cuales pueden catalogarse bajo dos grandes rubros.<br />Dirigidos.- aquí el esfuerzo se concentra en el otorgamiento de recursos para la discusión y aportación de diversas posturas y técnicas relacionadas con el trabajo.<br />
  52. 52. Podemos mencionar los cursos, talleres o seminarios de: calidad, integración de equipos, desarrollo directivo, administración de estrés, creatividad y los relativos a la misión, la visión, la cultura, los productos y servicios de la empresa u organización.<br />Generales.- se trata de proporcionar oportunidades de ejercitación de los talentos humanos, así como de la adquisición de conocimientos y experiencias cuya utilidad no esta ligada de una manera directa e inmediata con el trabajo. <br />
  53. 53. LOS RESULTADOS DE LA CUARTA INVESTIGACIION<br />
  54. 54. Con el afán de conocer en ocasiones anteriores las situaciones en el ambiente de la capacitación en México, se efectuaron varias investigaciones como, (Arias y Heredia Espinosa, 1983,1986). <br />
  55. 55. Proposito del estudio<br />
  56. 56. A partir de un marco de referencia, según el cual la efectividad de una decisión esta dado por la interacción entre la calidad y la aceptación de dicha decisión, se hizo un intento por inferir tanto en los niveles de calidad como de aceptación de los programas de capacitación que se imparten. Desde luego, la extrapolación de la efectividad de las decisiones a la efectividad de la capacitación en su supuesto:<br />Efectividad de la capacitación = Calidad X Aceptación<br />
  57. 57. Mediante el diseño de preguntas aisladas y después de conjuntas se infirió tanto la calidad de los eventos de capacitación que los coordinadores de esta función han impartido y la aceptación de estos por parte de los coordinadores mismos, como la que estos perciben que sus usuarios tienen. <br />
  58. 58. HALLAZGOS PRINCIPALESCalidad de los eventos<br />
  59. 59. La calidad total de los eventos es independiente del lugar jerárquico que ocupa el área de capacitación. <br />La presencia de una comisión mixta de capacitación aumenta las probabilidades de que la calidad total de los eventos de capacitación sea alta.<br />Los niveles de registro de horas-hombre-capacitación para trabajadores, empleados, jefes, gerentes o directores, no mostraron relación con la calidad total de los eventos de capacitación.<br />
  60. 60. La calidad de los eventos es independiente de la cantidad de presupuesto.<br />Es independiente del nivel de contratación de investigadores.<br />La calidad total de los eventos es independiente del grado escolar de los capacitadores internos.<br />La relación entre el tiempo de experiencia y la calidad total de los eventos no tuvo sustentación.<br />Con lo esperado, la calidad total de los eventos de capacitación resultaron ser independientes de los niveles de reducción presupuestal.<br />
  61. 61. La aceptación de los coordinadores de capacitación tiene de la detección de necesidades de un evento importante de capacitación es independiente del nivel de calidad de este.<br />La aceptación que los usuarios tienen de la detección de necesidades de un evento importante de capacitación, percibida por los coordinadores es independiente del nivel de calidad de este.<br />La aceptación de los coordinadores tiene la evaluación del evento de capacitación importante también se apoya en localidad de este.<br />
  62. 62. La aceptación global que los coordinadores de capacitación tuvieron sobre el evento realizado es muy parecida a la que dicen ellos que los usuarios tienen.<br />Sin embargo, la aceptación global que los coordinadores tuvieron del evento de capacitación es importante, dependiendo del nivel de calidad total con que se hizo en sus diversas fases.<br />
  63. 63. Análisis de conglomerados<br />Los resultados anteriormente listados fueron producto de inferencias estadísticas. Existen métodos más poderosos para visualizar las variables en un conjunto. Uno de estos métodos es en el análisis de conglomerados, mediante el cual pueden obtenerse perfiles o características conjuntadas se encontró que:<br />
  64. 64. El nivel de posgrado de los capacitadores esta asociado a un bajo nivel de experiencia en capacitación y un nivel medio de calidad global de los eventos de capacitación.<br />La escolaridad subprofesional y de licenciatura están asociadas con una aceptación media que los usuarios tienen de los eventos de capacitación, y baja de los propios coordinadores.<br />
  65. 65. El nivel alto de aceptación de los usuarios, que los coordinadores de capacitación perciben, está asociado también a un nivel alto de aceptación de estos, aunque tal percepción se apoya en un nivel alto de la calidad de los eventos.<br />Los usuarios que tienen una alta opinión sobre el servicio de capacitación paradójicamente tienen, al mismo tiempo, un bajo nivel de aceptación global de los eventos de capacitación.<br />
  66. 66. Interpretación de los conglomerados<br />
  67. 67. No aparece un conglomerado donde un alto nivel de escolaridad y un alto nivel de experiencia se junten y asocien la calidad de los eventos. Cuando la escolaridad es inferior a la de los posgrados, los coordinadores de capacitación tienen un bajo nivel de aceptación de los eventos de capacitación y perciben un nivel medio de aceptación por parte de los usuarios. <br />
  68. 68. Adiestramiento <br />
  69. 69. Concepto<br />Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.<br />El adiestramiento de personal, además de completar el proceso de selección, ya que orienta al nuevo empleado sobre las características y particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la época.<br />
  70. 70. Importancia<br />En toda organización, el recurso humano es un elemento fundamental para llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misión propuesta, para ello es necesario que este recurso esté capacitado desde el punto de vista profesional, técnico, moral y cultural. Por esto, surge la necesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos, habilidades y destrezas adecuadas para desempeñar eficazmente las funciones inherentes al cargo.<br />Es por ello que el adiestramiento no es un gasto sino una inversión.<br />
  71. 71. En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y definidos en materia de políticas de desarrollo de recursos humanos. En este sentido, la Gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos orienta sus acciones hacia el crecimiento intelectual del individuo valiéndose del desarrollo de programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de personal para hacerlo más productivo y alcanzar niveles de excelencia exigidos por la nueva organización.<br />
  72. 72. Objetivos Del Adiestramiento De Personal<br />Incrementar la productividad.<br />Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.<br />Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto de mayor responsabilidad.<br />Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.<br />Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento.<br />Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.<br />Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros.<br />
  73. 73. Reducir el costo del aprendizaje.<br />Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los sistemas de comunicación internos.<br />Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo más elevada.<br />Facilitar la supervisión de personal.<br />Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.<br />Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.<br />Reducir el costo de operación.<br />
  74. 74. Tipos De Adiestramiento<br />Inducción: Es la orientación general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración.<br />
  75. 75. Adiestramiento A Través De La Experiencia:<br />Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar experiencias, métodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinámicas, metodología, aspectos organizativos y el código para el análisis. Este tipo de formación podría ser muy útil, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.<br />
  76. 76. Adiestramiento "En" Y "Para" La Organización:<br />Consiste en desarrollar al máximo el potencial humano de la institución por vía de la implementación de un sistema de educación permanente que abarque las siguientes etapas:<br />Preparación y actualización para el mejor desempeño del cargo.<br />Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.<br />Preparación para el desarrollo general integral.<br />
  77. 77. La capacitación en las instituciones deben basarse en las siguientes condiciones:<br />Las necesidades de las Personas.<br />El crecimiento individual<br />La participación como aprendizaje activo.<br />La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana.<br />Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje existente e incorporando nuevos conocimientos.<br />El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interacción e intercambio.<br />Centros De Adiestramiento Y Especializados: Habiendo procesado de antemano las necesidades actuales y futuras del personal, se puede ofrecer la oportunidad de formación y entrenamiento en un centro de capacitación, para que el empleado asuma con mayor responsabilidad y eficacia el trabajo que desempeña.<br />
  78. 78. Detección De Necesidades De Adiestramiento<br />Concepto: Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la organización para programar las diferentes acciones de adiestramiento.<br />Objetivos: Elaborar la planificación, programación y ejecución de los programas de adiestramiento, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada función o para la ejecución de tareas especificas establecidos por la organización en cada puesto de trabajo.<br />
  79. 79. Tipos De Necesidades de Adiestramiento:<br />Manifiestas.<br />Encubiertas.<br />Organizacionales.<br />Ocupacionales.<br />Individuales.<br />
  80. 80. Según la primera clasificación, las necesidades surgen por algún cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del personal o como repuesta al avance tecnológico de la empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante evidentes. <br />El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o transferido, el que ocupará un puesto de nueva creación, los cambios de maquinaria, herramientas, métodos de trabajo y procedimientos, así como el establecimiento de nuevos estándares de actuación, representan necesidades manifiestas. <br />
  81. 81. Por otro lado, las necesidades encubiertas se presentan en casos en que los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeño, derivados de la falta u obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En esta situación, el personal continuará indefinidamente en su puesto y las acciones de capacitación que presenten se denominarán correctivas, dado que pretenden resolver la problemática existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comúnmente resistencia tanto de trabajadores como de directivos y supervisores; su determinación es más difícil que las de tipo manifiesto.<br />
  82. 82. Importancia de la Detección de Necesidades de Adiestramiento<br />La detección de necesidades nos permite localizar e identificar en una situación de trabajo, los obstáculos que se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad de adiestramiento es la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y así prepararse para sus grandes responsabilidades.<br />
  83. 83. Instrumento Para la Detección de Necesidades de Adiestramiento<br />Está representado por un formato en el cual el supervisor vaciará toda la información requerida, éste permitirá visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal.<br />
  84. 84. Partes Del Instrumento:<br />Datos personales del trabajador.<br />Adiestramiento recibido durante los 3 últimos años del trabajador.<br />Adiestramiento en función del cargo.<br />Conformado (firma del funcionario).<br />Adiestramiento en función del desarrollo.<br />Observaciones del supervisor.<br />Programa individual para el desarrollo.<br />
  85. 85. Estrategias para Desarrollar un Plan de Adiestramiento de Personal<br />
  86. 86. Resultados de la Aplicación de un Plan de Adiestramiento<br />Personal adiestrado en función a necesidades organizacionales y/o individuales.<br />Se obtienen elementos sólidos que permiten presupuestar futuros planes de adiestramiento.<br />Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo permite el logro de metas y objetivos organizacionales.<br />Actualización del registro de instructores internos y externos.<br />Permite emitir criterios confiables para la contratación de entidades didácticas.<br />Validación de instrumentos de evaluación de adiestramiento.<br />Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento; su importancia y bondades.<br />

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