Hvorfor smidig - for Sykehuspartner 2020

1. Høyreklikk på bakgrunnen, velg «Formater bakgrunn», «Bilde…» og velg et annet bilde som bakgrunn Hvorfor smidig Sykehuspartner 28. august 2020

2. Foto: Øystein Lie, Aftenposten

3. BILDE HER Forberedelse og mo,vasjon Forbered deg Forankre hos alle involverte

4. Struktur Hvordan vil din nye hverdag se ut

5. Unngå daglige evalueringer Sett av tid til evaluering med jevne mellomrom

6. Ufarliggjør valg Ingen ting er skrevet i stein

7. Se endring som en erfaring vi angrer mer på det vi ikke gjør, enn det vi har prøvd

8. 20 års erfaring som prosjektleder og rådgiver. De siste 15 årene med smidige IKT-leveranser som rådgiver, prosjektleder og teamleder, de siste 6 årene innleid av ulike kunder over lengre Edsrom. Jobbet både med leveranseprosjekter, utredninger, strategi, formidling og konferanser. Ole Kristian Nystrøm Rådgiver Smidig, Agile coaching, prosjektledelse, prosessledelse, implementering, foredrag og kurs KOMPETANSE

9. SMIDIG HVORFOR – HVA – HVORDAN

10. ”Ytre endring som katalysator for indre endring

11. Cyneﬁn Et rammeverk for å analysere og legge grunnlag for beslutning

12. OpplagtKaotisk Komplekst Komplisert Forholdet årsak-virkning er åpenbar En og bare en løsning er riktig Repeterende mønster Forholdet årsak-virkning kan kun finnes umiddelbart i etterkant. Preges av dynamikk, flyt og uforutsigbarhet Forstå – kategoriser - responder God praksis Forstå – analyser - responder Forholdet årsak-virkning kan finnes, men krever ekspertise og analyse. Flere riktige svar Ingen vits i å lete etter årsak virkning forhold Svært ustabilt Forsøk – forstå - responder Aksjon – forstå - responder Framvoksende praksis Helt ny praksis Forvirret Fare Apati, ingen innovasjon, alt er enkelt Rigid byråkrati Fare Eksperter med overdrevet tro på egne analyser Alternative analyser blir ignorert. Overanalyse Fare Ingen tar ‘på stedet kommando’ ‘Kommando & kontroll’ beholdes for Lenge og detaljert Fare Evner ikke å finne trygge omgivelser. Gir ikke slipp på kontrollen som gjør det vanskelig å lære og finne mønster Beste praksis OrdnetUordnet

14. Hvorfor smidig - eller litt om hva du kan forvente å oppnå

15. Forvent endringer Lever verdi raskt Læring innebygd Hvorfor smidig

16. http://modernagile.org/

17. Hva er det å være smidig - verktøy, prosesser, kultur og tankesett

18. v Individer og samspill over prosesser og verktøy v Fungerende software over omfattende dokumentasjon v Kundesamarbeid over kontraktsforhandlinger v Reagere på endringer over å følge en plan Det Agile manifestet

19. Modenhet

20. The third wave of Agile o 1 bølge: Smidige team

21. o 1 bølge: Smidige team o 2 bølge: Organisering av smidige team og samarbeid på tvers av team The third wave of Agile

22. o 1 bølge: Smidige team o 2 bølge: Organisering av smidige team og samarbeid på tvers av team o 3 bølge: Business agility – Smidige ledere og organisasjoner • IT som en del av forretning – ikke lenger leverandør • Fra prosjekt til produktutvikling • Tverrfaglige autonome team • Bryte ned siloer • Endre interne prosesser og budsjettmodeller • ++ The third wave of Agile Scrum Kanban XP Design Thinking Lean Startup DevOps Løse det rette problemet Løse problemet riktig Realisere verdi raskt

23. Smidig er et tankesett, definert av verdier, guidet av prinsipper og manifestert gjennom mange ulike praksiser.

24. Hva er smidig ? Metoder Prosesser Verktøy Tankesett Verdier Kultur

25. Hva handler smidig om? Tankesett Verdier Prinsipper Praksiser Verktøy Mindre synlig, men vik0gst. Færre endringer over 0d Mer synlig, mindre viktig. Endrer seg hyppigere. Lærende og selvforbedrende organisasjon Selvmotiverte, autonome, kryssfunksjonelle, tillittsbaserte Leverer fungerende software kunder har behov for Vi bruker “Scrum” Vi bruker “Jira” Tar oss steget mot en lærende organisasjon Krever strukturelle og kulturelle endringer Kan bli brukt i tradisjonelle organisasjoner.

26. Brukerhistorier Planleggingspoker Par -programmering Kontinuerlig integrasjon BrukertesGng Burndown Chart Design thinking Lean Canvas Verdistrømsanalyse “5 Hvorfor” Sprint Sprint planlegging Lean Start-up Daglig stand-up RetrospekGve Kanban Story Mapping Kano Analysis Impact Mapping MVP Innovasjonsregnskap Fokus Tillit Feedback Mot Åpenhet Forpliktelse Enkelhet Felles eierskap Kryss-funksjonelle teams Selvorganisering Hyppige leveranser Kundeverdi Kvalitetsfokus Bekrefte/avkrefte hypoteser Færre parallelle løp You build it you run it Ende Gl ende ansvar Brukerinvolvering KonGnuerlig prosess- forbedring Pull Mislykkes raskt Kommunikasjon Nysgjerrighet Engasjement Endringsvillighet Fokus på resultat, ikke leveranse Automatisering Ingen overlevering Lean Six Sigma Agilt tankese4

27. Fossefall vs. smidige Tradisjonelt/Fossefall o Tradisjon o Sekvensielt arbeid o Kontroll og styring o Avdelinger o Analysere seg frem El løsning o Lavt kundefokus o Motstand El endring o Kontrakter er harde og detaljerte Smidige o Innovasjon o Iterativt arbeid o Autonomitet o Team o Eksperimentere seg frem til løsning o Høyt kundefokus o Endringer er forventet o Kontrakter er mer åpne og fleksible

28. Hvilke endringer må på plass

29. Høyreklikk på bakgrunnen, velg «Formater bakgrunn», «Bilde…» og velg bildet du vil ha som bakgrunn Uthev tekst du vil få frem med MØRK oransje, fet og/eller kursiv! Planer Tydelig strategi Leveranse Verdiskaping Årlig budsjett Finansieringsstrøm Hierarki og siloer Nettverk Spesialistgrupper Kryssfunksjonelle team Mange ansvarsoppgaver Tydelige roller og dedikert eierskap Sjef Leder Kontroll og styring Autonome team Individuelle mål Tverrfaglig samarbeid Faser og overleveringer KonEnuerlig prosess Krav Problemløsing Beslutninger basert på antakelser Data og innsikts- drevet beslutning

30. Hvor skjer endringene? Strategisk Taktisk OperaEvt Struktur Kultur Strategi Prosess

31. Strategi Planer Tydelig strategi Leveranse Verdiskaping Årlig budsjett Finansieringsstrøm

32. Hva innebærer endringen i organisasjonen? Prosjekter blir delt opp i milepæler og fulgt opp på tid, omfang og kost. Suksess baseres på at prosjektet leveres i henhold til plan. Endringer unngås hvis mulig og gjennomføres eventuelt med en egen prosess for endringshåndtering. Først etter endt prosjekt går man over i en gevinstrealiseringsfase og det kan være utfordrende å måle resultatet av prosjektet med tanke på effekt og verdi for sluttbruker. Organisasjonen har en årlig budsjeZprosess der prosjekter blir evaluert og prioritert. Prosjekter moZar midler basert på planlagt Gdsbruk og ressurser, og blir seZ på som et Gllegg Gl kjernevirksomhet og daglig dri[. Midlene er knyZet opp Gl prosjektmandat, med milepæler og esGmater, og det kan være uordrende å frigjøre midler Gl nye iniGaGver underveis. Man jobber etter mål og alle i organisasjonen er opptatt av å skape resultater gjennom endringene som gjøres. Suksess er definert som kundetilfredshet, nytte og verdiskapning. Organisasjonen er resultatorientert fremfor leveranseorientert, og det er viktig å verifisere at initiativer påvirker mål i riktig retning. Fokuset er eksternt, og verdien man skaper for sluttbruker måles kontinuerlig. Finansiering gjøres underveis og baseres på det som gir forretningsverdi og kundeverdi. Produkter og tjenester har en pågående ﬁnansieringsstrøm og blir en integrert del av organisasjonens kjernevirksomhet og daglige dri[. Det legges vekt på å jobbe eﬀekGvt og lean for å prioritere verdiskapende akGviteter. Hvilke prioriteringer som gjøres besluZes av teamene løpende. Fra Til Plner Tydelig strategi Leveranse Verdiskaping Årlig budsjett Finansieringsstrøm

33. Struktur Hierarki og siloer Nettverk Spesialistgrupper Kryssfunksjonelle team Mange ansvarsoppgaver Tydelige roller og dedikert eierskap

34. o I produktorganisasjoner med verHkale, fullt ansvarlige team, må teamene være helt autonome gjennom hele produktets livssyklus. Teamene bør derfor ha all nødvendig kompetanse for å ta ansvaret for produktet. o Det krever et balansert seM av ferdigheter og framhever også behovet for teammedlemmer med T- proﬁler i stedet for IT-spesialister som kun er kunnskapsrike eller dykHge på eM område som for eksempel tesHng, kravanalyse eller koding. o Disse teamene blir et arnested for personlig utvikling og vekst. Kryssfunksjonelle selvstyrte team B r e d d e D y b d e

35. Prosess Faser og overleveringer KonBnuerlig prosess Krav Problemløsing Beslutninger basert på antakelser Data og innsikts- drevet beslutning

36. Kontinuerlig prosess FORSTÅ DEFINERE UTFORSKE TESTEEVALUERE

37. Kultur . Sjef Leder Kontroll og styring Autonome team Individuelle mål Felles mål og retning

38. Hvordan smidig - rammer, metoder, verktøy...

39. Noen tema o Felles mål og retning o Teamautonomi o Ulike tankesett og modeller

40. Et eksempel på metode for å skape felles mål og retning OKR = Objec*ves Key Results Felles mål og retning

41. OKRs Nivå Hva Hvem Strategisk (Objectives) • Langsiktig • Visjon • Misjon • Ledelsen Taktisk (Key results) • Kortsiktig • Leder for teamet Operasjonelt • Dag til dag • Teamet Strategisk Taktisk Operasjonelt

42. Autonome team Kanskje ditt viktigste verktøy...

43. Teamautonomi

44. Et autonomt team er sammensatt av mennesker med en rekke ferdigheter for å imøtekomme og effektivt takle variasjonen i sitt ytre miljø og at enkeltpersoner i teamet skal kunne være i stand til å hjelpe og erstatte hverandre etter behov (Morgan, 2006). Komplekse problemer løses best i team med stor grad av autonomi. Dette medfører: o Økt innovasjon og nøyaktighet i problemløsning o Mindre behov for eksterne ledere o Forutsetning for smidighet (agile) o Folk er mer fornøyde o Økt produktivitet Sintef studie 2019 Autonome team

45. o de bestemmer arbeidsmetode selv. o de har mandat til å ta beslutninger, og får faglig støtte gjennom faglag (guilds) o de får selv bestemme hvem som rekrutteres o de jobber nært hverandre, blant annet ved hjelp av digitale verktøy for deling og samarbeid o de har en god IT-infrastruktur o de har ledere som støtter og løser problemer, og ikke detaljstyrer o de består av forskjellige folk men som har noe overlappende kunnskap. o de har store nettverk utenfor teamet som de aktivt bruker o de viser frem det de leverer slik at de får høy tillitt fra andre o de klarer å redusere avhengigheter til andre og til flaskehalser Referanse: Sintef studie 2019 Slik jobber gode team:

46. o Kultiver et strategisk tankesett o Implementer enkle regler o Ideer må gjennom en trakt o Distribuert risikohåndtering Autonomitet i team – hvordan komme igang

47. Google’s research viser at det er 5 elementer som skaper god teamdynamikk. 1. Psykologisk trygghet 2. Pålitelighet 3. Struktur og klarhet 4. Mening 5. Effekt Elementer i velfungerende og produk2ve team

49. Høy psykologisk trygghet kjennetegnes ved at medarbeidere o er seg selv og tør å uttrykke seg selv o deler bekymringer og feil o stiller kritiske spørsmål o har tillitt til hverandre o tør å ta risiko o er sårbare ovenfor hverandre Risiko ved å ha lav psykologisk trygghet o Lav eller ingen innovasjon o Feil og ulykker oppstår Psykologisk trygghet Komfortabel med å dele feil Lærer av feil Alle deler ideer åpent Bedre innovasjon og beslutningstaking Redd for å innrømme feil Skylder på andre Lite sannsynlighet for å dele ulike synspunkt Lav innovasjon og dårlig beslutninger

50. Team Canvas er ment som et verktøy for å o få team til å reflektere og snakke sammen om teamets mening, mål og hvordan de skal jobbe sammen o skape en ramme for sosial trygghet, felles retning, dynamikk og kultur i teamet o få folk til å snakke om ting de ikke vanligvis snakker om o få nye team til å starte riktig med å bli bedre kjent, avstemme forventninger og skape dialog o få etablerte team til starte en endring i hvordan de jobber og prater sammen Team Canvas

51. Team Canvas

53. Ulike verktøy og praksiser … og en hypotese …

54. Tradisjonell vs. smidig

55. Lean Scrum Lean Startup Kanban Build integrity in Amplify learning Empower the team Decide as late as possible Eliminate waste Deliver as fast as possible See the whole Scrumban

56. Lesestoff https://medium.com/smidigal liansen/oppsummering-av- accelerate-the-science-of- lean-software-and-devops- c575cabbbb38

57. o Shu Ha Ri: https://martinfowler.com/bliki/ShuHaRi.html Litt mer lesestoff

58. Smidig miljøer o Smidig.no • Smidig Digitalisering mai 2020 (utsatt til høsten) • Smidig meetups, stort sett møter hver måned: https://www.meetup.com/smidig/ ▪ Nå også online: https://www.meetup.com/smidig/events/271123404/ o Smidigalliansen.slack.com • Deling av erfaring. Send en e-post med e-postadressa du vil bruke til christian.stensholt@bouvet.no så inviterer jeg deg inn o Bloggpost gitt ut av smidigalliansen med oversikt over lesverdige bloggposter: https://medium.com/smidigalliansen

Hvorfor smidig - for Sykehuspartner 2020

Hvorfor smidig - for Sykehuspartner 2020

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot(20)

Similar to Hvorfor smidig - for Sykehuspartner 2020

Similar to Hvorfor smidig - for Sykehuspartner 2020(20)

Hvorfor smidig - for Sykehuspartner 2020