Successfully reported this slideshow.

Hvorfor smidig - for Sykehuspartner 2020

0

Share

Loading in …3
×
1 of 58
1 of 58

More Related Content

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Related Audiobooks

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Hvorfor smidig - for Sykehuspartner 2020

  1. 1. Høyreklikk på bakgrunnen, velg «Formater bakgrunn», «Bilde…» og velg et annet bilde som bakgrunn Hvorfor smidig Sykehuspartner 28. august 2020
  2. 2. Foto: Øystein Lie, Aftenposten
  3. 3. BILDE HER Forberedelse og mo,vasjon Forbered deg Forankre hos alle involverte
  4. 4. Struktur Hvordan vil din nye hverdag se ut
  5. 5. Unngå daglige evalueringer Sett av tid til evaluering med jevne mellomrom
  6. 6. Ufarliggjør valg Ingen ting er skrevet i stein
  7. 7. Se endring som en erfaring vi angrer mer på det vi ikke gjør, enn det vi har prøvd
  8. 8. 20 års erfaring som prosjektleder og rådgiver. De siste 15 årene med smidige IKT-leveranser som rådgiver, prosjektleder og teamleder, de siste 6 årene innleid av ulike kunder over lengre Edsrom. Jobbet både med leveranseprosjekter, utredninger, strategi, formidling og konferanser. Ole Kristian Nystrøm Rådgiver Smidig, Agile coaching, prosjektledelse, prosessledelse, implementering, foredrag og kurs KOMPETANSE
  9. 9. SMIDIG HVORFOR – HVA – HVORDAN
  10. 10. ”Ytre endring som katalysator for indre endring
  11. 11. Cynefin Et rammeverk for å analysere og legge grunnlag for beslutning
  12. 12. OpplagtKaotisk Komplekst Komplisert Forholdet årsak-virkning er åpenbar En og bare en løsning er riktig Repeterende mønster Forholdet årsak-virkning kan kun finnes umiddelbart i etterkant. Preges av dynamikk, flyt og uforutsigbarhet Forstå – kategoriser - responder God praksis Forstå – analyser - responder Forholdet årsak-virkning kan finnes, men krever ekspertise og analyse. Flere riktige svar Ingen vits i å lete etter årsak virkning forhold Svært ustabilt Forsøk – forstå - responder Aksjon – forstå - responder Framvoksende praksis Helt ny praksis Forvirret Fare Apati, ingen innovasjon, alt er enkelt Rigid byråkrati Fare Eksperter med overdrevet tro på egne analyser Alternative analyser blir ignorert. Overanalyse Fare Ingen tar ‘på stedet kommando’ ‘Kommando & kontroll’ beholdes for Lenge og detaljert Fare Evner ikke å finne trygge omgivelser. Gir ikke slipp på kontrollen som gjør det vanskelig å lære og finne mønster Beste praksis OrdnetUordnet
  13. 13. Hvorfor smidig - eller litt om hva du kan forvente å oppnå
  14. 14. Forvent endringer Lever verdi raskt Læring innebygd Hvorfor smidig
  15. 15. http://modernagile.org/
  16. 16. Hva er det å være smidig - verktøy, prosesser, kultur og tankesett
  17. 17. v Individer og samspill over prosesser og verktøy v Fungerende software over omfattende dokumentasjon v Kundesamarbeid over kontraktsforhandlinger v Reagere på endringer over å følge en plan Det Agile manifestet
  18. 18. Modenhet
  19. 19. The third wave of Agile o 1 bølge: Smidige team
  20. 20. o 1 bølge: Smidige team o 2 bølge: Organisering av smidige team og samarbeid på tvers av team The third wave of Agile
  21. 21. o 1 bølge: Smidige team o 2 bølge: Organisering av smidige team og samarbeid på tvers av team o 3 bølge: Business agility – Smidige ledere og organisasjoner • IT som en del av forretning – ikke lenger leverandør • Fra prosjekt til produktutvikling • Tverrfaglige autonome team • Bryte ned siloer • Endre interne prosesser og budsjettmodeller • ++ The third wave of Agile Scrum Kanban XP Design Thinking Lean Startup DevOps Løse det rette problemet Løse problemet riktig Realisere verdi raskt
  22. 22. Smidig er et tankesett, definert av verdier, guidet av prinsipper og manifestert gjennom mange ulike praksiser.
  23. 23. Hva er smidig ? Metoder Prosesser Verktøy Tankesett Verdier Kultur
  24. 24. Hva handler smidig om? Tankesett Verdier Prinsipper Praksiser Verktøy Mindre synlig, men vik0gst. Færre endringer over 0d Mer synlig, mindre viktig. Endrer seg hyppigere. Lærende og selvforbedrende organisasjon Selvmotiverte, autonome, kryssfunksjonelle, tillittsbaserte Leverer fungerende software kunder har behov for Vi bruker “Scrum” Vi bruker “Jira” Tar oss steget mot en lærende organisasjon Krever strukturelle og kulturelle endringer Kan bli brukt i tradisjonelle organisasjoner.
  25. 25. Brukerhistorier Planleggingspoker Par -programmering Kontinuerlig integrasjon BrukertesGng Burndown Chart Design thinking Lean Canvas Verdistrømsanalyse “5 Hvorfor” Sprint Sprint planlegging Lean Start-up Daglig stand-up RetrospekGve Kanban Story Mapping Kano Analysis Impact Mapping MVP Innovasjonsregnskap Fokus Tillit Feedback Mot Åpenhet Forpliktelse Enkelhet Felles eierskap Kryss-funksjonelle teams Selvorganisering Hyppige leveranser Kundeverdi Kvalitetsfokus Bekrefte/avkrefte hypoteser Færre parallelle løp You build it you run it Ende Gl ende ansvar Brukerinvolvering KonGnuerlig prosess- forbedring Pull Mislykkes raskt Kommunikasjon Nysgjerrighet Engasjement Endringsvillighet Fokus på resultat, ikke leveranse Automatisering Ingen overlevering Lean Six Sigma Agilt tankese4
  26. 26. Fossefall vs. smidige Tradisjonelt/Fossefall o Tradisjon o Sekvensielt arbeid o Kontroll og styring o Avdelinger o Analysere seg frem El løsning o Lavt kundefokus o Motstand El endring o Kontrakter er harde og detaljerte Smidige o Innovasjon o Iterativt arbeid o Autonomitet o Team o Eksperimentere seg frem til løsning o Høyt kundefokus o Endringer er forventet o Kontrakter er mer åpne og fleksible
  27. 27. Hvilke endringer må på plass
  28. 28. Høyreklikk på bakgrunnen, velg «Formater bakgrunn», «Bilde…» og velg bildet du vil ha som bakgrunn Uthev tekst du vil få frem med MØRK oransje, fet og/eller kursiv! Planer Tydelig strategi Leveranse Verdiskaping Årlig budsjett Finansieringsstrøm Hierarki og siloer Nettverk Spesialistgrupper Kryssfunksjonelle team Mange ansvarsoppgaver Tydelige roller og dedikert eierskap Sjef Leder Kontroll og styring Autonome team Individuelle mål Tverrfaglig samarbeid Faser og overleveringer KonEnuerlig prosess Krav Problemløsing Beslutninger basert på antakelser Data og innsikts- drevet beslutning
  29. 29. Hvor skjer endringene? Strategisk Taktisk OperaEvt Struktur Kultur Strategi Prosess
  30. 30. Strategi Planer Tydelig strategi Leveranse Verdiskaping Årlig budsjett Finansieringsstrøm
  31. 31. Hva innebærer endringen i organisasjonen? Prosjekter blir delt opp i milepæler og fulgt opp på tid, omfang og kost. Suksess baseres på at prosjektet leveres i henhold til plan. Endringer unngås hvis mulig og gjennomføres eventuelt med en egen prosess for endringshåndtering. Først etter endt prosjekt går man over i en gevinstrealiseringsfase og det kan være utfordrende å måle resultatet av prosjektet med tanke på effekt og verdi for sluttbruker. Organisasjonen har en årlig budsjeZprosess der prosjekter blir evaluert og prioritert. Prosjekter moZar midler basert på planlagt Gdsbruk og ressurser, og blir seZ på som et Gllegg Gl kjernevirksomhet og daglig dri[. Midlene er knyZet opp Gl prosjektmandat, med milepæler og esGmater, og det kan være uordrende å frigjøre midler Gl nye iniGaGver underveis. Man jobber etter mål og alle i organisasjonen er opptatt av å skape resultater gjennom endringene som gjøres. Suksess er definert som kundetilfredshet, nytte og verdiskapning. Organisasjonen er resultatorientert fremfor leveranseorientert, og det er viktig å verifisere at initiativer påvirker mål i riktig retning. Fokuset er eksternt, og verdien man skaper for sluttbruker måles kontinuerlig. Finansiering gjøres underveis og baseres på det som gir forretningsverdi og kundeverdi. Produkter og tjenester har en pågående finansieringsstrøm og blir en integrert del av organisasjonens kjernevirksomhet og daglige dri[. Det legges vekt på å jobbe effekGvt og lean for å prioritere verdiskapende akGviteter. Hvilke prioriteringer som gjøres besluZes av teamene løpende. Fra Til Plner Tydelig strategi Leveranse Verdiskaping Årlig budsjett Finansieringsstrøm
  32. 32. Struktur Hierarki og siloer Nettverk Spesialistgrupper Kryssfunksjonelle team Mange ansvarsoppgaver Tydelige roller og dedikert eierskap
  33. 33. o I produktorganisasjoner med verHkale, fullt ansvarlige team, må teamene være helt autonome gjennom hele produktets livssyklus. Teamene bør derfor ha all nødvendig kompetanse for å ta ansvaret for produktet. o Det krever et balansert seM av ferdigheter og framhever også behovet for teammedlemmer med T- profiler i stedet for IT-spesialister som kun er kunnskapsrike eller dykHge på eM område som for eksempel tesHng, kravanalyse eller koding. o Disse teamene blir et arnested for personlig utvikling og vekst. Kryssfunksjonelle selvstyrte team B r e d d e D y b d e
  34. 34. Prosess Faser og overleveringer KonBnuerlig prosess Krav Problemløsing Beslutninger basert på antakelser Data og innsikts- drevet beslutning
  35. 35. Kontinuerlig prosess FORSTÅ DEFINERE UTFORSKE TESTEEVALUERE
  36. 36. Kultur . Sjef Leder Kontroll og styring Autonome team Individuelle mål Felles mål og retning
  37. 37. Hvordan smidig - rammer, metoder, verktøy...
  38. 38. Noen tema o Felles mål og retning o Teamautonomi o Ulike tankesett og modeller
  39. 39. Et eksempel på metode for å skape felles mål og retning OKR = Objec*ves Key Results Felles mål og retning
  40. 40. OKRs Nivå Hva Hvem Strategisk (Objectives) • Langsiktig • Visjon • Misjon • Ledelsen Taktisk (Key results) • Kortsiktig • Leder for teamet Operasjonelt • Dag til dag • Teamet Strategisk Taktisk Operasjonelt
  41. 41. Autonome team Kanskje ditt viktigste verktøy...
  42. 42. Teamautonomi
  43. 43. Et autonomt team er sammensatt av mennesker med en rekke ferdigheter for å imøtekomme og effektivt takle variasjonen i sitt ytre miljø og at enkeltpersoner i teamet skal kunne være i stand til å hjelpe og erstatte hverandre etter behov (Morgan, 2006). Komplekse problemer løses best i team med stor grad av autonomi. Dette medfører: o Økt innovasjon og nøyaktighet i problemløsning o Mindre behov for eksterne ledere o Forutsetning for smidighet (agile) o Folk er mer fornøyde o Økt produktivitet Sintef studie 2019 Autonome team
  44. 44. o de bestemmer arbeidsmetode selv. o de har mandat til å ta beslutninger, og får faglig støtte gjennom faglag (guilds) o de får selv bestemme hvem som rekrutteres o de jobber nært hverandre, blant annet ved hjelp av digitale verktøy for deling og samarbeid o de har en god IT-infrastruktur o de har ledere som støtter og løser problemer, og ikke detaljstyrer o de består av forskjellige folk men som har noe overlappende kunnskap. o de har store nettverk utenfor teamet som de aktivt bruker o de viser frem det de leverer slik at de får høy tillitt fra andre o de klarer å redusere avhengigheter til andre og til flaskehalser Referanse: Sintef studie 2019 Slik jobber gode team:
  45. 45. o Kultiver et strategisk tankesett o Implementer enkle regler o Ideer må gjennom en trakt o Distribuert risikohåndtering Autonomitet i team – hvordan komme igang
  46. 46. Google’s research viser at det er 5 elementer som skaper god teamdynamikk. 1. Psykologisk trygghet 2. Pålitelighet 3. Struktur og klarhet 4. Mening 5. Effekt Elementer i velfungerende og produk2ve team
  47. 47. Høy psykologisk trygghet kjennetegnes ved at medarbeidere o er seg selv og tør å uttrykke seg selv o deler bekymringer og feil o stiller kritiske spørsmål o har tillitt til hverandre o tør å ta risiko o er sårbare ovenfor hverandre Risiko ved å ha lav psykologisk trygghet o Lav eller ingen innovasjon o Feil og ulykker oppstår Psykologisk trygghet Komfortabel med å dele feil Lærer av feil Alle deler ideer åpent Bedre innovasjon og beslutningstaking Redd for å innrømme feil Skylder på andre Lite sannsynlighet for å dele ulike synspunkt Lav innovasjon og dårlig beslutninger
  48. 48. Team Canvas er ment som et verktøy for å o få team til å reflektere og snakke sammen om teamets mening, mål og hvordan de skal jobbe sammen o skape en ramme for sosial trygghet, felles retning, dynamikk og kultur i teamet o få folk til å snakke om ting de ikke vanligvis snakker om o få nye team til å starte riktig med å bli bedre kjent, avstemme forventninger og skape dialog o få etablerte team til starte en endring i hvordan de jobber og prater sammen Team Canvas
  49. 49. Team Canvas
  50. 50. Ulike verktøy og praksiser … og en hypotese …
  51. 51. Tradisjonell vs. smidig
  52. 52. Lean Scrum Lean Startup Kanban Build integrity in Amplify learning Empower the team Decide as late as possible Eliminate waste Deliver as fast as possible See the whole Scrumban
  53. 53. Lesestoff https://medium.com/smidigal liansen/oppsummering-av- accelerate-the-science-of- lean-software-and-devops- c575cabbbb38
  54. 54. o Shu Ha Ri: https://martinfowler.com/bliki/ShuHaRi.html Litt mer lesestoff
  55. 55. Smidig miljøer o Smidig.no • Smidig Digitalisering mai 2020 (utsatt til høsten) • Smidig meetups, stort sett møter hver måned: https://www.meetup.com/smidig/ ▪ Nå også online: https://www.meetup.com/smidig/events/271123404/ o Smidigalliansen.slack.com • Deling av erfaring. Send en e-post med e-postadressa du vil bruke til christian.stensholt@bouvet.no så inviterer jeg deg inn o Bloggpost gitt ut av smidigalliansen med oversikt over lesverdige bloggposter: https://medium.com/smidigalliansen

×