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  1. 1. A Gestão do Conhecimento na Distribuição de Aço A Inteligência Competitiva aplicada à empresa Juresa Industrial de Ferro Ltda.Autores:Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana RabelloProjeto de fim de cursoUFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3novembro de 2001
  2. 2. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Em memória de Edna do Marco Paschoal André de Carvalho BragaI. Introdução 2
  3. 3. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Agradecimentos Gostaríamos de agradecer a todos as pessoas que colaboraram direta e indiretamentepara o desenvolvimento desse trabalho. Na realidade, essas pessoas são as mesmas quecontribuíram para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional ao longo de nossas vidas:nossos familiares, amigos, e professores que nos ensinam tanto todos os dias. Especialmente ao Professor Ericksson Rocha e Almendra pelos cinco anos depaciência (muita paciência) e dedicação, pelo apoio a todos os nossos projetos, pelocompanheirismo e por ter batizado nossa empresa. Gostaríamos apenas de fazer umaressalva: não agradecemos as listas de exercício. Com o mesmo carinho agradecemos a Elisabeth Gomes e Marcos Cavalcanti pelasoportunidades que têm nos proporcionado, pelos ótimos momentos e debates que tivemosnesse último ano. Finalmente, a nossos pais e irmãos Miriam e Israel Felzenszwalb, Roseane da CostaFaria e João Carlos Rabello, Paulo Nicácio Ribeiro e Maria Isabel Gomes, Valéria Regina Silva,Vivian Felzenszwalb, Emília Faria, Paulo Victor Gomes Ribeiro, Silvia Renata Gomes Ribeiro.Graças a eles, somos quem somos.I. Introdução 3
  4. 4. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Índice A Gestão do Conhecimento na Distribuição de Aço A Inteligência Competitiva aplicada à empresa Juresa Industrial de Ferro Ltda. I. Introdução ............................................................................................. 7 II. A Nova Sociedade ............................................................................... 8 1. A Gestão do Conhecimento: Inteligência Competitiva...................................... 8 1.1 Conceito............................................................................................................................................... 8 1.2 Objetivos .............................................................................................................................................. 8 1.3 Vigilâncias............................................................................................................................................ 9 1.4 Metodologia ......................................................................................................................................... 9 2. O modelo B-Web................................................................................................. 11 2.1 Definições do modelo ........................................................................................................................ 11 2.2 Tipologia da B-Web ........................................................................................................................... 13 III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação.................... 15 1. O setor de Distribuição de Aço ......................................................................... 15 1.1 O que é a Distribuição de Aço? ......................................................................................................... 15 1.2 Distribuição e Economia do Conhecimento: situação atual............................................................... 20 1.3 Os desafios e as oportunidades para a Distribuição ......................................................................... 21 1.4 Distribuição e Economia do Conhecimento: o futuro......................................................................... 22 2. O e-business na indústria de aço...................................................................... 23 2.1 Os produtores .................................................................................................................................... 23 2.2 Os distribuidores................................................................................................................................ 27 2.3 Considerações do e-business na Distribuição de Aço ...................................................................... 29 3. Estudo de caso: Juresa ..................................................................................... 31 3.1 Juresa por Juresa .............................................................................................................................. 31 3.2 A necessidade do modelo B-Web ..................................................................................................... 35 3.3 Processo de mudança ....................................................................................................................... 37 3.4 Situação atual .................................................................................................................................... 39 IV. A Inteligência Competitiva na Distribuição de Aço ..................... 46 1. Análise Estratégica de um distribuidor: Juresa Industrial de Ferro............... 46 1.1 Modelo das cinco forças de Porter .................................................................................................... 46 1.2 Fatores Críticos de Sucesso.............................................................................................................. 52 1.3 Principais desafios e oportunidades da Juresa ................................................................................. 53 1.4 Identificação dos capitais-chave........................................................................................................ 56 2. A Inteligência Competitiva na Juresa ............................................................... 59 2.1 O monitoramento do ambiente de negócios...................................................................................... 59 2.2 O relacionamento com clientes ......................................................................................................... 66 2.3 Planejamento da Unidade de Inteligência Competitiva ..................................................................... 68 3. O lado humano ................................................................................................... 68 3.1 Importância do fator humano em Gestão do Conhecimento ............................................................. 68 3.2 Capital intelectual para Juresa .......................................................................................................... 68 3.3 Garantindo o funcionamento da Unidade de Inteligência Competitiva.............................................. 68 V. Conclusão.......................................................................................... 68 VI. Bibliografia ....................................................................................... 68I. Introdução 4
  5. 5. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana RabelloÍndice de figurasFigura II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios) ............................. 13Figura III-1 – Consumo aparente de aço bruto ................................................................................................................. 16Figura III-2 - Distribuição do consumo aparente de aços planos...................................................................................... 18Figura III-3 - Distribuição do consumo aparente de aços longos...................................................................................... 18Figura III-4 - Rota do aço .................................................................................................................................................. 19Figura III-5 - Surgimento dos primeiros sites para o e-commerce da siderurgia .............................................................. 24Figura III-6 – Empresas estabelecidas voltadas para o desenvolvimento do e-commerce da distribuição de aço do Brasil ................................................................................................................................................................................. 28Figura III-7 - Fachada da unidade Ipiranga, em São Paulo .............................................................................................. 31Figura III-8 - Site institucional da Juresa, desenvolvido pela Netmedia ........................................................................... 32Figura III-9 - Manuseio de chapas no estoque da Juresa, seu principal produto ............................................................. 33Figura III-10 - Uma das bancadas de corte em operação ................................................................................................ 34Figura III-11 – Diretoria da Juresa, os tomadores de decisão .......................................................................................... 35Figura III-12 - Site de e-commerce da Juresa, desenvolvido pela iMetais.com ............................................................... 36Figura III-13 - Login no sistema ........................................................................................................................................ 40Figura III-14 - O cliente faz a busca do produtos de seu interesse .................................................................................. 41Figura III-15 - No resultado da busca o cliente seleciona as quantidades ....................................................................... 41Figura III-16 - No rodapé do site, informações sobre a carreta de compra ...................................................................... 42Figura III-17 - A Carreta de Compras................................................................................................................................ 42Figura III-18 - Última etapa ao fechamento da compra .................................................................................................... 43Figura III-19 - Fechamento da compra e geração de seu número ................................................................................... 44Figura III-20 – Minhas compras dá o histórico das compras na Juresa Virtual ................................................................ 44Figura III-21 - Pedido de compra virtual do usuário.......................................................................................................... 45Figura III-22 - Execução do logout do sistema ................................................................................................................. 45Figura IV-1 – Modelo das cinco forças de Porter.............................................................................................................. 47Figura IV-2 – Análise SWOT da Juresa segundo André Zinn. ......................................................................................... 53Figura IV-3 – Fluxograma de funcionamento da ferramenta de auxílio à venda da Juresa ............................................. 68I. Introdução 5
  6. 6. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Índice de tabelasTabela II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios) ............................ 14Tabela III-1 – Desafios e oportunidades da Economia do Conhecimento para a distribuição de aço.............................. 21Tabela III-2 – Considerações para a distribuição de aço.................................................................................................. 30Tabela III-3 – Principais fatores para a mudança na Juresa ............................................................................................ 38Tabela IV-1 – Necessidades de informação da Juresa, sem a análise dos compradores ............................................... 62Tabela IV-2 – Aspectos de classificação de informação para a Juresa ........................................................................... 64Tabela IV-3 – Fontes de informação da Juresa................................................................................................................ 65Tabela IV-4 – Especificação do sistema de auxílio à venda da Juresa............................................................................ 68Tabela IV-5 – Produtos da Unidade de Inteligência Competitiva ..................................................................................... 68Tabela IV-6 – Perfil do analista de informação segundo o CRIE...................................................................................... 68I. Introdução 6
  7. 7. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana RabelloI. Introdução Sempre que mudanças muito drásticas tomam de assalto a sociedade grandesoportunidades e desafios surgem. A revolução digital – a informática e as novas tecnologias decomunicação – trouxe à tona uma nova realidade social, cultural, organizacional e até política.As organizações tiveram que se adaptar a esta nova realidade onde tudo acontece muitorápido e onde todos estão mais expostos. Esta nova realidade onde uma alta capacidade deprocessamento de dados, uma alta capacidade de transmissão de dados e a constantepesquisa e inovação por parte de profissionais e cientistas ditam um novo ritmo e abrem novasportas. Como mecanismo de sobrevivência no mundo dos negócios, a empresa precisaidentificar seus pontos fortes, seus pontos fracos, monitorar o ambiente em que vive e tirar omaior proveito de seus relacionamentos com os outros elementos deste mundo. O espaço para as empresas que agregam pouco valor na cadeia produtiva, como adistribuição tradicional de aço, está ameaçado. Estas organizações podem ser ultrapassadaspor outras, mais ágeis, mais inteligentes ou simplesmente sucumbir pela união dos pontos dacadeia que intermedia. Este trabalho tem como objetivo propor a transposição da distribuição de aço domodelo atual para uma nova forma de se fazer negócios, aproveitando as oportunidades elidando com as armadilhas e desafios deste setor na nova sociedade. Uma das premissasdesta análise é evitar o espírito de utopia que contagiou muitas organizações na revolução dainformação. Isto é, as características, as barreiras culturais, os hábitos sedimentados e aspropostas de valor atuais, que ainda hoje apresentam retorno, devem ser respeitados. Isso nãoquer dizer que mudanças não devem ser feitas e que práticas negativas não devam serabandonadas. Nossa proposta é um processo que utilize os valores que serão sempre válidosna atividade de distribuição de aço e transforme aqueles que se tornaram inadequados, comolhos no futuro. O distribuidor de aço Juresa Industrial de Ferro Ltda. é o caso prático que adotamoscomo suporte para nossa discussão. Dentre as diferentes abordagens de gestão doconhecimento, a ferramenta que julgamos mais adequada para promover a integração daJuresa e desta nova realidade é a inteligência competitiva. Inicialmente, apresentaremos os conceitos que definem a sociedade do conhecimento,construindo o cenário dessa análise. Em seguida, faremos o estudo do setor de distribuição deaço neste cenário, usando a Juresa como objeto de estudo. Por fim, estruturaremos a soluçãode inteligência competitiva para a Juresa, como exemplo de uma via de ganho decompetitividade podendo ser explorada pelo setor como um todo.I. Introdução 7
  8. 8. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana RabelloII. A Nova Sociedade 1. A Gestão do Conhecimento: Inteligência Competitiva 1.1 Conceito O Capital Ambiental, como sabemos, é constituído por fatores que não podem sercontrolados pelas organizações e sim monitorados. São fatores políticos, econômicos, sociais,culturais que interferem direta ou indiretamente nos negócios das organizações. A Inteligência Competitiva é exatamente a ferramenta para gestão desse capital. Elamonitora esses fatores através da coleta de dados disponíveis ao público ou não. Em seguidaorganizando esses dados, muitas vezes aparentemente desconexos, transformando-os eminformação. A informação analisada e contextualizada transforma-se em conhecimento doambiente de negócios, que servirá de base para tomada de decisão e posicionamentoestratégico da organização. Larry Kahaner no livro “Competitive Intelligence” definiu: “Inteligência Competitiva é um processo de coleta sistemática e ética de informaçõessobre as atividades de seus concorrentes e sobre às tendências gerais dos ambientes denegócios, com o objetivo de aperfeiçoamento da posição competitiva da sua empresa” A partir dessa ferramenta, é possível aperfeiçoar a posição competitiva da organizaçãobaseada na diferenciação de produtos e processos e não na redução pura e simples de preçoque, quando não baseada na melhoria de eficiência, é extremamente danoso para o mercado. 1.2 Objetivos Os objetivos do monitoramento e análise do ambiente de negócios da empresa são deproteção às fraquezas e ameaças e potencialização das forças e oportunidades.II. A Nova Sociedade 8
  9. 9. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello 1.3 Vigilâncias Para alcançar os objetivos estratégicos é preciso definir as áreas e assuntos a seremmonitorados, as vigilâncias do ambiente de negócios que são divididas em: • Vigilância Social: dados e informação sobre a infra-estrutura social, mão de obra, segurança da região; • Vigilância Econômica: dados e informação sobre linhas de financiamento, impostos, incentivos fiscais, concorrentes atuais e potenciais, clientes, fornecedores, mercado de trabalho; • Vigilância Política/Legal: dados e informação sobre leis, decretos, relacionamento com órgãos do governo; • Vigilância Tecnológica: dados e informação sobre Pesquisa Básica / Aplicada ; Novos Produtos / Serviços/ Processos; Novos Materiais e Sistemas de Informação 1.4 Metodologia Baseamos nosso estudo na metodologia de Inteligência Competitiva desenvolvida peloCentro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE/COPPE/UFRJ e que contempla cincoetapas: 1. Identificação das necessidades de informação 2. Coleta de informações 3. Tratamento e análise das informações 4. Disseminação 5. Avaliação de resultados Para a primeira etapa, é necessário fazer a análise do ambiente de negócios. Devemser definidos o negócio da empresa, sua missão e sua visão, os Fatores Críticos de Sucesso -FCS, e principais vigilâncias do ambiente. O conceito de FCS foi criado por Robert Daniel em1961 e revisitado por John Rockart em 1978-9. “Número limitado de áreas nas quais os resultados, se adequados, assegurarão odesempenho competitivo bem sucedido das empresas. São as áreas onde as coisas têm quefuncionar para o negócio florescer”. Essas quatro tarefas auxiliam na identificação das necessidades de informação econstituem a primeira etapa do ciclo de IC. Assim, a partir da estratégia estabelecida pelaempresa define-se as necessidades de informação e as vigilâncias a serem monitoradas. Nestaetapa, é fundamental participação das pessoas que demandam informações para tomada deII. A Nova Sociedade 9
  10. 10. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabellodecisão na empresa através de entrevistas qualitativas, onde são definidas as questões chaveque serão respondidas pelo sistema de IC através da confecção de produtos adequados. Começa então a segunda etapa do processo de IC que é a coleta de informações. Épreciso identificar e avaliar as fontes de informações relacionando-as com as respectivasvigilâncias. A origem das fontes pode ser externa como jornais, discursos dos governantes, ouinterna como dados vindos de análises internas ou uma pesquisa de opinião. O conteúdo podeser oriundo de fontes primárias, fatos inalterados vindos diretamente das fontes, como clientes,consultores, fornecedores, ou secundárias, que fornecem a informação de base para apoiar osinsights que são obtidos das fontes primárias, como relatórios de analistas, livros. A estruturapode ser formal ou textual, isto é, informação estruturada, ou informal, geralmente externa àsorganizações. Finalmente, a informação deve ser classificada em nível de confiabilidadepodendo ser de “alto risco“, “confiança subjetiva“ e “altamente confiável“. Temos então atransformação de dados em informação. A terceira etapa é o tratamento e análise da informação. Depois de reunidas asinformações serão analisadas e cenários serão construídas a partir elas, isto é, constroem-sehipóteses: o que aconteceria se essas informações tornassem-se realidade. A terceira etapa seencerra com suposições mais concretas e a própria comprovação em alguns casos. Temosentão a transformação das informações em conhecimento. Esse conhecimento será revertidoem inteligência quando resultar em uma ação estratégica. Para que uma ação ocorra é necessário que o conhecimento gerado pela InteligênciaCompetitiva seja disseminado, sendo essa exatamente a quarta etapa desse ciclo. Nadisseminação, seja através de relatórios customizados, comunicações pessoais, apresentaçõesou e-mails, os executivos responsáveis pelas decisões recebem o produto gerado pelaInteligência Competitiva, podendo a partir daí utilizá-lo. O processo só se consolidaefetivamente se esses resultados são utilizados pelos tomadores de decisão. Caso isso nãoocorra, a organização absorveu conhecimento mais não o concretizou em inteligência. Na última e quinta etapa os usuários da IC avaliam o conhecimento disseminadoverificando a relevância frente às necessidades reais da empresa. Essa avaliação pode serfeita diretamente através de pesquisas de satisfação pontuais ou indiretas, através damensuração dos resultados econômicos obtidos com as decisões tomadas com a inteligênciadesenvolvida.II. A Nova Sociedade 10
  11. 11. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello 2. O modelo B-Web 2.1 Definições do modelo O modelo B-Web é um modelo de negócios que se utiliza de colaboradores interligadosem rede, hoje a Internet, para construir valor para cada um. Idealmente cada parceiro opera emsua competência essencial, isto é, fazendo o que faz melhor. Esse mecanismo traz a esseformato leveza, baixo custo, capacidade de inovação e de rápida adaptação às oscilações noambientes de negócios. Por ser um modelo que aborda de maneira ampla os vários tipos de e-business será utilizado nesse estudo como principal ferramenta de análise dos novos modelosde negócios na web. As B-Webs são formadas por redes de pessoas e empresas que podem colaborar emdeterminado momento e competir em outro. As formações são fluidas e dependem domomento do mercado. A fluidez dessa rede, quando bem gerida, traz enorme agilidade para asB-Webs. Essa proposta quebra com valores da economia industrial onde a estrutura daorganização é extremamente hierarquizada e verticalizada. Os produtores de papel, porexemplo, possuíam desde da floresta até as lojas para venda do papel, passando pela fábricade embalagem. Ford possuía seringais para produzir a borracha dos pneus do Ford T e frotasmarítimas para escoar a produção. A interação entre empresa e colaboradores também era muito restrita principalmente àmedida que se caminhava para a base da pirâmide. As trocas de informações com clienteseram praticamente inexistentes, os produtos eram arremessados no mercado e a única opçãodo cliente era comprar o que estava sendo oferecido ou simplesmente não comprar. Na EraIndustrial, a tônica estava na produção e consumo de massa. A proposta do modelo B-Web é de uma organização mais fluida com fronteiras menosdefinidas, focada no cliente e na inovação. Idealmente, pelo modelo B-Web a organização seriaauto-organizada, isto é, com hierarquia inexistente. Além disso, o objetivo de uma B-Web é agregar o máximo de valor a seus produtos eserviços, entregando-os aos seus clientes e recebendo em troca informações queretroalimentem esse processo.II. A Nova Sociedade 11
  12. 12. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello As principais características de uma B-Web são: 1- Infra-estrutura de Internet: A estrutura B-Web se utiliza da Internet para comunicações entre os participantes e para transações comerciais, cortando dessa maneira os custos dessas transações, 2- Inovação da proposta de valor: Esta estrutura se caracteriza por trazer uma nova proposta de valor que tende a tornar obsoleta a maneira original de execução daquela atividade; 3- Mecanismo de capacidade multiempreendimento: Por esse mecanismo as B-Webs se desenvolvem fundamentadas em contribuições das empresas parceiras. Os líderes das B-Webs dependem dos parceiros para maximizar o retorno sobre o capital investido; 4- Cinco classes de participantes: Uma B-Web tem normalmente cinco classes de colaboradores: • Clientes: clientes trocam valor com a B-Web, recebendo e doando; • Provedores de conteúdo: são os responsáveis pela construção de valor em si que serão entregues ao mercado: produtos, serviços, informações; • Provedores de serviços comerciais: agilizam o fluxo do negócio, inclusive as transações e a gestão financeira, a segurança e a privacidade, a gestão da informação e do conhecimento, a logística e a entrega, e os serviços que definem as regras de funcionamento da B-Web; • Provedores de infra-estrutura: são responsáveis pelas comunicações e pela computação, pelos registros eletrônicos e físicos; 5- Coopetição: Os participantes das B-Webs cooperam e competem uns com os outros. 6- Centrada no cliente: Em vez de apenas fazer e vender, as B-Webs se concentram no valor para o cliente. Elas cultivam relacionamentos mútuos e atendem às necessidades dos clientes individuais no ponto da necessidade; 7- O contexto reina: O provedor de contexto gere os relacionamentos com os clientes e coordena as atividades de criação de valor de todo o sistema; 8- Regras e padrões: Os principais participantes conhecem e aderem às regras do compromisso da B-Web;II. A Nova Sociedade 12
  13. 13. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello 9- Embebida em conhecimento: os participantes da B-Web trocam uma variedade de dados, informações e conhecimento. Nas B-Webs, o Capital de Relacionamento tem importância ímpar. Como vimos esse éum modelo onde todos os atores do jogo corporativo contribuem para a integração de valor.Mas ao mesmo tempo em que essa pode ser uma relação rica e sinérgica quando todos estãopresentes gerando experiências benéficas para todas as partes, pode ser também desastrosacaso não se estabeleça fidelidade, confiança e simpatia entre as partes. Dessa maneira o Capital de Relacionamento é promovido à espinha dorsal de todoesse processo. A capacidade da organização de criar, desenvolver e nutrir sua rede derelacionamentos com fornecedores, clientes, colaboradores, parceiros e até concorrentes vaimais do que influenciar em seus resultados, vai determina-los, já que a contribuição de cadauma dessas partes é peça fundamental na cadeia de valor da B-Web. 2.2 Tipologia da B-Web Nem todas as B-Webs são iguais. Elas se diferenciam pela maneira que constroem eentregam valor ao mercado. É interessante notar que normalmente quando uma organizaçãomigra do modelo tradicional para um modelo B-Web, ela muda a maneira de produzir valor paraseus clientes, sendo exatamente essa mudança de modelo de negócio a responsável pelavantagem competitiva da migração. Na realidade, encontramos tanto modelos que reproduzemexatamente um tipo de B-Web, como também negócios que combinam mais de uma delasreunindo assim características dos vários tipos. Don Tapscott, David Ticoll e Alex Lowyinvestigaram algumas centenas de casos e classificaram as B-Webs no livro Capital Digital –dominando o poder das redes de negócios. Utilizaremos nesse projeto o modelo por elesproposto: Auto-organizada Ágora Aliança Rede Distributiva Agregação Cadeia de Valor Hierárquica Integração de valor Figura II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios)II. A Nova Sociedade 13
  14. 14. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Como vemos no modelo os tipo de B-Webs são Ágora, Aliança, Cadeia de Valor, RedeDistributiva e Agregação. O que as diferenciam é o nível de auto-organização emcontraposição a uma estrutura hierárquica e o quanto integram de valor em seus processos,isto é, o quanto agregam de benefícios para o cliente final em suas operações. Abaixo temosum panorama geral das características de cada tipo de B-Web: Ágora Agregação Cadeia de Aliança Rede Valor DistributivaTema Precificação Seleção e Integração do Criatividade Alocação/Principal dinâmica Praticidade processo distribuiçãoProposta Liquidez – Otimização da Design e entrega Colaboração Facilita ode Valor converter os seleção, de um produto ou criativa para intercâmbio e a bens em um organização, serviço integrado uma meta entrega de preço desejável preço, praticidade que atenda a um compartilhada informações, da parceria e conjunto por uma bens e serviços atendimento específico de comunidade necessidades do de consumidor contribuintesPapel do Player do Comprador Propulsor de Contribuinte Remetente/Cliente mercado valor beneficiárioFoco do -Timing -Segmentação de -Inovação -Comunidade -Otimização daConhecim -Informação do mercado -Gestão da -Criatividade redeento mercado -Ofertas do cadeia de -Visibilidade e -Padrões e fornecedor suprimentos papéis transparência -AtendimentoProcesso -Descoberta do -Formação de -Design do -Inovação -DistribuiçãoPrincipal preço parceria produto Tabela II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios)II. A Nova Sociedade 14
  15. 15. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana RabelloIII. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 1. O setor de Distribuição de Aço 1.1 O que é a Distribuição de Aço? a. A economia e o aço O aço é fator básico no processo de desenvolvimento de um país e a ele se achaestreitamente ligado. O desenvolvimento econômico, fundamentado na industrialização ebaseado no modelo metal-mecânico teve no aço o seu insumo por excelência. O grau de maturidade do mercado de produtos siderúrgicos é função tanto da taxa decrescimento industrial, quanto do grau de industrialização dos países consumidores. Economias que ainda não atingiram sua maturidade industrial, como a brasileira,mexicana e argentina, encontram-se na fase de crescimento em que há intensidade noemprego de produtos de aço. Cabe registrar, porém, a ocorrência de certo declínio de intensidade de consumo: valedizer de utilização de menos aço em veículos, em projetos de prédios e pontes por causa dosaços mais leves que resultam das novas tecnologias e por causa da substituição do aço poroutros materiais como materiais poliméricos, compósitos, e outras ligas metálicas como as dealumínio e magnésio. Desde crise estrutural, iniciada nos anos 70, e no processo de globalização queprovocou a internacionalização do setor, a siderurgia vem reagindo ao desafio de se tornaruma atividade altamente competitiva. Os clientes vêm exigindo qualidade e produtos cada vez mais aprimorados, sob aforma de revestimentos e tratamentos metalúrgicos, o que implica em processamentosposteriores à produção. Surge uma geração de aços menos densos, mais resistentesmecanicamente, de maior ductilidade e com maior resistência à corrosão. Na Figura III-1, umgráfico explicitando o consumo aparente de aço no mundo. Entende-se por consumo aparente,o consumo do aço produzido nas usinas mais as importações menos as exportações em cadapaís.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 15
  16. 16. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Figura III-1 – Consumo aparente de aço bruto b. O mercado brasileiro de aço O mercado de aço tem mostrado comportamento inconstante desde a década de 60.Os períodos de relativa prosperidade da década de 1960 e o desenvolvimento na década de1970 induziram produtores a superestimar o crescimento do mercado, com hipótesesexcessivamente otimistas a respeito da futura intensidade do consumo de aço. A aceleração do processo de industrialização, ocorrida então, evidenciou anecessidade de se dispor no país de uma indústria de base forte, capaz de atender à demandacrescente de insumos. Como conseqüência, a década de 1980 foi particularmente crítica para asiderurgia brasileira diante das novas capacidades postas em marcha no período, como frutodos investimentos anteriores, coincidindo com a retração do mercado. O consumo de aço per capita que havia alcançado 124 kg em 1980 chegou a cair aonível de 70 kg em 1983. A queda atingiu todos os subsetores da siderurgia que recorreram àexportação. Em 1981, as exportações representaram 18% das vendas totais das usinas eatingiram 58% em 1992.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 16
  17. 17. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello O Brasil se tornou o maior exportador líquido mundial de aço em 1991. Em 1992 e1993 ficou em segundo lugar. O recorde foi obtido em 1993 com 12,2 milhões de toneladas, novalor de US$ 3,6 bilhões. O esforço impulsionador da exportação ocorreu muito antes daabertura da economia brasileira em 1990 e contribuiu para que o aço brasileiro ficasse expostoà competitividade internacional. Foi o primeiro momento da reestruturação da siderurgiabrasileira, que buscou eficiência e produtividade para enfrentar um mercado internacional depreços extremamente deprimidos. As principais usinas siderúrgicas nacionais são: Fabricantes de produtos planos: • Acesita; • CSN; • CST; • Cosipa; • Usiminas; Fabricantes de produtos longos: • Açominas; • Belgo; • Gerdau; • Mannesmann; • Sideraço. Os produtores siderúrgicos nacionais são representados pelo Instituto Brasileiro deSiderurgia, o IBS. c. A Distribuição de Aço Os principais setores consumidores de aço são: Automobilístico; Agrícola/Rodoviário; Processadores para a cadeia Eletroeletrônico; produtiva; Mecânico; Ferroviário; Construção civil; Distribuidores e Revendedores e Utilidades domésticas e comerciais; Outros (petrolífero e outros que não se enquadram nos Embalagens e recipientes; itens anteriores) Naval;III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 17
  18. 18. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello A Figura III-2 e a Figura III-3, a seguir, mostram como é feita a distribuição do consumoaparente do aço. Figura III-2 - Distribuição do consumo aparente de aços planos Figura III-3 - Distribuição do consumo aparente de aços longosIII. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 18
  19. 19. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello O aço é comercializado através de vendas diretas aos consumidores finais (indústriasde transformação), indústria de semi-elaborados e aos distribuidores. Os distribuidores de aço funcionam como canal de escoamento para atendimento aosmais diversos consumidores – pequenas e médias empresas - que não têm condições de seabastecerem diretamente nas usinas. Os distribuidores de aço estão situados em todos os pontos do território nacional e seidentificam como empresas com capital suficiente para manter estoque regulador. Funcionamcomo bolsão de fornecimento para os pequenos/médios consumidores de aço e suprem falhasde fornecimento das usinas. Nas décadas de 70 e 80, o setor de distribuição pôde operar com preços livresassegurados por margens razoáveis de comercialização. Dessa forma, vários deles decidiramconcorrer, sem sucesso, no processo de privatização das empresas siderúrgicas de planos, naexpectativa de assegurar acesso regular às fontes de abastecimento. A partir da privatização nos anos 90, observou-se rápida transformação no mercado. Ofim do controle de preços e a abertura econômica reduziram a margem da rede distribuidora ehouve necessidade de diminuir custos e aumentar investimentos para atuar como centros deserviços adicionais. Merece um registro especial a tendência de terceirização de processos a que grandesconsumidores finais de produtos de aço aderem. Com isso, passam a exigir a presença doschamados processadores de aço, entidades que vão bem mais além do simples corte.Blanqueamento de formas irregulares, estampagem de peças, soldagem de blanks, serviçosjust-in-time são algumas novas exigências que demandam pesados investimentos e desafiam adistribuição e os centros de serviço existentes, implicando uma nova concepção de formaçãode estoques com responsabilidade pela linha de produção do consumidor final. Figura III-4 - Rota do açoIII. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 19
  20. 20. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Alguns dos principais distribuidores de aço são: Arbed; Inal; Armco Juresa; Benafer; Kofar; Comercial Gerdau; Multiaços; Cosinox; Pires do Rio; Detasa; Rio Negro; Fasal; Tetraferro; Ferraço; Zamprogna. Frefer; 1.2 Distribuição e Economia do Conhecimento: situação atual O setor de distribuição de uma forma geral é um setor conservador, pouco habituado amudanças, onde a forma de relacionamento cliente/fornecedor permanece igual, ou muitoparecida, há anos. Isso porque o produto comercializado é um produto de baixo valoragregado, sem mudanças tecnológicas disruptivas, como o setor de telecomunicações, epouquíssimas alterações em suas propriedades. Este setor tem menores investimentos em pesquisa e desenvolvimento do que outrosmais intensivos neste aspecto, como o setor de informática e o químico/farmacêutico. Isto é,estamos diante de uma indústria pouco habituada a mudanças e principalmente à introduçãode novas ferramentas tecnológicas que não sejam ligadas diretamente à produção. Sendo assim, atualmente a grande maioria das empresas do ramo, está bastanteatrasada, em relação a empresas de outros setores, na utilização do conhecimento comoquarto fator de produção. As operações de gestão de conhecimento, como a introdução deferramentas de inteligência competitiva e a prática do constante monitoramento do ambiente denegócios, são consideradas a frente do tempo para este setor. A probabilidade de um empresário destinar boa parte de seu volume de investimentopara o incentivo destas práticas é pequena, frente à vontade de aplicar em bens de maiorliquidez, ou até mesmo em expansão de suas unidades industrias, aquisições e fusões. Outro fator que prejudica a entrada da economia do conhecimento na distribuição deaço, é a formação e mentalidade dos profissionais que dirigem as empresas deste ramo. Amaioria apresenta as características necessárias para o desenvolvimento de práticas decompartilhamento de informações e geração de conhecimento. Esta discussão será feita emIV.3.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 20
  21. 21. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Sendo assim atualmente, diante destes fatores principais, investimentos em gestão doconhecimento não é prioridade para a maioria dos empresários do aço, seja por falta deinformação ou por satisfação com os resultados do modelo atual. 1.3 Os desafios e as oportunidades para a Distribuição A briga pelo mercado de consumidor de aço é vencida basicamente pela melhorrelação preço e prazo de entrega. São muitos os grupos consumidores da distribuição de aço.Eles formam uma base de aproximadamente 80.000 clientes potenciais consumidores. Com o advento tecnológico, a tentativa da incorporação da gestão do conhecimentopode ser a melhor solução para empresariado do aço na busca por novos mercados e nacorrida contra a concorrência, afinal temos exemplo claros de outros mercados e setores, jácitados, que utilizam a gestão de informação como arma nesta batalha comercial, e queconseguem resultados rápidos e expressivos. O grande desafio para o distribuidor é conseguir implementar ferramentas de gestão deconhecimento, a um custo proporcional a sua capacidade de retorno, tendo em vista aspeculiaridades do mercado de distribuição de aço. O empresário precisa ter a clareza darelação custo-benefício para a realização deste investimento, evitando a aquisição de, porexemplo, módulos com recursos desnecessários. Desta forma, o distribuidor consegue se inserir no contexto na nova economia e podeser muito beneficiado no futuro, com uma capacidade de retorno de investimento razoável. Os desafios e oportunidades para a distribuição com a difusão da Economia do Conhecimento Desafios Aquisição de ferramentas de gestão de conhecimento levando principalmente em conta o custo de oportunidade e a relação custo-benefício. Oportunidades Como se trata de um setor conservador, o empresário que tiver a iniciativa ganha benefício em relação às empresas concorrentes, por se destacarem frente aos clientes, com os resultados da inserção da empresa na Economia do Conhecimento. Tabela III-1 – Desafios e oportunidades da Economia do Conhecimento para a distribuição de açoIII. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 21
  22. 22. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello 1.4 Distribuição e Economia do Conhecimento: o futuro Está claro que o mundo dos negócios está se modernizando e as mudanças estãoocorrendo de forma cada vez mais rápida, aumentando as chances de uma empresa semcapacidade de monitoramento destes avanços, ser ultrapassada e totalmente esmagada.Mesmo os setores não habituados a mudanças, os setores mais conservadores, devem estaratentos às introduções de produtos e ferramentas informatizados de apoio às suas operaçõespara sua sobrevivência e expansão. E quando tratamos do setor siderúrgico, em especial osetor de distribuição de aço, nos deparamos com estas características. O setor de distribuição de aço não está livre destes novos conceitos e a tendência, nofuturo, é do melhor estabelecimento de empresas que se preocupam com o aprimoramento deseus serviços, com a criação e implementação de novos serviços e que monitoram sempre oambiente de negócios onde estão inseridas. A expectativa é grande por parte dos empresárioscom uma maior visão de negócios que já identificaram a oportunidade. São estes empresáriosque devem ser os inovadores e dar os primeiros passos na utilização da tecnologia a serviçoda indústria de distribuição de produtos metalúrgicos.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 22
  23. 23. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello 2. O e-business na indústria de aço 2.1 Os produtores Assim como em todo o processo de manufatura de produtos industriais, o controle daprodução de aço sempre foi um fator muito importante nas usinas siderúrgicas, pois se perdiamenos material nas corridas de aço, evitava-se o desperdiço da matéria prima e podia-seplanejar melhor a produção. Este fator também era de extrema relevância para osconsumidores das usinas, como os distribuidores, pois tinha uma previsão com menos margemde erros de entrega dos lotes comprados. Antigamente este controle era feito e armazenado sob a forma de relatórios, em papéise planilhas manuais. O advento, a penetração e a expansão da informática possibilitaram asubstituição destes processos obsoletos por meios informatizados baseados em tecnologia. Surgiram assim as ferramentas de controle das atividades das usinas, os chamadossistemas de controle de gestão empresarial, mais conhecidos como ERP (Enterprise ResourcePlanning). Desta forma houve uma grande reestruturação nas usinas. Atualmente, os poucosplayers siderúrgicos nacionais existentes, ou estão em fase terminal da implementação destessistemas, ou já as concluíram. Toda essa mudança nas usinas, com o aparecimento da tecnologia a serviço daindústria, além do benefício descrito nos parágrafos anteriores, abriu novas oportunidades etrouxe outras vantagens, como o surgimento do comércio eletrônico, como um novo canal derelacionamento cliente/fornecedor. O comércio eletrônico nada mais é do que a venda dos produtos da empresa por umcanal informatizado. Ele pode ser realizado via sistemas específicos, como o EDI (ElectronicData Interchange) ou por meio da Internet, onde ele é atualmente mais praticado, por ser demenor custo e usar um protocolo universal de comunicação, o TCP/IP, em contraposição aospadrões proprietários do EDI. Com a informatização das usinas, todas as informações são armazenadas em bancosde dados: informações de planejamento de produção, emissão de notas fiscais, recursoshumanos, contabilidade e o mais importante para o e-commerce, informações de estoque epreço. Assim foram desenvolvidos sistemas que se relacionam com estas informações contidasnos banco de dados, permitindo aos clientes das usinas que também possam os acessar. Desta forma, os clientes têm informações do andamento de suas compras, sabem se oprazo de entrega será cumprido e podem interagir com as ferramentas, realizando suascompras e até planejando seu consumo. À efetivação desta etapa dá-se o nome de e-III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 23
  24. 24. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabellocommerce e a solução como um todo, de e-business, isto é, a combinação da venda eletrônicae da integração e controle das informações de operações internas. Com o crescimento da Internet, surgiram grandes oportunidades de negócios no finalda década de 90. Empresas como e-Steel, MetalSite e iSteelAsia, foram as pioneiras no setorsiderúrgico e apareceram em 1998 e 1999, com o objetivo de reunir as empresas do setor detodo o mundo a promover a prática do comércio eletrônico por meio de leilões. Como se tratavade um terreno inexplorado, e como na teoria a idéia parecia muito boa, essas empresaschegaram a ter um grande valor de mercado, mesmo sem realizar nenhuma transação. Empresas pioneiras voltadas para o e-business da siderurgia mundial Figura III-5 - Surgimento dos primeiros sites para o e-commerce da siderurgia Grandes volumes foram investidos para a captação dos mercados mundiais eacreditava-se que uma nova era estava por vir e que esta novidade, por ser tão promissora,mudaria as práticas de comercialização das empresas. Um grande erro. Atualmente as duasempresas de Internet do setor mais conhecidas, e-Steel e MetalSite não existem mais. A e-Steel transformou-se na NewView Technologies, uma provedora de soluções de e-commerce efornecedora de software para a prática deste comércio via web e a MetalSite deixou de existirmomentaneamente, seu site está fora do ar, e acredita-se que ela deve ter o mesmo destino dae-Steel. A iSteelAsia ainda sobrevive na Ásia, mas sem nenhum sucesso operacional. Podemos atribuir o fracasso destes sites ao fato de serem B-Webs do tipo Ágora nummercado oligopolizado. Como dito em II.2.1, nos oligopólios, a facilidade de busca por preço naverdade já é naturalmente encontrada no mercado real e a variedade de ofertas é inexistentepelas próprias características desse mercado. Assim, a maior integração de valor promovidapela Ágora, é eliminada, invalidando-a nesses casos. Hoje estão claras as duas ações que deveriam ser tomadas para que esta tragédiativesse sido evitada: a primeira era adequar o modelo destas empresas à realidade operacionaldos clientes para quem elas iriam prestar serviço, e não aplicar uma prática operacional tãodistinta da realidade do dia-a-dia, e a segunda seria adotar uma política econômica interna dedesenvolvimento sustentável, pois devido ao enorme investimento realizado sob a influência doboom da Internet na época, com o passar do tempo, a possibilidade de retorno foi ficando cadavez mais distante. A desvalorização destas empresas foi muito rápida e, assim como a entradade capital, a derrocada foi fulminante.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 24
  25. 25. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Aqui no Brasil surgiram, em 1999, movimentos também neste sentido, como aassociação do site InfoMet, maior site de conteúdo da América Latina na área de siderurgia,com um grande empresário da Internet, Jack London. O empreendimento foi descontinuadoantes de maiores desenvolvimentos. Um outro exemplo de um movimento expressivo brasileirona tentativa de viabilizar um portal de negócios para toda a siderurgia nacional foi odesenvolvimento da MercoMetal, iniciativa de empresários do ramo da distribuição de aço,também com participação do site InfoMet. Esta, que pode ser considerada a última cartada natentativa de estabelecimento de um portal intermediador de negócio para as usinas no Brasil,foi enterrada de vez com a decisão das usinas, representadas pelo IBS, de não participar deum site único para a prática do e-commerce, e sim do seu desenvolvimento individual, ou seja,cada usina realizando sua prática comercial eletrônica. Abaixo serão explicitadas as ações e resoluções de algumas delas, em função doadvento tecnológico e o desenvolvimento da Internet e do e-business: • Gerdau: Possui o seu ERP totalmente implementado em todas as suas unidades produtivas e realiza o e-business pelo site www.e-gerdau.com.br, onde os distribuidores de seus produtos podem realizar suas compras e fazer seus pedidos. SAP (ERP): é a ferramenta universal da Gerdau. Utilizada constantemente por seus funcionários, principalmente do setor de compras e do setor de vendas. O sistema é atualizado on-line e em tempo real, todos têm informações pontuais sobre quaisquer necessidades. Por exemplo, um vendedor, quando recebe um pedido, gera a remessa pelo ERP, que dá informações de estoque e dependendo da posição da consulta, emite uma ordem de carregamento para o setor de transporte da empresa e o pedido é despachado. e-Gerdau: Desenvolvido para seus clientes. Nele eles têm acesso a informações de status dos pedidos e podem gerar uma ordem de compra. Mesmo sendo um grande passo para a cadeia comercial do setor do aço, pois foi o pioneiro, ainda possui uma baixa penetração nos distribuidores da Gerdau, pois os dados dos pedidos são atrasados em relação ao SAP, que alimenta o e-Gerdau de hora em hora, fazendo com que os compradores dêem preferência ao telefone, pois os vendedores da Gerdau estão com o SAP aberto nos micros de suas mesas. Um outro fator prejudicial à utilização do e-Gerdau, que faz com ele seja pouco utilizado para a prática do e-commerce é a impossibilidade de pedido de desconto e a preferência pela não consulta dos itens para a construção de uma ordem de compra, pois é mais trabalhoso do que utilizar o telefone e passar esse trabalho ao vendedor.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 25
  26. 26. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Usiminas: Possui o ERP implementado em todos os setores, menos no comercial, onde está sendo implementado atualmente e utiliza um sistema desenvolvido internamente para as atividades de consulta à informação de vendas. Como sistema de comércio eletrônico utiliza o EDI. SAP: Além de alimentar toda a usina com informações de produção, estocagem, emissão de faturas e etc, informa os principais clientes do status de seus pedidos, pois diferentemente da Gerdau, disponibiliza terminais para cada um deles, realizando ligações diretas. Desta forma o próprio cliente realiza as operações de consulta e planejamento de produção. E-commerce: como substituição aos sistemas EDI, está atualmente em desenvolvimento na Usiminas, o sistema de e-business, que atenderá trará aos seus clientes mais uma possibilidade de execução de suas compras, a Internet. Há também um estudo do e-business de outros produtores, para que sejam evitados erros comuns e atingida a máxima eficiência para os compradores, clientes e principais usuários destes sistemas. E-procurement: a Usiminas realiza a prática do e-procurement, termo ainda não utilizado nesta seção, que é a ação das compras de suprimentos e matérias primas via Internet. Essa prática comercial é realizada via sistema desenvolvido pela própria Usiminas, denominado “e-Fornecedores”. • CVRD: A Vale do Rio Doce realizou uma operação original para a exploração da Internet. A companhia criou uma empresa, a Valepontocom, somente para o desenvolvimento de sites voltados para operações que interessem apenas a sua criadora. Como exemplo de projeto para a Internet, coordenados pela Valepontocom, temos o Multitrata, site voltado para serviços de logística. O cenário atual dos produtores de aço é a opção da estruturação do próprio e-business. Esta é uma etapa que atualmente está em desenvolvimento, e possui umaretaguarda forte, os sistemas informatizados de gestão empresarial. Estes sistemas, que estãoimplementados ou em fase final de implementação, são poderosos e aptos a receberemconsultas de outros sistemas com interface web, ou seja, consulta de sistemas de sites naInternet. Logo formam uma estrutura ágil em cima da qual será desenvolvido o e-business,quando serão ligadas estas estruturas e assistirmos à interação.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 26
  27. 27. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello 2.2 Os distribuidores A distribuição de aço, influenciada pela atual ação dos produtores, também estáimplementando sistemas de gestão informatizados. Mas não só pela influência das usinas,como pela necessidade de cortar gastos com desperdício e tornar-se mais competitiva frenteaos consumidores e ganhar vantagens frente à concorrência, não só em função do resultadoda implementação destes sistemas de gestão, como da redução de preços e do prazo deentrega, mas também em função da criação da imagem de uma empresa moderna que investeem tecnologia. Surgiram então empresas com soluções de ERP mais acessíveis à distribuição, comoa Acsys, ou a BFNet, que adaptaram estas ferramentas as necessidades dos distribuidores. Os distribuidores pertencentes às próprias usinas estão aproveitando a tecnologiacomprada por elas. Alguns já estão com os seus ERPs em pleno funcionamento, como a RioNegro e outros estão em fase de implementação. O mesmo ocorre para os grandes distribuidores independentes. Alguns deles játerminaram a implementação de seu sistema de gestão este ano, como é o caso do GrupoDTS, outros estão em fase de implementação e existe grupos grandes que estão em faseorçamentária, como o Grupo Benafer. Todo esse movimento para a modernização e informatização, com sistemas de gestãointegrados e a utilização de poderosos bancos de dados favorece a distribuição a mergulhar naprática do comércio virtual. O que já era até esperado, pois a tendência continua sendoseguida pelos outros setores da economia. E da mesma forma que surgiram empresasespecializadas em tecnologia de e-commerce, com sites cheios de serviços para as usinas,nascem os “e-pioneiros” para os distribuidores também. Com um forte investimento, desde 1999, em parceria com o INDA/IDAM, a empresachilena Sonda, desenvolvedora de soluções web, com um grande sucesso do resultado dasoperações eletrônicas do governo chileno, vem trabalhando em um software com interfaceweb, que tem a promessa de atender os distribuidores filiados ao INDA e IDAM. O portal, quetêm previsão para iniciar suas operações no início de 2002, foi batizado de Terra Metal. Seu princípio de funcionamento segue as bases das primeiras iniciativas, e-Steel eMetalSite, onde se pretende reunir as empresas fornecedoras de aço e seus consumidores, erealizar a prática de leilões, leilões reversos, ou até vendas individuais. O INDA espera um resultado bem diferente do obtido com os sites que nasceram paraatender as usinas, pois agora acreditam que temos um outro cenário: o da distribuição varejistade aço, tratando-se de um mercado com um maior número de players. O Terra Metal será umprestador de serviços para empresas menores, sem grandes capacidades, ou até interesse, defazer investimentos em e-commerce, que poderão ganhar um novo canal de distribuição, aIII. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 27
  28. 28. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana RabelloInternet, e serão onerados via comissão sobre as vendas e provavelmente uma taxaadministrativa. A expectativa no setor é grande, pois o e-business está em evidência e não há muitoscasos de sucesso para serem contados ainda, fazendo com que o desejo de acerto, por partedos investidores e até mesmo dos usuários, aumente consideravelmente. Existe então umagrande fatia de mercado, o mercado virtual do aço, ainda inexplorada de forma conveniente ecorreta, onde o potencial gerador de riqueza é grande. Vindo em uma outra linha, com uma outra filosofia de negócio, temos também aiMetais.com, empresa que surgiu este ano e que atua em duas frentes. A primeiraapresentando soluções e-business para a distribuição, com o desenvolvimento dos sites dospróprios distribuidores, para que eles pratiquem o e-commerce, e integrando esta ferramentaao sistema de gestão interno da empresa. A segunda, que está em desenvolvimento, é acriação do portal para a distribuição, na mesma linha do Terra Metal. Diferentemente do projeto INDA/Sonda, que ainda não foi oficialmente ao ar, a primeirafrente de atuação da iMetais.com vêm obtendo um razoável sucesso entre as empresasdistribuidoras, pois foi a responsável pela primeira venda virtual de aço por um distribuidor noBrasil, realizada em maio deste ano pela Juresa Industrial de Ferro Ltda., seu primeiro cliente. Empresas pioneiras voltadas para o e-business da indústria de distribuição de aço nacional Figura III-6 – Empresas estabelecidas voltadas para o desenvolvimento do e-commerce da distribuição de aço do Brasil Estes resultados práticos são muito positivos para o e-business no setor de distribuiçãode aço, pois estimula o aumento da porcentagem dos investimentos dos empresários do setorem tecnologia de e-commerce.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 28
  29. 29. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello 2.3 Considerações do e-business na Distribuição de Aço Os dados apontam que na próxima década, os distribuidores que hoje investem maisem tecnologia da informação, como o e-business, serão beneficiados, mesmo se os resultadosnão são percebidos ainda hoje. Algumas considerações serão abordadas a seguir, enfatizando as barreiras e ospossíveis resultados desse processo. a. Barreiras A principal barreira, hoje, da entrada do e-business na distribuição de aço é amentalidade do empresário detentor de unidades de distribuição do aço. Tratam-se de pessoasnormalmente resistente às mudanças. Essa mentalidade entra em conflito com a necessidade de se tornar cada vez maiscompetitivo, isto é, de investir na aquisição dos meios de gestão e comercialização virtual edesfrutar das vantagens possivelmente adquiríveis, monitorando sempre as ações e reaçõescausadas pela conseqüência de sua iniciativa. Uma outra questão que deve ser analisada é a relação custo-benefício destesinvestimentos. Como saber se esta é a hora apropriada para implantação do e-business? Alémdisso, como avaliar o quanto deve ser aplicado para nem investir de menos nem exagerar ? Épreciso um estudo abrangente e realista do atual cenário da distribuição para avaliar oinvestimento que deve ser realizado e o tempo certo para tomar esta atitude. Ao mesmo tempo em que, uma empresa pode estar se equipando tecnologicamentepara a criação de seu e-business, com todos os recursos disponíveis, seus clientes e parceirospodem não estar realizando nenhuma ação neste sentido, desvalorizando ou até inutilizandoseus investimentos. E o contrário pode acontecer também. Um distribuidor pode tornar-separcialmente obsoleto tendo suas vendas diminuídas pelo fato de não se adequar pertencer aonovo mundo virtual. Isto é, o e-business é um fenômeno de rede. Há também um outro fator importante para esta transformação, é o fator humano. Umaempresa é constituída basicamente pelas pessoas que as compõe. Se este corpo de indivíduosnão estiver preparado tecnicamente e psicologicamente para esta mudança, pode-se tomar aação errada em um tempo ruim. Deve haver então, uma conscientização organizacional no sentido preparatório frente àintrodução de mais uma forma de relacionamento cliente/fornecedor/parceiro. Esta etapa deconscientização deve caminhar em paralelo com a introdução da unidade de e-business nodistribuidor e o desenvolvimento destas duas frentes deve ser lenta e gradual.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 29
  30. 30. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello b. Oportunidades Os tomadores de decisão com características de quebradores de paradigmas, commaior visão de futuro, provavelmente terão a tendência a realizar investimentos maisvolumosos no setor de tecnologia de informação de sua empresa. Estes gestores terão aoportunidade de se destacar fazendo parte de um grupo de pioneiros virtuais, uma vantagemexcepcional neste mercado ainda retrógado. Vantagem essa que se bem administrada emonitorada, possibilitará a esse grupo ditar algumas regras e tendências deste mercado. Além disso, pelo efeito de rede, quanto mais a Internet cresce, juntamente com o e-commerce, mais clientes potenciais deste distribuidor migram para o ambiente virtual, e quantomais tradicional é o distribuidor eletrônico, mais confiabilidade e preferência seus novosclientes terão em seus serviços e nas suas ferramentas. Para explicitar melhor a questão daconfiabilidade passada por um distribuidor virtual tradicional e a possibilidade de ditar regras etendências desta empresa, vejamos o exemplo da conhecida Amazon.com. Foi uma grandepioneira na prática do e-commerce, ditou tendências, criou novas ferramentas, mais práticas eobjetivas e possui uma imagem de empresa tradicional e confiável na venda virtual de seusprodutos. Vários fatores tornarão a empresa um ícone do e-commerce mundial na suaespecialidade, e um deles, sem dúvida, foi o pioneirismo. Além disto, a empresa que entrar na era digital, mostrando capacidade de adaptação aeste novo mercado, flexibilidade comercial e gerencial com a introdução deste novo canal devendas e potencialidade na realização de investimentos para proporcionar mais opções aosseus clientes, terá acima de tudo um acréscimo na credibilidade de sua marca. Um ativointangível que agrega valor à empresa. Desta forma, a empresa assistirá a um aumento devendas em geral, não só pela comercialização eletrônica, mas também nas próprias formas devendas atuais. Considerações do e-business na Distribuição de Aço Desafios Fator psicológico do empresário resistente a mudanças; Resistência da estrutura à introdução de mudanças; Baixa percepção do valor dos sistemas; Eficiência no emprego deste novo recurso; Captação e administração de clientes virtuais; Adequação deste novo canal de vendas à prática comercial atual da empresa. Oportunidades Evidência frente aos clientes; Pioneirismo; Agregação de valor à marca; Ampliação do volume de vendas; Tornar-se líder e referencial em mudanças. Tabela III-2 – Considerações para a distribuição de açoIII. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 30
  31. 31. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello 3. Estudo de caso: Juresa 3.1 Juresa por Juresa A Juresa é uma companhia que atua há mais de 47 anos no mercado brasileiro dedistribuição de aço para a indústria, a fundação data de 1954. Nesse período, edificou umamarca de tradição perante seus clientes. A empresa é uma das pioneiras no ramo dedistribuição de aço nacional e uma das poucas remanescentes da época em que foiestabelecida. Figura III-7 - Fachada da unidade Ipiranga, em São Paulo No início, as atividades concentravam-se na revenda de bobinas e chapas de ferro eaço para a indústria automobilística, de elevadores, de portas metálicas, etc. Com o passar dosanos, a companhia passou a atender também à indústria de transformação pesada. Em meados da década de 90, após realizar pesquisas de mercado, a Juresa detectouum aumento das aplicações de aço na construção civil. A partir daí, diversificou sua linha deprodutos para atender à demanda desse segmento, passando ser a primeira distribuidora deaço do Brasil a importar perfis laminados e produzir perfis soldados, produzidos a partir docorte de chapas em tiras, nas bancas de oxicorte, sendo transformadas em tiras que serãosoldadas a fim de produzir os perfis soldados. Em 1997, veiculou a primeira versão de seu site na Internet, prevendo o impacto e aabrangência que a rede teria, em longo prazo, em nossa atual sociedade. Tratava-se de umsite institucional, sem interatividade empresa/usuário e sem a prática do comércio eletrônico.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 31
  32. 32. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana RabelloNo entanto este foi um passo muito importante para que a empresa adquirisse experiência naweb tornando-se mais apta a acompanhar o crescimento da Internet na época. Abaixo aimagem do site institucional da Juresa atualmente no ar. Figura III-8 - Site institucional da Juresa, desenvolvido pela Netmedia No ano de 2000, o distribuidor contratou os serviços da BFNet, desenvolvedora desistemas integrados de gestão empresarial, para trocar seu ERP, já em fase de obsolescência.A nova ferramenta, chamada de AICS, está em fase terminal de implantação e com início deoperação previsto para início de 2002, e vem obtendo grande sucesso na substituição doantigo ERP, o DataFlex. Em 2001, a empresa dá início as suas operações comerciais eletrônicas, com olançamento da Juresa Virtual, site que realiza vendas via Internet através de um sistemadesenvolvimento pela iMetais.com. Em maio deste ano, a companhia efetua a primeira vendade um distribuidor de aço do Brasil por meio de um sistema de e-business. A Juresa possui uma sede na cidade de São Paulo onde funcionam, além daadministração geral, o depósito de chapas e o corte de tiras de aço. Atualmente, conta tambémcom quatro unidades de fabricação de perfis soldados.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 32
  33. 33. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Além disso, a empresa tem feito progressos recentes para crescer em tamanho equalidade de produtos e serviços oferecidos aos clientes. Em setembro de 2000, houve o start-up das atividades da Juresa Canavieira - Produtos Siderúrgicos Ltda., empresa coligada aJuresa Industrial de Ferro Ltda., com sede e escritório na cidade de Santa Bárbara DOeste eescritório na cidade de Ribeirão Preto, para atender o centro-oeste do estado de São Paulo. Atualmente, a Juresa está em vias de negociação com um outro grande distribuidor, aMultiaços, para a criação de uma joint-venture, a Juresa Multiaços. Este projeto, seconcretizado, dará início às atividades de uma das maiores companhias de distribuição de açodo Brasil, atendendo os consumidores com uma grande diversidade de produtos. Juresa por Juresa: • Segmento: distribuição de aço • Missão da companhia: “Fornecer, com excelência, aços para a Indústria”. • Produtos: Finos à quente, chapas grossas, chapas xadrez, perfis soldados, perfis laminado e tiras. Figura III-9 - Manuseio de chapas no estoque da Juresa, seu principal produto • Venda mensal: aproximadamente 4.000 toneladas, das quais 1,66%, 100 toneladas, são realizadas pela Internet. • Infra-estrutura: a empresa possui parque industrial equipado para atender prontamente clientes de todo o Brasil; • Estoque: houve um aumento em 100% no estoque de chapas grossas, ampliando, assim, seu volume de atendimentos pelo sistema just-in- time;III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 33
  34. 34. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello • Equipamentos: a Juresa adquiriu dois bancos de oxicorte para aumentar a produção de tiras e perfis soldados. Cada banco possui 12 canetas, um comprimento de 26 metros e está apto a processar até 400 toneladas de chapas por mês; Figura III-10 - Uma das bancadas de corte em operação • Tecnologia de equipamentos: houve uma atualização tecnológica das máquinas de solda, que formam convertidas para o sistema twin arc (que permite a soldagem simultânea de duas mesas), triplicando a capacidade produtiva; • Profissionalismo: para manter a credibilidade conquistada ao longo de décadas de trabalho, a Juresa adota como filosofia operacional, a melhoria contínua, investindo em recursos humanos, tecnologia e uma equipe de mais de 100 profissionais. Os objetivos da empresa são, com isso, poder oferecer produtos e serviços de qualidade e um atendimento que supere as expectativas de seus clientes.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 34
  35. 35. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello • Direção da empresa: Presidente (conselheiro) Otto Zinn Diretor Diretor Diretora de Diretor de infra- Administrativo Comercial operações estrutura e desenvolvimento André Zinn Jorge Kaminsky Neide Maria José Maria Gomes Rocha de Faria Figura III-11 – Diretoria da Juresa, os tomadores de decisão 3.2 A necessidade do modelo B-Web De acordo com a direção da empresa, em função de uma administração competente,dinâmica e sempre atenta a mudanças e novidades, a Juresa é conhecida no mercado comouma empresa quebradora de paradigmas. Por exemplo, a informatização da companhia serviucomo estímulo às outras empresas da distribuição. Um outro bom exemplo é toda aimplementação de redes e Internet na unidade de São Paulo, onde atualmente todos osfuncionários possuem um terminal ligado em rede e com acesso dedicado à Internet. Desde o início da década de 90, o diretor administrativo da empresa, André Zinn,acompanha e desenvolve iniciativas para estimular a prática do comércio eletrônico. Em 1998com o surgimento de empresas estrangeiras voltadas para esta atividade, como a MetalSite e oe-Steel, ele começou a colocar em prática seus desejos de concretização de um grande sitevoltado para a comercialização de produtos siderúrgicos, desenvolvido para a usina e seusconsumidores, inclusive os distribuidores. Criou-se então a empresa MercoMetal, queinicialmente possuía oferecia apenas a divulgação de informações relevantes ao setormetalúrgico veiculadas através de uma revista e de um site. No entanto, como abordado em III.2, em função de uma decisão das usinas, principaisclientes potenciais do site, de não participarem de um site em comum para todas elas, e sim decada uma desenvolver seu e-business, a MercoMetal acabou se transformando apenas em umveículo de mídia para o setor. Atualmente a revista está em seu segundo ano, com mais de5.000 assinantes. Após esta tentativa sem sucesso, o diretor administrativo da Juresa, resolveu investirna sua própria empresa, buscando fórmulas para o desenvolvimento de seu e-business. Anecessidade da criação, desenvolvimento e implementação de sua unidade virtual erafundamentada no desejo de criar um grande diferencial em relação à concorrência perante osIII. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 35
  36. 36. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabelloconsumidores, dando a possibilidade destes clientes executarem, de forma inédita e totalmenteeletrônica, a compra de produtos via Internet. André Zinn e seu sócio Jorge Kaminsky sempre acharam que a abertura deinformações para o mercado consumidor, ou seja, o fácil acesso a dados de preços eempresas da clientela da distribuição, era uma coisa prejudicial às vendas, pois se diminuiria amargem de lucro. Então a postura foi sempre a de “se vai acontecer, que aconteça conoscoprimeiro”, segundo as palavras de Kaminsky. Sendo assim, depois de pesquisar no mercado de empresas de soluções web, AndréZinn, decidiu apostar na proposta da iMetais.com tornando-a parceira no desenvolvimento deseu e-business. O site Juresa Virtual ficou pronto no início de 2001 e realizou a primeira transação emmaio deste mesmo ano, como levantamos acima. Figura III-12 - Site de e-commerce da Juresa, desenvolvido pela iMetais.comIII. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 36
  37. 37. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello 3.3 Processo de mudança Toda e qualquer introdução de uma novidade, independente do contexto onde elaestiver inserida, gera resistência dos membros pertencentes àquele meio. Possivelmente, háum fator psicológico, que devida a nossa natureza, tem sempre a tendência a se acomodar emum determinado ambiente com uma determinada rotina. De fato, nós temos a tendência areclamar e protestar quando há uma instabilidade ambiental gerada pela necessidade deaprendizado trazida pela mudança com a introdução de uma novidade qualquer. Isso não poderia ser diferente para a indústria de distribuição de aço. Aliás,principalmente neste setor, a probabilidade da resistência e geração de certa insatisfação porparte dos profissionais é bem maior, pois trata-se, como já citado anteriormente, de umaindústria de pouco contato com mudanças. A questão mais forte que se levanta é a do medo do funcionário do setor comercial,principalmente, de perder o emprego, ou o espaço e importância por ele ocupados naquelemomento. Esse indivíduo deve ser tratado com atenção especial, pois ele será o principalusuário e fomentador do comércio eletrônico. Paralelamente a esta barreira à mudança, temos toda a logística interna derecebimento e fornecimento – compra e venda – dos produtos comercializados pelodistribuidor. Existe toda uma estrutura estabelecida interna, que determina como deve ser achegada do material da usina, como ele deve ser cadastrado no sistema de controle deestoque, a entrada, e como ele deve ser retirado do sistema com a realização de uma venda, asaída. Sem mencionar todas as etapas intermediárias de conferência da fatura, proveniente dausina, desde alguma eventual operação intermediária deste produto, como a realização de umcorte e geração de novos produtos dentro do galpão, até a emissão de nota fiscal e entrada nacontabilidade da empresa. Sendo assim, o processo de mudança requer a concentração em diversos fatoresinternos da empresa, dentre eles os principais são: recursos humanos; fluxo de informações;postura comercial diante de clientes virtuais e principalmente a logística da empresa. Na Juresa vem sendo constantemente realizado um trabalho de conscientização detodo o corpo de funcionários, para habituá-los a trabalhar com a idéia de que mais um canal decomercialização dos produtos da empresa foi criado, mas que isso não é e nem nunca será um“bicho de sete cabeças”, que causará demissões ou substituições de mão de obra por falta deespecialização. A empresa utiliza campanhas internas, reforçando a idéia de que a estrutura dacompanhia não mudou e sim, que simplesmente foi inserida uma ferramenta que tem comoobjetivo aumentar a capacidade de vendas da empresa, onde todos serão beneficiados comeste crescimento.III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 37
  38. 38. UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello Além deste trabalho de conscientização interna dos funcionários, a Juresa atua noestímulo à troca de informações, para proporcionar o aumento do fluxo de conhecimento nossetores da empresa. Todo e qualquer dado que tem potencial para ser explorado em benefíciodo aprimoramento de qualquer etapa do funcionamento da Juresa, deve ser explorado, poisestas ferramentas informatizadas dão suporte a este tipo de transação de informações. Com relação à parte comercial propriamente dita, campanhas de incentivos combonificações e premiações para os vendedores que cumprirem metas estabelecidas de vendaseletrônicas e manutenção, administração e captação de clientes virtuais, estão sendoimplementadas. Desta forma há o estímulo conjunto a prática das transações comerciais, ondeo vendedor, principal cliente do produto e-business, sente-se mais confiante, disposto,protegido e incentivado a mergulhar no oceano virtual. Com relação à logística da empresa, a Juresa depositou confiança na iMetais.com,para que o desenvolvimento de sua ferramenta tivesse um grau de personalização, no mínimosatisfatório e suficiente para que as rotinas do distribuidor pudessem ser espelhadas nas açõesvirtuais. Assim a geração de pedidos de compra, envio de dados para emissão de notas fiscais,débito no sistema de controle de estoque e toda a integração necessária para que não hajadéficit operacional interno, foi acompanhada de perto pela Juresa durante o desenvolvimentode seu e-business pela iMetais.com. Todas estas ações de acompanhamento do processo de introdução da prática do e-commerce e da abertura comercial virtual, estão gerando a base necessária à Juresa, para queela obtenha sucesso nas suas operações de e-business. A companhia também está sendoorientada pela prestadora de serviços iMetais.com, que além do desenvolvimento e aimplementação de sua ferramenta, assessora de perto este processo de mudança, com foco noatendimento das necessidades dos usuários de seu sistema, que na verdade representa aparte mais importante para o sucesso de sua solução e-business. Principais fatores que foram considerados na Juresa no processo de mudança: • Recursos humanos; • Fluxo de informações e logística de operações internas da empresa; • Postura comercial diante de clientes virtuais com a criação de políticas de abordagem e estratégias de aproximação. Tabela III-3 – Principais fatores para a mudança na JuresaIII. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 38

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