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CAPITULO 1 - TERMINOLOGIA DE CUSTOS 04
1.1 Origem da Contabilidade de Custos 04
1.2 Evolução da Contabilidade de Custos...
3.3.3 Variação dos Custos indiretos de fabricação 34
CAPITULO 4- MÉTODOS DOS CENTROS DE CUSTOS 35
4.1 Introdução 35
4.2 Ag...
CAP. I – TERMINOLOGIA DE CUSTOS
1.l. ORIGEM DA CONTABILIDADE DE CUSTOS
Até a época da Revolução Industrial (século XVIII),...
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Inventário Inicial de Produtos Acabados (IIPA)
(+)Produção do Período (PP) ou Custo de Produtos em Processo (CPP)
(-)Inv...
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1.3.1. AVALIAÇÃO DE INVENTÁRIOS
O objetivo da Contabilidade de Custos é a determinação do resultado da
empresa e a obten...
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divergências. Esta palavra, às vezes, é confundida com gasto, desembolso,
perda, etc.
 CUSTO – É o valor dos bens e ser...
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Custo total
Custo Unitário =
Unidades Produzidas
1.5.2. CLASSIFICAÇÃO PELA VARIABILIDADE
CUSTOS FIXOS – São aqueles que ...
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Esta classificação de custos em fixos e variáveis é fundamental para os
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Existem custos que podem ser de duas naturezas, fixos e variáveis ao
mesmo tempo. É o caso de consumo de energia elétri...
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CUSTOS DIRETOS – São os custos que podem ser diretamente
apropriados aos produtos, processos ou setores. Ex: custos de ...
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Custo de Matéria-prima-----------$ 10,00/un
Custo de MOD---------------------$ 5,00/un
Outros Custos (fixos)-----------...
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No caso de itens secundários, tais como: cola, pregos, parafusos, são
classificados como materiais de consumo ou materi...
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Exemplos de empresas:
 Estaleiros que fabricam navios por encomenda
 Firmas de construção civil que executam obras di...
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sistema de custos por ordem exigir maior soma de recursos, muitas empresas
preferem adotar o sistema de custo por proce...
16
O custeio por absorção, da maneira como foi definido, é também
chamado de custeio por absorção integral ou custeio inte...
17
diretamente para o resultado. Tem objetivo de caráter gerencial e apoio a
tomadas de decisão a curto prazo.
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O método de custeio de absorção ideal tem um objetivo gerencial. Ele é
fundamental como auxilio do controle de custos a...
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Resolução:
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20
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CUSTO
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UNIDADES
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UNIDADES
Custos variáveis 500,00 400,00 80 X $5,00
80 X $10,00
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CAP. II - ANÁLISE DE CUSTO-VOLUME-LUCRO
2.1. INTRODUÇÃO
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22
Esta expressão pode ser ainda escrita da seguinte forma:
p x Qo = Cv x Qo + CF (3)
Onde:
p = Preço de venda unitário
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23
Exemplo 1
Seja um determinado produto A, onde:
Preço venda (p)....................................$10,00/un
Custos Vari...
24
Analisando a tabela 2.1, vemos que o produto B é o que possui maior
razão de contribuição, portanto, o produto B é pref...
25
Qo = Ponto de equilíbrio em unidades físicas
CF = Custos e despesas fixas
Mc= Margem de contribuição
Ro= Ponto de equil...
26
Fig. 2.2 MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO POR UM AUMENTO
DO PREÇO
Fig. 2.3 MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO POR UM AUMENTO
...
27
Fig. 2.4 MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO POR UM AUMENTO
DOS CUSTOS VARIÁVEIS
Ro’
Ro
CF
$
CT=CF + CV’ x Q
R=p x
Q
CT=CF +...
28
CAP. III - CUSTO PADRÃO
3.1. INTRODUÇÃO
A grande finalidade do custo-padrão é o controle dos custos. O seu grande
objetivo...
29
leva em consideração os melhores fatores de produção que a empresa deveria
ter, mesmo que não fosse possível de imediat...
30
O custo real da matéria-prima é determinado pela mesma fórmula:
PrQrMPr
Onde:
MPr= Custo real da matéria-prima
Qr= Quan...
31
PrMMPpΔMP
Onde:
ΔMP= Variação do custo da matéria-prima
A figura 3.3 ilustra a variação do custo da matéria-prima
Fig 3...
32
FIG. 3.4 VARIAÇÃO DEVIDO À QUANTIDADE
3.3.1.2. Variação do Preço
Neste caso, considera-se que a variação do custo de ma...
33
É a parcela de variação devido a varição da quantidade consumida e
devido à variação de preço, simultaneamente.
Pr)(PpQ...
34
3.3.2. VARIAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA DIRETA
A variação de mão-de-obra direta é analisada da mesma forma da matéria-
prima. A ...
CAP. IV - MÉTODO DOS CENTROS DE CUSTO
4.1. INTRODUÇÃO
O objetivo geral de um sistema de custos, é proceder o custeamento d...
36
4.2.1. CENTROS PRODUTIVOS
São aqueles que trabalham diretamente com a produção. Neles ocorrem as
operações normais que ...
37
Uma base de relação (ou rateio) corresponde a função de relacionar uma
espécie de custo com um determinado centro de cu...
38
São as bases de rateio utilizadas para redistribuir os custos dos centros
comuns e auxiliares aos centros produtivos. U...
39
4.2.6. MATRIZ DE CUSTOS
É um agrupamento geral de espécies de custo, centros de custo, bases de
relação e cálculos do c...
CAP. V - CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES – ABC
5.1. INTRODUÇÃO
O custeio baseado em atividades (Activity Based Costing – ABC...
41
A medida que a empresa diversifica sua produção, os custos fixos
crescem, devido a maior complexidade do sistema produt...
42
5.3. DIFERENÇA ENTRE O SISTEMA BASEADO EM VOLUME(VBC)
E O SISTEMA BASEADO EM ATIVIDADES(ABC)
Nos métodos tradicionais d...
43
No método de custeio baseado em atividades, pressupõe-se que os
recursos são consumidos por suas atividades e não pelos...
44
Diversos...................... 1.000
ABC
Organizar manutenção preventiva............... 4.000
Executar manutenção preve...
45
QUADRO 5.1- LEVANTAMENTO DE ATIVIDADES
DEPARTAMENTO ATIVIDADES
Compras
Comprar material
Desenvolver fornecedores
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5.5. HIERARQUIA DAS ATIVIDADES
Em termos práticos, tem-se a seguinte hierarquia:
 Funções
 Atividades/ Processos
 Ta...
47
Na primeira fase, os gastos correspondentes dos recursos consumidos são
atribuídos às diversas atividades. Esta operaçã...
48
Nº de lotes recebidos no período --------------40
Custo unitário = $ 1000/40 = $ 25,00/lote
CAP. VI – ABM - GERENCIAMENTO BASEADO EM ATIVIDADE
6.1. INTRODUÇÃO
No capítulo 5 vimos a diferença fundamental entre o cus...
49
a trabalhar para o chefe, que está preocupado com os objetivos do seu
departamento. A nova postura deve priorizar menos...
50
não agrega valor. Esta classificação pode ser feita tanto para o cliente interno
como para o cliente externo. Num proce...
51
fábrica. O cliente não tem nenhuma vantagem pela existência de um estoque
alto. Com a redução do estoque, a empresa irá...
52
Existe uma outra classificação que identifica as atividades sendo positivas
ou negativas. Uma atividade que agrega valo...
53
A Figura 6.3 mostra uma lista de atividades que agregam valor e
atividades que não agregam valor.
Fig. 6.3 - EXEMPLO DE...
54
 Cada atividade que for realizada, deve ser questionado se o cliente está
disposto a pagar por aquilo que estamos real...
55
O custeio de produtos, utilizando o sistema ABM, tem como principal
objetivo alterar a demanda das atividades de modo q...
56
1. Calcular o custo das atividades por produto.
2. Obter o custo variável unitário(mão-de-obra e material) por produto....
57
custo deve ser repassado aos clientes. Normalmente, a maioria das empresas não
tem idéia de quanto elas gastam para ate...
58
o número de atividades exigida por eles. Através de um processo de melhorias
de atividades, tanto internas como externa...
59
A análise de valor consiste na aplicação sistemática de técnicas que
visam:
 Identificar as funções de um produto
 Fi...
60
 Pode o projeto ser alterado para simplificar um determinado
componente?
 Pode-se usar componente já utilizado em out...
61
A redução dos desperdícios é uma conseqüência direta da análise do valor
do processo, diminuição do ciclo operacional, ...
62
Medida de desempenho é a quantificação de quão bem as atividades
dentro de um processo ou o seu output atingem uma meta...
63
Portanto, podemos dizer que temos dois tipos de medidas de desempenho:
medidas de desempenho do processo e medidas de d...
64
5. Rastreamento do custo da atividade e determinação do objeto de custo
6. Classificação das atividades
7. Determinação...
65
Tendo a lista de atividades e as despesas da área aberta por item de
despesa, parte-se para o rastreamento das despesas...
66
agregado e as atividades de valor agregado melhoradas, aumentando, desta
forma, a eficiência.
BIBLIOGRAFIA
BORNIA, Antônio Cézar. Análise Gerencial de custos. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
BRIMSON, James A. Contabilid...
Exercício 1
A empresa XX apresentou a seguinte informação em 31/12/2000:
Vendas do ano.......................................
Mão-de-obra direta......................................................$ 162.500,00
Custos Indiretos de Fabricação..........
A empresa Planeja S.A. fabrica um único produto. Apresenta-se, a seguir, uma
relação de seus custos durante 1999(V= variáv...
Jornada de trabalho (h/mês) 200 200 200
Além destes dados, foram ainda levantadas algumas informações relativas à
efetiva ...
a) Quais são os custos unitários dos dois produtos, segundo o princípio do
custeio por absorção ideal? Mensure os desperdí...
Aluguel.....................................$ 5.500,00
Salários.....................................$ 17.600,00
Serviços p...
c) Qual a opção mais lucrativa para uma produção de 600.000
rosquinhas/ano?
d) Qual é o nível de produção em que os dois t...
Apostila  custos-ind._e_gestão_estrat._de_custos
Apostila  custos-ind._e_gestão_estrat._de_custos
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  1. 1. CCCUUUSSSTTTOOOSSS IIINNNDDDUUUSSSTTTRRRIIIAAAIIISSS EEE GGGEEESSSTTTÃÃÃOOO EEESSSTTTRRRAAATTTÉÉÉGGGIIICCCAAA DDDEEE CCCUUUSSSTTTOOOSSS AGOSTINHO MARIA DEON
  2. 2. PG CAPITULO 1 - TERMINOLOGIA DE CUSTOS 04 1.1 Origem da Contabilidade de Custos 04 1.2 Evolução da Contabilidade de Custos 05 1.3 Objetivos dos Sistemas de Custos 05 1.3.1 Avaliação de Inventários 06 1.3.2 Controle 06 1.3.3 Tomada de Decisões 06 1.4 Conceitos Básicos 06 1.5 Classificação de Custos 07 1.5.1 De Acordo Com o grau de média 07 1.5.2 Pela variabilidade 08 1.5.3 Pela Facilidade de Alocação 10 1.5.4 Pelo Auxílio à tomada de decisão 11 1.5.5 Pela facilidade de Eliminação 12 1.5.6 Pela Época de Cálculo 12 1.5.7 Custo de Produção 12 1.6 Acumulação de Custos 13 1.6.1 Custos por Ordem 13 1.6.2 Custos por Processo 14 1.6.3 Objetivo dos sistemas de Acumulação de Custos 14 1.7 Sistemas de Custos –Princípio de Custeio 14 1.7.1 Custeio por Absorção 15 1.7.2 Custeio Direto (ou variável) 16 1.7.3 Considerações sobre os métodos de Custeio 17 1.7.4 Medição das Perdas 18 CAPITULO 2- ANALISE DE CUSTO – VOLUME – LUCRO 21 2.1 Introdução 21 2.2 Margem de Contribuição 21 2.3 Análise da Margem de contribuição com fator limitante 24 2.4 Ponto de Equilíbrio 24 2.5 Mudança do ponto de equilíbrio 25 CAPITULO 3- CUSTO PADRÃO 28 3.1 Introdução 28 3.2 Fixação do Padrão 28 3.3 Análise das Variáveis 29 3.3.1 Variação de Matéria-prima 29 3.3.1.1 Variação da Quantidade 31 3.3.1.2 Variação do Preço 32 3.3.1.3 Variação Mista 33 3.3.2 Variação da mão-de-obra direta 34
  3. 3. 3.3.3 Variação dos Custos indiretos de fabricação 34 CAPITULO 4- MÉTODOS DOS CENTROS DE CUSTOS 35 4.1 Introdução 35 4.2 Agrupamento por centro de Custos 35 4.2.1 Centros Produtivos 36 4.2.2 Centros auxiliares 36 4.2.3 Centro de Vendas 36 4.2.4 Centros comuns 36 4.2.5 Bases de Relação 37 4.2.5.1 Bases de Rateio Primário 37 4.2.5.2 Bases de Rateio secundário 38 4.2.6 Matriz de Custos 39 CAPITULO 5- CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES - ABC 40 5.1 Introdução 40 5.2 Campo de Aplicação do ABC 41 5.3 Diferença entre VBC e ABC 42 5.4 Identificação das atividades 44 5.5 Hierarquia das atividades 46 5.6 Direcionadores de Custos (“Cost Drivers”) 46 CAPITULO 6- ABM – GERENCIAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES 48 6.1 Introdução 48 6.2 Nova visão dos Processos 48 6.3 Análise das Atividades – Atividades que agregam valor e atividades que não agregam valor 49 6.4 Princípios do ABM 53 6.5 Usos do ABM 54 6.5.1 Custeio do produto 55 6.5.2 Custeio do cliente 56 6.5.3 Gastos de capital 58 6.5.4 Gerenciamento de processos 58 6.5.5 Redução de custos 61 6.5.6 Medidas de desempenho gerencial 61 6.5.7 Orçamento 63 6.6 Modelo de gestão baseada em custeio por atividades 63 CAPÍTULO 7 UEP- UNIDADE DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO(cópia física no Xerox) 66 BIBLIOGRAFIA LISTA DE EXERCÍCIOS 67
  4. 4. CAP. I – TERMINOLOGIA DE CUSTOS 1.l. ORIGEM DA CONTABILIDADE DE CUSTOS Até a época da Revolução Industrial (século XVIII), praticamente, só existia contabilidade financeira, pois, os processos produtivos eram basicamente artesanais e, via de regra, só existia empresas comerciais. Para a apuração do resultado, era utilizada a seguinte fórmula: Vendas (-) Custo dos produtos vendidos (CPV) (=)Lucro Bruto (-)Despesas Administrativas (-)Despesas Comerciais (-)Despesas Financeiras (=)Lucro Líquido O custo dos produtos vendidos (CPV) era determinado através da verificação dos estoques e das compras do período: Inventário Inicial (estoque inicial) (+)Compras (-)Inventário Final (estoque final) (=)Custo dos produtos Vendidos Quando os processos eram basicamente artesanais, os valores dos fatores de produção eram: o valor das matérias-primas e da mão-de-obra. Com o advento da Revolução Industrial, onde máquinas foram introduzidas nos processos fabris, e uma conseqüente mecanização das operações industriais, a determinação do custo dos produtos fabricados ficou mais complexa. Temos vários insumos consumidos na confecção dos produtos, dificultando a incorporação do valor nos produtos fabricados. Com isso, criou-se a necessidade de desenvolver novas técnicas contábeis capazes de solucionar estas dificuldades, culminando com o aparecimento da contabilidade de custos, que inicialmente era apenas voltada para a avaliação de estoques e determinação do resultado do período. Neste novo contexto, a determinação dos custos dos produtos vendidos (CPV), passou-se a determinar através da expressão:
  5. 5. 5 Inventário Inicial de Produtos Acabados (IIPA) (+)Produção do Período (PP) ou Custo de Produtos em Processo (CPP) (-)Inventário Final dos Produtos Acabados (IFPA) (=)Custo dos Produtos Vendidos (CPV) A Produção do Período (PP) é determinada através da expressão: Inventário Inicial Dos Produtos Em Processo(IIPP) (+)Custos do Período (CP) =(MOD + MP+CIF) (-)Inventário Final dos Produtos em Processo (IFPP) (=)Produção do Período (PP) Onde, MOD= Mão-de-Obra Direta MP=Matéria-Prima CIF=Custo Indireto de Fabricação Para cálculo da matéria-prima (MP) usa-se a expressão: Inventário Inicial De Matérias-Primas(IIMP) (+)Compras do Período (-)Inventário Final de Matérias-Primas(IFMP) (=)Custo Matéria-Prima (CMP) 1.2. EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS Desde o aparecimento da Contabilidade de Custos, até os nossos dias, houve uma evolução bastante significativa na mesma. Com a crescente complexibilidade de custos, a mesma deixou de ter como único objetivo a avaliação de inventários, de produtos vendidos e de resultados obtidos. Verificou-se que suas informações eram bastante úteis no auxilio gerencial das empresas. Com a crescente concorrência, escassez de recursos, há necessidade que as empresas melhorem constantemente seus processos produtivos para que possam sobreviver no mercado. As informações fornecidas pelos sistemas de custos, quando bem registradas, organizadas e relatadas, constituem um forte subsídio para um bom planejamento, controle e tomadas de decisões. 1.3. OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE CUSTOS Os objetivos básicos de um sistema de custos estão intimamente ligados aos próprios objetivos da Contabilidade de Custos; a avaliação de inventários, auxilio ao controle e o auxílio à tomadas de decisões.
  6. 6. 6 1.3.1. AVALIAÇÃO DE INVENTÁRIOS O objetivo da Contabilidade de Custos é a determinação do resultado da empresa e a obtenção do custo dos produtos para avaliação de estoques. Esta primeira função da Contabilidade de Custos está ligada a exigências fiscais. Os procedimentos para a determinação do custo dos produtos são regulamentados pelo governo seguindo certos critérios pré-estabelecidos. As metodologias impostas pelo fisco, na maioria das vezes, são de pouca valia para auxílio gerencial. 1.3.2. CONTROLE Quando queremos controlar um determinado processo, determinamos um certo padrão de desempenho, após verificamos o desempenho real e o comparamos com o desejado, obtendo as variações. Na seqüência, procura-se saber as causas das variações ocorridas para que as ações corretivas sejam tomadas. Num Sistema de Custos, o processo utilizado é o mesmo. São estabelecidos padrões de custos, orçamentos e medidas de desempenho. Um bom sistema de custos deve permitir um efetivo monitoramento, para que os desvios sejam facilmente e rapidamente detectados, as causas dos desvios identificadas e, garantir que as ações corretivas sejam efetivamente implantadas. Como apoio ao controle, um Sistema de Custos, quando bem estruturado, permite a mensuração das perdas e desperdícios dos sistemas produtivos. 1.3.3. TOMADA DE DECISÕES O Sistema de Custos tem outro objetivo importante que é o de apoiar o processo decisório da empresa. Com base nos dados dos Sistemas de Custos, a empresa pode fazer o seu planejamento. Algumas decisões que a empresa pode tomar, baseada nas informações dos Sistemas de Custos, são: terceirização de certos itens, abandono da produção de certos produtos para venda, rejeição de pedidos, compra de equipamentos, entre outros. 1.4. CONCEITOS BÁSICOS A palavra custo, dentro da literatura contábil, não apresenta um conceito universalmente aceito. Ela pode apresentar inúmeras definições e
  7. 7. 7 divergências. Esta palavra, às vezes, é confundida com gasto, desembolso, perda, etc.  CUSTO – É o valor dos bens e serviços (insumos) consumidos na produção de outros bens e serviços. Ex: Valor das matérias-primas utilizadas na fabricação de um produto.  GASTO – Sacrifício financeiro arcado pela empresa na obtenção de um bem ou serviço. Ex: Valor das matérias-primas compradas num dado período.  DESPESA – É o valor dos bens e serviços não relacionados diretamente com a produção de outros bens e serviços consumidos num dado período. Ex: Despesas administrativas.  PERDA – É o valor dos bens e serviços consumidos de forma anormal e involuntária. Ex: Valor dos danos provocados por um incêndio.  DESPERDÍCIOS- valor dos insumos utilizados de forma não eficiente.  INVESTIMENTO – É um gasto com valor de bens e serviços não transformados em despesas e que origina benefícios em períodos futuros.  DESEMBOLSO - Pagamento resultante da aquisição de um bem ou serviço. Pode ocorrer concomitantemente ao gasto ou depois deste. 1.5. CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS Os custos podem ser classificados de acordo com vários critérios: com o grau de média, pela variabilidade, pela facilidade de alocação, pelo auxílio à tomada de decisão, pela facilidade de eliminação e pela época de cálculo. 1.5.1. DE ACORDO COM O GRAU DE MÉDIA Custo total – É o montante despendido no período para fabricar um conjunto de unidades do produto. Custo Unitário – Custo para se fabricar uma unidade de produto.
  8. 8. 8 Custo total Custo Unitário = Unidades Produzidas 1.5.2. CLASSIFICAÇÃO PELA VARIABILIDADE CUSTOS FIXOS – São aqueles que não se alteram com a variação do volume de produção da fábrica (Figura 1.1e Figura 1.2). Ex: Seguro, aluguel, etc. CUSTOS VARIÁVEIS – São aqueles relacionados diretamente com o volume de produção, ou seja, eles crescem com o nível de produção da empresa. Ex: custo das matérias-primas. Figura 1.1 $ Custo Total ----- Custos Fixos ___ Custos Variáveis
  9. 9. 9 Esta classificação de custos em fixos e variáveis é fundamental para os processos decisívos dentro de uma empresa. A categorização de custos em fixos é válida, normalmente, a curto prazo. Num período maior eles podem variar. Como exemplo, podemos citar a mão-de- obra direta que pode ser fixa quando tomada dentro de um mês, mas, se considerarmos um semestre, ela pode se tornar variável. A longo prazo, podemos dizer que todos os custos são variáveis, mas isto não irá influenciar na sua classificação. Por exemplo, o aluguel pode receber um reajuste num determinado mês, a mão-de-obra indireta subir em função de um dissídio, a depreciação subir em função da substituição de uma máquina velha, mas o seu montante em cada período, independe do volume de produção. $ Custo Unitário Q (unidades produzidas) Q (unidades produzidas) ____Custo Variável -------Custo Fixo Figura 1.2
  10. 10. 10 Existem custos que podem ser de duas naturezas, fixos e variáveis ao mesmo tempo. É o caso de consumo de energia elétrica. Existe uma parte fixa que depende do potencial instalado e uma parte variável que depende do consumo efetivo. Existem outras classificações de custos para casos específicos como mostra o gráfico da figura a 1.3: Figura 1.3 1.5.3. CLASSIFICAÇÃO PELA FACILIDADE DE ALOCAÇÃO Esta classificação é efetuada com a finalidade de identificação dos custos com um produto, processo ou centro de trabalho (Figura 1.4). Custo Fixo $ Q Custo variável e proporcional decrescente Custo variável e proporcional crescente Custo semifixo Custo variável e proporcional crescente
  11. 11. 11 CUSTOS DIRETOS – São os custos que podem ser diretamente apropriados aos produtos, processos ou setores. Ex: custos de matéria-prima, mão-de-obra direta CUSTOS INDIRETOS – São os custos que não podem ser facilmente atribuídos aos produtos, processos ou setores. Eles necessitam de bases de rateio. Ex: Salários de supervisores, manutenção, etc. Figura 1.4 1.5.4. CLASSIFICAÇÃO PELO AUXÍLIO À TOMADA DE DECISÃO Esta classificação é utilizada quando se quer saber a relevância dos custos para uma determinada tomada de decisão. CUSTOS RELEVANTES: São aqueles que se alteram dependendo da decisão tomada . CUSTOS NÃO RELEVANTES: São os custos que independem da decisão tomada. Exemplo: Fabricar ou Comprar? CUSTOS DIRETOS CUSTOS INDIRETOS DISTRIBUIÇÃO (RATEIO) PRODUTOS
  12. 12. 12 Custo de Matéria-prima-----------$ 10,00/un Custo de MOD---------------------$ 5,00/un Outros Custos (fixos)-------------$ 10,00/un TOTAL-----------------------------$ 25,00/un Preço Para Compra----------------$ 20,00/un Quais os custos relevantes? Quais os custos não relevantes? Qual a decisão a ser tomada? 1.5.5. CLASSIFICAÇÃO PELA FACILIDADE DE ELIMINAÇÃO CUSTOS FIXOS ELIMINÁVEIS(EVITÁVEIS) - São os custos que podem ser eliminados num curto espaço de tempo caso a empresa encerre as suas atividades.Ex: salários, alugueis, energia elétrica, etc. CUSTOS FIXOS NÃO ELIMINÁVEIS- São aqueles que não podem ser eliminados, num curto espaço, caso a empresa encerre as suas atividades. Ex: depreciação, impostos sobre propriedade, etc. 1.5.6. CLASSIFICAÇÃO PELA ÉPOCA DE CÁLCULO CUSTOS EX-ANTE – Determinados no início do período. CUSTOS EX-POST – Determinados no final do período. 1.5.7. CUSTO DE PRODUÇÃO São os custos relacionados diretamente com a produção e são a soma dos custos de matéria-prima (MP), mão-de-obra direta (MOD) e custo indireto de fabricação(CIF). Custo de Produção = MP +MOD + CIF MATÉRIA-PRIMA (MP): São todas as matérias-primas integrantes do produto acabado que possam ser convenientemente atribuídos à unidades físicas específicas. Ex: madeira utilizada numa fábrica de móveis.
  13. 13. 13 No caso de itens secundários, tais como: cola, pregos, parafusos, são classificados como materiais de consumo ou materiais indiretos e não são classificados como matérias-primas. MÃO-DE-OBRA DIRETA (MOD): É toda a mão-de-obra que se relaciona diretamente com os produtos, podendo ser facilmente atribuível a eles. Ex: Mão-de-obra de operadores de máquinas e montadores. A mão-de-obra de pessoal de supervisão, vigilância, movimentação de materiais, limpeza, etc, é considerado mão-de-obra indireta. CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO (CIF): São todos os custos de fabricação, com exceção de matéria-prima e mão-de-obra direta, tais como: materiais indiretos, mão-de-obra indireta, depreciação, seguro, etc. CUSTOS DE TRANSFORMAÇÃO (CT): Representa a soma da mão-de-obra direta (MOD) e dos custos indiretos de fabricação (CIF). Os custo de transformação representam o esforço que uma empresa faz para transformar o material em produto acabado. CT= MOD + CIF 1.6. ACUMULAÇÃO DE CUSTOS Dentro dos sistemas produtivos (fabricação ou prestação de serviços), existem dois tipos básicos de produção, os demais são variações ou combinações em torno de cada um deles. As empresas produzem produtos por encomenda ou podem produzir produtos padronizados. No primeiro caso, são fabricados de acordo com as especificações do cliente, portanto, são produtos diferenciados. No segundo caso, temos a fabricação em série e contínua. Há uma demanda continua destes produtos. Para cada caso, as empresas devem estruturar-se diferentemente para atender cada tipo de produção. A forma de acumular os custos, ou de custeamento, para cada caso é feito de forma diferente. Surgiu duas formas diferentes de acumular os custos. 1.6.1. CUSTOS POR ORDEM A acumulação dos custos dá-se através de ordens específicas, as quais autorizam a produção de um produto ou um lote. É usado em empresas de produção intermitente e sob encomenda. Normalmente, os fatores de produção são adquiridos especialmente para essa produção. CUSTOS
  14. 14. 14 Exemplos de empresas:  Estaleiros que fabricam navios por encomenda  Firmas de construção civil que executam obras diferentes  Fábricas de equipamentos pesados que recebem encomendas dos clientes  Empresas de engenharia  Empresas de consultoria  Etc... 1.6.2. CUSTOS POR PROCESSO: A acumulação dos custos dá-se através dos processos de fabricação. É usado em empresas com produção contínua e em série, com produtos padronizados. Exemplos de Empresas:  Empresas de alimentos  Fábrica de bebidas  Fabricantes de roupas  Refinarias  Laboratórios farmacêuticos  Etc 1.6.3. OBJETIVO DOS SISTEMAS DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS O principal objetivo, em ambos os sistemas, é a determinação do custo da produção. Para o caso de produção por encomenda, a principal preocupação é a obtenção do custo total da produção. No caso da produção em série, a principal preocupação é o cálculo do custo unitário por fase de processo e do produto acabado. Este dado é muito importante para as funções de controle. Pelo fato do PRODUTOS ORDENS ESPECÍFICAS CUSTOS PROCESSOS PRODUTIVOS PRODUTOS
  15. 15. 15 sistema de custos por ordem exigir maior soma de recursos, muitas empresas preferem adotar o sistema de custo por processo. 1.7. SISTEMAS DE CUSTOS - PRINCÍPIO DE CUSTEIO São filosofias básicas a serem seguidas pelos sistemas de custos, de acordo com o objetivo e ou o período de tempo no qual se realiza a análise. Basicamente, existem dois métodos de custeio, o direto (ou variável) e por absorção. 1.7.1. CUSTEIO POR ABSORÇÃO Adota o critério de apropriação aos produtos fabricados pela empresa de todos os custos ocorridos no processo de fabricação, sejam fixos ou variáveis, diretos ou indiretos. No caso dos custos fixos, normalmente os CIF, serão objeto de rateio para a determinação do custo global dos produtos fabricados. Todos os custos farão parte integrante dos produtos acabados. O rateio dos CIF pode levar a alocações arbitrárias e tornando este método um processo falho em certas circunstâncias, mas é o único que é aceito pela legislação. FLUXOGRAMA DE CUSTO POR ABSORÇÃO produto Custos do (pela venda ) Matéria-Prima MOD Energia(Parte) Produção em Andamento Despesas Administrativas Vendas MOD Depreciação Aluguel Energia(parte) Estoques de Produtos Acabados Resultado Custos Variáveis Custos Fixos Vendas (-) CPV = Resultado Bruto (-) Despesas Adm (-) Despesas Vendas =Resultado líquido
  16. 16. 16 O custeio por absorção, da maneira como foi definido, é também chamado de custeio por absorção integral ou custeio integral. Neste caso todos os custos são alocados aos produtos, independente da capacidade de produção ter sido toda utilizada. Quando os custos fixos são alocados aos produtos de acordo com a utilização eficiente (100%), usa-se o termo custeio por absorção ideal. Neste caso o custo mal utilizado é considerado como desperdício. Exemplo: Capacidade : 100000 un Produção: 80000 un Custos Fixos: $ 1000.000,00 Custos Variáveis: $ 5,00/un Custo Unitário: ? Pelo custeio integral: Custo = 1000.000 + 5,00 = 12,50 + 5,00 = $ 17,50/un 80000 Pelo custeio por absorção ideal: unCusto /00,15$00,500,1000,5 100000 000.1000 Desperdício : $ 10,00/un x 20000 un =$ 200000,00 Ou ($17,50 -$15,00)80000 = $200.000,00 1.7.2. CUSTEIO DIRETO (OU VARIÁVEL) Usa o critério de alocar apenas os custos variáveis ao custo dos produtos. Os custos fixos ficam separados e considerados como despesa do período, indo
  17. 17. 17 diretamente para o resultado. Tem objetivo de caráter gerencial e apoio a tomadas de decisão a curto prazo. No exemplo anterior, teríamos: Custo = $ 5,00/un Despesas = $ 1.000.000,00 Através do sistema de custeio direto, pode-se trabalhar com o conceito de margem de contribuição (mc). Margem contribuição = Venda líquida – custos variáveis FLUXOGRAMA DE CUSTEIO DIRETO 1.7.3. CONSIDERAÇÕES SOBRE OS MÉTODOS DE CUSTEIO O método de custeio integral é o mais difundido nas empresas, pois, é o único que não sofre restrições de ordem tributária. Como já foi mencionado, é falho como instrumento de tomada de decisão, pois, o rateio dos custos fixos poderá levar a conclusões irreais. Entre outras limitações temos: a fixação de preços dos produtos sem um real conhecimento da margem de contribuição de cada produto. Produção em Andamento Estoque de Produtos Acabados Matéria-Prima MOD Energia (parte) Custos Variáveis MOD Depreciação Aluguel Energia(parte) Custos Fixos Despesas de Vendas Variáveis Despesas Administrativas Vendas Resultado Vendas =Margem Contribuição (-) Desp. Var. Vendas (-) CPV (-) C.F Produção (-)Desp. Adm (-) Desp. Vendas =Resultado líquido (pelavenda)
  18. 18. 18 O método de custeio de absorção ideal tem um objetivo gerencial. Ele é fundamental como auxilio do controle de custos a longo prazo. Este método pode ser utilizado para a determinação das perdas dos processos produtivos. Com a separação das perdas (desperdício), pode-se implementar um trabalho de melhoria contínua do processo através da eliminação destas perdas. A diferença entre os custos obtidos por este método e o custeio integral, indica o valor unitário das perdas. O método de custeio direto tem caráter gerencial. A grande desvantagem é que o mesmo não é aceito pela legislação. A grande vantagem é que ele permite o conhecimento da margem de contribuição de cada produto ou processo, permitindo uma otimização do mix mais adequado para as vendas. 1.7.4. MEDIÇÃO DAS PERDAS Como já salientando, o custeio por absorção ideal é fundamental para a determinação das perdas dentro dos processos produtivos. As perdas podem ser classificadas em: perdas por ociosidade, por ineficiência ou por produção defeituosa. A perda por ociosidade é determinada pela não utilização da capacidade instalada quando comparada com um padrão eficiente. A perda por ineficiência é calculada a partir da produção processada quando comparada com o padrão eficiente de produção. Tanto para as perdas por ociosidade como por ineficiência são mensurados pelos custos fixos. Já a perda por produção defeituosa além de desperdiçar o custo fixo, temos a perda dos custos variáveis. Exemplo: Seja uma empresa fictícia que possui uma capacidade de instalação de 100 unidades. Para esta capacidade, os custos fixos somam $ 1000,00. Os custos variáveis correspodem a $ 5,00/unidade. Produzindo dentro destas condições, sem perdas, o custo total do período é de $ 1500,00. Suponha que o padrão de produção eficiente indique a possibilidade de produzir 85 unidades no período em estudo, mas a produção real foi de 80 unidades boas produzidas. Das 80 unidades boas, 2 foram retrabalhadas e 1 unidade adicional foi refugada. Pede-se para determinar o custo das perdas por: a) ociosidade b) ineficiência c) produção defeituosa
  19. 19. 19 Resolução: Custo ideal (sem perdas): variávelcusto capacidade custofixo Custo ideal = 00,5 100 1000$ Custo ideal = $10,00+5,00 = $15,00/unidade Custo ideal(fixo) = $10,00/unidade Perda por ociosidade: É a diferença entre a capacidade de produção instalada e o padrão de produção eficiente. $10,00(100-85)= $150,00 Perda por ineficiência: Unidades trabalhadas = 80+2+1=83 unidades A ineficiência corresponde a 2 unidades $10,00(85-83)= $20,00 Perda por produção defeituosa: A perda por produção defeituosa corresponde a 3 unidades: 2 unidades retrabalhadas e uma refugada. A unidade retrabalhada sofre dois processos de transformação e a defeituosa perde todo o processo. 3($15,00)= $45,00 Processo De Transformação 83 unidades 80 unidades boasTrabalhadas
  20. 20. 20 1 unidade refugada CUSTO PRODUÇÃO 1000 UNIDADES 80 UNIDADES Custos variáveis 500,00 400,00 80 X $5,00 80 X $10,00 15 X $10,00 2 X $10,00 3 X $15,00 Custos Fixos 1000,00 800,00 Ociosidade - 150,00 Ineficiência - 20,00 Produção defeituosa - 45,00* Total 1500,00 1415,00 (*) Neste exemplo, não estão sendo consideradas as perdas de materiais. 2 unidades retrabalhadas
  21. 21. 21
  22. 22. CAP. II - ANÁLISE DE CUSTO-VOLUME-LUCRO 2.1. INTRODUÇÃO Dentro de qualquer empresa, a maximização dos lucros constitui um dos objetivos mais importantes. O lucro, por sua vez, é uma função de outras variáveis, tais como: receitas, custos, despesas, volume de produção etc. A técnica que inter-relaciona estas variáveis e sua interferência sobre o lucro, é denominada de análise de custo-volume-lucro (ACVL). Para a sua validade algumas premissas devem ser observadas:  Os preços de venda permanecerão constantes para qualquer nível de produção.  Todos os custos e despesas podem ser decompostos em fixos e variáveis.  Os custos fixos permanecem constantes para qualquer nível de produção.  O total do custo variável será diretamente proporcional ao nível de produção. 2.2. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO A análise de custo-volume-lucro, baseia-se numa igualdade que é válida em qualquer empresa: R = CV + CF + L (1) Onde: R = Receita de vendas CF = Custos e despesas fixas CV = Custos e despesas variáveis L = Lucro líquido Quando L = 0, temos: Ro = CV + CF (2)
  23. 23. 22 Esta expressão pode ser ainda escrita da seguinte forma: p x Qo = Cv x Qo + CF (3) Onde: p = Preço de venda unitário Qo = Volume de produção de vendas (para L=o) Cv = Custos e despesas variáveis unitários. Da expressão 3 , podemos deduzir: Cvp CF Qo (4) A expressão 4, representa o ponto de equilíbrio em unidades físicas produzidas. Pode-se definir, portanto, que o ponto de equilíbrio é o nível de produção onde o lucro é nulo. Na expressão 4, o termo (p – Cv), representa a margem de contribuição(mc), ou seja, mc = p - cv. Portanto, a margem de contribuição unitária é o preço de venda do produto menos seus custos variáveis. A margem de contribuição representa a parcela do preço que está disponível para a cobertura dos custos fixos e para a geração do lucro. Além do conceito de margem de contribuição, utiliza-se o termo razão de contribuição (ou índice de margem de contribuição), nos processos de tomadas de decisão. A razão de contribuição é a margem de contribuição dividida pelas vendas. Representa, igualmente, a parte das vendas que cobrirá os custos e despesas fixas e originará o lucro, porém em termos percentuais. Razão de Contribuição(Rc) = mc/p x100
  24. 24. 23 Exemplo 1 Seja um determinado produto A, onde: Preço venda (p)....................................$10,00/un Custos Variáveis(Cv)...........................$ 6,00/un Custos Fixos (CF)................................$ 400.000,00 (no período ) Determinar: a) Margem de Contribuição unitária b) Razão de contribuição (%) c) Ponto de equilíbrio em unidades físicas Resolução: a) mc = p – cv mc = 10 – 6 = $ 4,00 /un b) Razão de contribuição mc/p = 4/10 x 100 = 40% c) Ponto de equilíbrio Qo = mc CF 100000 4 400000 unidades Exemplo 2 Vamos supor que além do produto A, citado no exemplo 1, a empresa produza também um produto B, com p= $20,00/un e cv= $ 10/un. Qual produto seria preferível produzir? TABELA 2.1 COMPARAÇÃO DE DOIS PRODUTOS PELA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO A B p 10,00 20,00 Cv 6,00 10,00 Mc 4,00 10,00 Rc(%) 40 50
  25. 25. 24 Analisando a tabela 2.1, vemos que o produto B é o que possui maior razão de contribuição, portanto, o produto B é preferível ao produto A . 2.3. ANÁLISE DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO COM FATOR LIMITANTE Dentro de uma empresa, em certas situações, ocorrerá fatores que irão limitar a produção (tempo escasso, falta de matéria prima, limitações de equipamentos,etc); neste caso, o produto preferível não será o que apresentar maior margem de contribuição por unidade , mas sim, o que tiver maior margem de contribuição pelo fator de limitação da capacidade produtiva. Exemplo 3 Utilizando os mesmos produtos A e B, vistos no exercício 2, vamos supor que as vendas estejam limitadas pela capacidade de produção. Sabe-se que o produto A pode ser produzido a um ritmo de 3un/h e o produto B a um ritmo de 1un/h. Qual produto é preferível produzir, neste caso? TABELA 2.2. COMPARAÇÃO DE DOIS PRODUTOS PELA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO COM FATOR LIMITANTE A B P 10,00 20,00 Cv 6,00 10,00 Mc 4,00 10,00 Rc(%) 40 50 Produção/h 3un 1un Mc/h 12,00 10,00 Analisando a tabela vemos que o produto A é preferível ao B, pois, o mesmo tem uma margem de contribuição horária maior. 2.4. PONTO DE EQUILÍBRIO Como já foi comentado, o ponto de equilíbrio representa o nível de vendas onde o lucro é nulo. Podemos representar através das seguintes fórmulas: mc CF Qo pQoRo
  26. 26. 25 Qo = Ponto de equilíbrio em unidades físicas CF = Custos e despesas fixas Mc= Margem de contribuição Ro= Ponto de equilíbrio em unidades monetárias p = Preço de venda O ponto de equilíbrio pode ser representado graficamente conforme a figura 2.1 . A receita (R=p.Q) e os custos totais (CT =CF + Cv.Q) são plotados num par de eixos cartesianos, onde a abscissa representa a quantidade vendida. FIG. 2.1 – PONTO DE EQUILÍBRIO 2.5. MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO A mudança do ponto de equilíbrio pode acontecer de 3 maneiras: pela variação do preço, dos custos fixos ou dos custos variáveis. Se o preço subir, o ponto de equilíbrio, diminui. Se oS custos fixos ou variáveis subirem, o ponto de equilíbrio será maior. Qo Q $ Ro CF Lucro Prejuízo R=p.Q CT=CF +CV.Q
  27. 27. 26 Fig. 2.2 MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO POR UM AUMENTO DO PREÇO Fig. 2.3 MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO POR UM AUMENTO DOS CUSTOS FIXOS. Ro Ro’ CF $ R’=p’x Q CT = CF + CV x Q Qo’ Qo Ro’ CF’ Ro CF $ CT= CF + CV x Q Qo Qo’ Q R=p x Q R=p xQ CT’=CF’+ CV x Q
  28. 28. 27 Fig. 2.4 MUDANÇA DO PONTO DE EQUILÍBRIO POR UM AUMENTO DOS CUSTOS VARIÁVEIS Ro’ Ro CF $ CT=CF + CV’ x Q R=p x Q CT=CF +CV x Q Qo Qo’ Q
  29. 29. 28
  30. 30. CAP. III - CUSTO PADRÃO 3.1. INTRODUÇÃO A grande finalidade do custo-padrão é o controle dos custos. O seu grande objetivo é o de fixar uma base de comparação entre o que ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido. Com base nas diferenças, o objetivo é encontrar as causas e efetuar o controle através de medidas corretivas e preventivas. O método do custo padrão não substitui os sistemas de operação de custos normais. Ele é um método auxiliar que ajuda na fixação de comportamentos desejados, e determinação das diferenças verificadas e aponta para a direção dos custos. 3.2. FIXAÇÃO DO PADRÃO Para a empresa poder utilizar o custo-padrão, é obvio que, o primeiro passo é a determinação dos padrões. Deverá determinar os padrões de consumo de matérias-primas, de mão-de-obra, de capacidade de produção etc. O padrão, sempre que possível, deve ser determinado em quantidades físicas e monetárias, quer de materiais, mão-de-obra, kwh, horas-máquina, etc. Na literatura, existem diversos conceitos de custo-padrão. Um deles é o conceito de custo ideal. Ele se refere ao custo de um determinado item com as melhores matérias-primas possíveis, com o mínimo de perdas, com a mais eficiente mão-de-obra, a 100% da capacidade da empresa, sem nenhuma parada por qualquer motivo. Seria um custo como se fabricado em laboratório. Este conceito, praticamente, não é utilizado, pois, desmotiva as pessoas devido ser difícil de atingir este padrão e a sua determinação também não é fácil. Um outro conceito é o chamado de custo estimado. Para sua determinação utiliza-se a média de um determinado período. Este conceito é falho, pois , ele inclui as ineficiências, e não colabora com a melhoria contínua. Existe um outro conceito que é o mais utilizado. Trata-se do custo- padrão corrente. Para a sua determinação, a empresa leva em conta algumas deficiências, sabidamente existentes, mas que julga possível serem eliminadas. Para o seu cálculo, leva em conta os fatores de produção que ela possui e que possam ser melhorados dentro de um determinado período. Já no custo ideal,
  31. 31. 29 leva em consideração os melhores fatores de produção que a empresa deveria ter, mesmo que não fosse possível de imediato. A determinação do padrão, normalmente, é um trabalho conjunto da engenharia de produção e da contabilidade de custos. A engenharia é responsável pela determinação dos padrões físicos e a contabilidade de custos a transformação dos padrões físicos em valores monetários. A grande finalidade do custo padrão, como já mencionado, é a função de controle. Através dele a empresa define as suas metas e pode definir o seu orçamento. Na prática, devido às naturais imperfeições, ineficiências e fatores imprevistos no processo produtivo, fará com que o custo real seja maior que o padrão. O importante é que as causas sejam levantadas e implementadas as melhorias. A tendência, uma vez do padrão ser alcançado, é estabelecer novo patamar, de maneira que haja uma melhoria contínua 3.3. ANÁLISE DAS VARIAÇÕES Uma vez determinado o custo real, este deve ser comparado com o padrão para analisar as divergências. As variações podem ser de matéria-prima, de mão- de-obra direta e custos indiretos de fabricação. 3.3.1. VARIAÇÃO DE MATÉRIA-PRIMA O custo padrão de uma determinada matéria-prima pode ser determinado pela fórmula: PpQpMPp Onde, MPp= Custo padrão de matéria-prima Qp= Quantidade padrão a ser consumida Pp= Preço unitário padrão. O custo padrão pode ser representado pela área indicada na figura 3.1 Fig. 3.1 CUSTO PADRÃO DE MATÉRIA-PRIMA(MPp)Preço Pp
  32. 32. 30 O custo real da matéria-prima é determinado pela mesma fórmula: PrQrMPr Onde: MPr= Custo real da matéria-prima Qr= Quantidade realmente utilizada Pr = Preço unitário realmente pago A área da figura 3.2, representa o custo real de matéria-prima Fig. 3.2 CUSTO REAL DE MATÉRIA-PRIMA A variação do custo de matéria-prima é determinado pela fórmula: Qp Quantidade Preço Pr Qr Quantidade
  33. 33. 31 PrMMPpΔMP Onde: ΔMP= Variação do custo da matéria-prima A figura 3.3 ilustra a variação do custo da matéria-prima Fig 3. 3 VARIAÇÃO DO CUSTO DE MATÉRIA-PRIMA 3.3.1.1. Variação de Quantidade Neste caso considera-se que a variação do custo de matéria-prima ocorreu apenas devido à diferença de consumo físico da mesma, sem variação do preço. A variação do custo é representada por: Qr)Pp(QpΔMPquant A área da figura 3.4, representa a variação do custo da matéria-prima devido à variação da quantidade consumida. Preço Pr Pp Qp Qr Quantidade
  34. 34. 32 FIG. 3.4 VARIAÇÃO DEVIDO À QUANTIDADE 3.3.1.2. Variação do Preço Neste caso, considera-se que a variação do custo de matéria prima é devido apenas à variação do preço. Pr)Qp(PpΔMPpreco A área da figura 3.5, representa a variação do custo da matéria-prima devido à variação do preço. FIG 3.5 VARIAÇÃO DO CUSTO DEVIDO AO PREÇO 3.3.1.3. Variação Mista Preço Pr Pp Qp Qr Quantidade Preço Pr Pp Qp Qr Quantidade
  35. 35. 33 É a parcela de variação devido a varição da quantidade consumida e devido à variação de preço, simultaneamente. Pr)(PpQr)(QpΔMPmista A área da figura 3.6 representa a variação do custo de matéria-prima devido à variação mista. FIG. 3.6 – VARIAÇÃO MISTA Obs: Na prática, é difícil de identificar a parcela da variação mista, portanto, normalmente, ela é agregada junto na variação do preço. Na prática, trabalha-se apenas com variação de preço e variação da quantidade, como mostra a figura 3.7. FIG. 3.7 VARIAÇÕES DOS CUSTOS DE MATÉRIA-PRIMA Preço Pr Pp Qp Qr Quantidade Preço Pr Pp Qp Qr Quantidade
  36. 36. 34 3.3.2. VARIAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA DIRETA A variação de mão-de-obra direta é analisada da mesma forma da matéria- prima. A diferença está na terminologia. Para a matéria-prima, temos variação de preço e, para a mão-de-obra, temos variação de taxa. Ao invés de variação de quantidade, temos variação de eficiência ou de uso. 3.3.3. VARIAÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO O método do custo padrão é pouco utilizado para o CIF. O maior problema é que não se consegue encontrar uma base física perfeitamente relacionada aos CIF. Como os CIF vem crescendo dentro das empresas, o uso isolado do custo-padrão não é adequado para efeito de controle, necessitando de outros métodos.
  37. 37. CAP. IV - MÉTODO DOS CENTROS DE CUSTO 4.1. INTRODUÇÃO O objetivo geral de um sistema de custos, é proceder o custeamento dos produtos. A tarefa é facilitada quando se trata de determinar os valores dos custos diretos e alocá-los aos responsáveis e aos produtos. O grande problema é encontrar os “culpados” pelos CIF. Uma forma encontrada para facilitar a alocação dos CIF, foi de calculá-los por centro de custos, através de uma matriz de custos e depois rateá-los pelos diversos produtos. 4.2. AGRUPAMENTO POR CENTRO DE CUSTOS Centro de custo é uma unidade mínima administrativa, representada por homem e máquina (na maioria dos casos), onde se desenvolve atividades homogêneas. Normalmente, os centros de custos são departamentos ou setores. Dentro de uma empresa, todos os consumos de recursos devem ser alocados num dos centros de custos. Dividir a empresa em centros de custos, facilita a apropriação, pois é mais simples considerar o consumo de um setor e distribuí-lo pelos produtos fabricados no centro, do que considerar o consumo da empresa e rateá-lo por todos os produtos fabricados. Dentro de um processo produtivo, muitos produtos passam por diversos setores dentro da fábrica, recebendo cada um uma aplicação de materiais e mão- de-obra, sendo, portanto, mais fácil calcular tais elementos de custo em cada centro . No caso dos CIF, alocar os recursos nos diversos produtos, é muito mais complexo se não for utilizado uma distribuição por centro e depois ratear por produto fabricado. Fazendo o agrupamento por centro de custos, pode-se definir em que função são causados os custos: nos setores de produção, de administração de materiais, de vendas, de administração geral, etc. Conforme a função que desempenham, podemos encontrar os seguintes agrupamentos de centro de custo dentro de uma empresa: custos comuns, custos auxiliares, custos produtivos, centros de venda.
  38. 38. 36 4.2.1. CENTROS PRODUTIVOS São aqueles que trabalham diretamente com a produção. Neles ocorrem as operações normais que provocam as transformações do produto. Os custos atribuídos a cada centro de custo produtivo representará o total dos custos incorridos pelo setor para a produção da totalidade dos itens que por ele passaram num determinado período de tempo. 4.2.2. CENTROS AUXILIARES São os que dão suporte à produção, porém, não são responsáveis diretos pela transformação do produto. São centros auxiliares: engenharia, manutenção, compras, administração de materiais, PCP, etc. Os custos são acumulados por responsabilidade departamental para fins de controle e depois redistribuídos entre os centros produtivos que foram benificiados pelos seus préstimos. Na maioria das empresas, os CIF oriundos dos centros auxiliares representam a maior parcela, portanto, as bases de rateio desses custos devem ser as mais precisas para que não haja distorção no custo final dos produtos. 4.2.3. CENTROS DE VENDAS Os centros de vendas relacionam-se com a venda de produtos acabados ou serviços. 4.2.4. CENTROS COMUNS São os que não estão ligados à produção e venda dos produtos e nem dão suporte direto aos centros produtivos. Sua principal função é fornecer serviços para outros centros, tais como: coordenação de todas as atividades, o controle da execução e o registro objetivo do fluxo de valores. A causa de seus custos é uma só: o todo da empresa. São classificados como centros comuns: diretoria, tesouraria, contabilidade, financeira, departamento jurídico, etc. Os custos dos centros comuns devem ser rateados entre os centros auxiliares e produtivos. 4.2.5. BASES DE RELAÇÃO
  39. 39. 37 Uma base de relação (ou rateio) corresponde a função de relacionar uma espécie de custo com um determinado centro de custo. O critério para seleção da base de rateio é sempre relacionar a espécie de custo com o seu fator casual mais próximo. Para os custos diretos, a empresa utilizará apontamentos que indiquem exatamente a quantidade de recurso consumido num determinado centro e período. Já os custos indiretos não podem ser apurados com a mesma facilidade, havendo necessidade de distribuir seu total pelos centros de custo e, posteriormente, pelos produtos fabricados. 4.2.5.1. Bases de rateio primário As bases de rateio primário são aquelas utilizadas para distribuir os custos aos vários centros. Essas bases devem refletir a efetiva utilização dos custos pelos centros. Algumas bases de rateio primário mais utilizadas estão no quadro a seguir. BASES DE RATEIO PRIMÁRIO ITEM DE CUSTO BASE DE RATEIO Energia Potência Instalada Aluguéis Área Seguro Valor dos itens Depreciação Valor dos Equipamentos Mão-de-obra Direto Materiais de Consumo Requisições Serviço de terceiros Utilização Exemplo: Centro de Custos A $200,00 B $300,00 C $500,00 4.2.5.2. Bases de Rateio Secundário EMPRESA Custos = $ 1000,00
  40. 40. 38 São as bases de rateio utilizadas para redistribuir os custos dos centros comuns e auxiliares aos centros produtivos. Uma vez calculados os custos dos centros produtivos, estes são alocados aos produtos. No quadro a seguir estão algumas bases de rateio utilizadas nas empresas. BASES DE RATEIO SECUNDÁRIO Centro de Custos Bases de Rateio Almoxarifado Requisições Compras Requisições Manutenção Utilização Refeitório N.º de empregados Vigilância Área Contabilidade Valor de Equipamentos Recursos Humanos N.º Empregados Engenharia Utilização EXEMPLO: Centro Centros Produtivos Auxiliar A $200 B $300 C $500 50 150 Rateio Secundário A B $ 350 C $ 650
  41. 41. 39 4.2.6. MATRIZ DE CUSTOS É um agrupamento geral de espécies de custo, centros de custo, bases de relação e cálculos do conjunto de todos os elementos que formam o custo, com sua distribuição por todos os setores da indústria. O quadro a seguir mostra um esquema de uma matriz de custo. MATRIZ DE CUSTO Itens de Custo Valor Bases de Rateio Centros Comuns Centros Auxiliares Centros Produtivos Centros de Venda Rateio Primário Rateio Secundário $ 140 $ 130 $ 520 A B $ 350 C $ 650 Produto P1 $ 340 Produto P2 $ 660 $ 210
  42. 42. CAP. V - CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES – ABC 5.1. INTRODUÇÃO O custeio baseado em atividades (Activity Based Costing – ABC) surgiu com o objetivo principal de aprimorar a alocação dos custos e despesas indiretas aos produtos. Este método surgiu há alguns anos no Estados Unidos e foi formalizado pelos professores Robert Kaplan e Robin Cooper, da Harvard Business School. O sistema tradicional de custos utiliza bases de rateio arbitrárias para alocar os CIF aos produtos, introduzindo grandes distorções nos cálculos do custo. Geralmente, são usados como bases de rateio horas de MOD, horas- máquina ou custo de MOD. No passado, a parcela de MOD associada ao produto representava um valor apreciável. Hoje, com o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas produtivos, os CIF estão continuamente aumentando enquanto que a parcela de MOD está decrescendo. Os CIF representavam não mais que 10% do custo fabril, hoje estão próximos a 50 %. Em empresas muito automatizadas os CIF chegam atingir 70% enquanto que os custos de MOD podem chegar a não mais que 5% dos custos totais de fabricação.(Fig.5.1) Figura 5.1- CRESCIMENTO DOS CIF Cenário Tradicional CIF MOD Materiais Cenário JIT/TQM CIF MOD Materiais
  43. 43. 41 A medida que a empresa diversifica sua produção, os custos fixos crescem, devido a maior complexidade do sistema produtivo, o qual exige incremento em atividades de planejamento de produção, administração de materiais e preparação de máquinas, entre outras. Daí a importância de um tratamento adequado na alocação dos CIF. Quando estes eram baixos, os rateios que o sistema tradicional recomendava, causava pequenas distorções. No atual cenário, usar os mesmos critérios, pode conduzir a sérias distorções nos custos, a ponto de alguns produtos ficarem “subcusteados” enquanto outros acabarem sendo “supercusteados”. Para superar deficiências dos sistemas tradicionais, criou-se o ABC. É um sistema de custeio baseado na análise das atividades significativas desenvolvidas na empresa. Ele parte do pressuposto que as atividades consomem recursos, gerando custos, e os produtos utilizam as atividades absorvendo seus custos. A adoção do ABC não implica na substituição do sistema contábil de custos existente nas empresas. Ele deve ser um complemento do sistema tradicional. O principal objetivo do ABC é melhorar a alocação dos custos de despesas indiretas fixas, através da consideração dos custos de complexidade. O sistema dará suporte para um controle mais efetivo dos gastos da empresa e melhor suporte de decisões gerenciais. 5.2. CAMPO DE APLICAÇÃO DO ABC Em princípio, o ABC pode ser aplicado em qualquer empresa independente do porte ou natureza. Como é um sistema mais complexo e dispendioso, pode não ser viável em todas as empresas. Sua aplicação é recomendável às empresas: a) Cujos custos indiretos representam parcela significativa dos seus custos industriais totais; b) que produzem, em um mesmo estabelecimento, produtos e/ou serviços muito diversos no que se refere aos volumes de produção ou do processo produtivo; c) que trabalham com clientela diversificada em termos de volume de encomenda, de especificações especiais, de serviços adicionais, etc.
  44. 44. 42 5.3. DIFERENÇA ENTRE O SISTEMA BASEADO EM VOLUME(VBC) E O SISTEMA BASEADO EM ATIVIDADES(ABC) Nos métodos tradicionais de custeio ou VBC, pressupõe-se que são os produtos que consomem os recursos necessários para fabricá-los e/ou comercializá-los. No caso de consumo de materiais e mão-de-obra direta, a preocupação é saber a quantidade de materiais gastos ou horas de mão-de-obra direta necessárias à fabricação e multiplicar pelo preço dos materiais ou pela taxa salarial dos encargos. Para os custos indiretos de fabricação(CIF), determina-se uma taxa de aplicação para apropriar estes custos aos produtos, através de certas bases de rateio, tais como:  Horas de mão-de-obra direta.  Salários pagos sob a forma de MOD  Horas de maquinário  Custos de material O modelo do VBC, pode ser representado através da figura 5.2. Fig.5.2- Modelo VBC Recursos RATEIOS Centro de custos TAXAS DE APLICAÇÃO DO CIF Produtos
  45. 45. 43 No método de custeio baseado em atividades, pressupõe-se que os recursos são consumidos por suas atividades e não pelos produtos que eles fabricam. Ao invés de termos um “rateio” dos recursos, temos um “rastreamento” das atividades que irá indicar a rota de consumo destes recursos. Para fabricar um determinado produto ou prestação de um serviço, irá utilizar atividades. Uma vez determinado o custo das atividades, estes serão alocados aos produtos(fig. 5.3). Fig. 5.3- Modelo ABC Nota-se que o modelo é parecido com o sistema de centro de custos. No ABC, o centro de custo é substituído por atividades. Exemplos de atividades são: recebimento e movimentação de materiais, preparação de máquinas, inspeções de qualidade, etc. O exemplo a seguir mostra como seria a distribuição dos gastos de um Departamento de Manutenção usando o VBC e o ABC. VBC Salário......................... 50.000 Depreciação................ 10.000 Suprimentos................ 6.000 Impostos..................... 3.000 Recursos Atividades Produtos Custeio da atividade Custeio dos produtos
  46. 46. 44 Diversos...................... 1.000 ABC Organizar manutenção preventiva............... 4.000 Executar manutenção preventiva................. 30.000 Atender manutenção de emergência............ 20.000 Treinar mecânicos........................................ 2.000 Desenvolver dispositivos............................. 3.000 Manter equipamentos................................... 1.000 Administrar o departamento......................... 10.000 Vemos, através deste exemplo, que o método de custeio usando o ABC nos fornece muito mais subsídios para fazer uma análise dos custos do departamento de manutenção. O modelo fornece a causa dos gastos. 5.4. IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES Uma atividade é definida como um processo que combina, de forma adequada, recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros com o objetivo de produção de bens ou serviços. Numa organização, os processos ou procedimentos que demandam trabalho e/ou consomem recursos são denominados de atividades. Pode acontecer que cada centro de custo, dentro de uma organização, desenvolva uma atividade. Neste caso, a separação em centro de custos já facilita muito a implantação do ABC. O quadro 5.1 fornece algumas atividades desenvolvidas em vários departamentos dentro de uma organização.
  47. 47. 45 QUADRO 5.1- LEVANTAMENTO DE ATIVIDADES DEPARTAMENTO ATIVIDADES Compras Comprar material Desenvolver fornecedores Almoxarifado Receber materiais Movimentar materiais Administração Efetuar registros fiscais Pagar fornecedores Receber faturas Vendas Visitar clientes Emitir pedidos Administração da Produção Programar produção Controlar produção Fabricação (Estamparia) Transportar chapas de aço Preparar máquinas Estampar Inspecionar Manutenção Programar Manutenção preventiva Executar Manutenção preventiva Atender emergências Numa forma mais simples pode-se caracterizar uma atividade como o processamento de uma transação. Neste processo, sempre vamos ter um evento que irá desencadear uma atividade. As transações são materializadas através de documentos e procuram reproduzir o mais fielmente possível os eventos e as atividades a que se referem. Como exemplo, temos a compra de um material em uma empresa(figura 5.4). FIGURA 5.4- EVENTO, TRANSAÇÃO E ATIVIDADE Evento Compra de material Transação Ordem de compra Atividade Comprar material requisitado
  48. 48. 46 5.5. HIERARQUIA DAS ATIVIDADES Em termos práticos, tem-se a seguinte hierarquia:  Funções  Atividades/ Processos  Tarefas  Subtarefas  Operações Função: é uma agregação de atividades que tem um propósito comum. Refere- se a uma determinada área, como: compras, vendas, produção, marketing, etc. A definição de uma função deve responder à questão: “O que ela (função) faz?” Ex.: Vender produtos, comprar materiais, etc. Atividade: Refere-se ao conjunto de ações necessárias para atingir as metas e objetivos da função. Exemplo: Usinagem de peças, tratamento térmico, montagem... refere-se a atividades necessárias para atingir as metas e objetivos da produção. Tarefa: Refere-se de que forma a atividade é realizada. A tarefa é um dos elementos básicos da atividade. Ex.: Fazer furos de acordo com o desenho da peça. Subtarefa: Exemplo: Agrupar as peças em lotes homogêneos. Operação: é a menor unidade de trabalho para realizar uma atividade. Exemplo: Posicionar a peça de acordo com a dimensão e a ordem dos furos, preencher nota de recebimento, etc. 5.6. DIRECIONADORES DE CUSTOS (“COST DRIVERS”) Como já foi comentado, o Custeio Baseado em Atividades pressupõe que as atividades consomem recursos gerando custos, e que os produtos usem tais atividades, obsorvendo os custos. Portanto, o sistema é dividido em duas fases, semelhante ao sistema tradicional.
  49. 49. 47 Na primeira fase, os gastos correspondentes dos recursos consumidos são atribuídos às diversas atividades. Esta operação é denominada de “Custeio de Atividades”ou “Custeio do processo”. A segunda fase é chamada de custeio de “objetos”- os custos das atividades apurados na fase anterior são atribuídos aos produtos, serviços, clientes ou qualquer outro “objeto”que se pretende custear. Para a alocação dos custos das atividades aos produtos, utiliza-se o conceito de direcionadores de custos “(Cost Drivers)”. Os “cost drivers” são fatores ou as causas principais que influenciam o consumo de recursos pelas atividades e destas para os produtos. Portanto, os direcionadores de custos servem de base para o cálculo do custo dos recursos consumidos pelas diferentes atividades e indicação das proporções em que cada “objeto” a ser custeado participa do consumo dessas atividades. O fator determinante do custo das atividades é o número de vezes que é efetuado o serviço básico desta atividade para fabricação dos produtos (quantidade de transações feitas). Os direcionadores de custos que determinam o consumo de recursos pelas atividades são denominados de “direcionadores de recursos”. Já os direcionadores de custos que determinam a intensidade de consumo das atividades pelos produtos são denominados de “direcionadores de atividades”. A seguir temos alguns exemplos de direcionadores de custos. ATIVIDADE DIRECIONADOR DE CUSTO Venda de produtos Nº Faturas emitidas Vendas por representantes Nº Pedidos Atendimento a clientes Nº de atendimentos Reparo de produtos Tempo de reparo Cursos para clientes Tempo de curso Inspeção de qualidade, Movimentação de materiais e Preparação de máquinas Nº de lotes processados Recebimento de materiais Nº de lotes recebidos Suprimento e venda Nº de ordens de compra Para cada direcionador de custo empregado, calcula-se o custo unitário, dividindo-se o custo total associado com a atividade considerada pelo nº de transações efetuadas. Exemplo: Custo total associado ao recebimento de material ------------$1000,00
  50. 50. 48 Nº de lotes recebidos no período --------------40 Custo unitário = $ 1000/40 = $ 25,00/lote
  51. 51. CAP. VI – ABM - GERENCIAMENTO BASEADO EM ATIVIDADE 6.1. INTRODUÇÃO No capítulo 5 vimos a diferença fundamental entre o custeio tradicional e o sistema ABC. Além disso, foi visto como é feito o custeio dos produtos baseado por atividades. Neste capítulo, vamos estudar o ABC numa forma mais aprofundada, que é a abordagem gerencial(ABM), também chamada de segunda geração do ABC. O ABM se constitui num processo de gerenciamento de uma empresa onde o ABC é a sua principal ferramenta. A gestão baseada em atividades leva a uma mudança de postura das pessoas. O enfoque do problema muda. A nova postura dos gerentes leva-os a pensar como crianças questionando tudo o que acontece a seu redor. Deve-se antes de tudo, ter a resposta dos porquês, só depois saber dos comos. Esta nova postura deve questionar a causa do porquê da realização de cada atividade. Portanto, através do ABM, pode-se entender por que e como os custos acontecem; só assim chegaremos à raiz do problema. Uma vez chegada à causa do problema, a eliminação da mesma levará ao aperfeiçoamento dos processos dentro da organização. 6.2. NOVA VISÃO DOS PROCESSOS No sistema tradicional de custeio, temos uma visão vertical, onde se procura saber o custo de um departamento( ou função). Com o ABM, além de termos a visão econômica de custeio das atividade que ocorrem dentro de cada função, termos uma visão horizontal onde se pode verificar os custos dos processos através das atividades realizadas nos vários departamentos funcionais. O ABC, no sentido de visão horizontal, procura custear os processos. Os processos, normalmente, cortam as barreiras funcionais da empresa . As atividades desenvolvidas interdepartamentais devem sempre produzir um resultado positivo na visão do cliente. É necessário produzir um resultado que adicione valor ao cliente(Fig. 6.1). Esta nova visão horizontal dos processos se defronta com o atual sistema(tradicional), onde o gerente funcional está habituado a lidar com os seus objetivos funcionais(dentro do próprio departamento) em detrimento ao processo como um todo. Da mesma forma, os empregados estão acostumados
  52. 52. 49 a trabalhar para o chefe, que está preocupado com os objetivos do seu departamento. A nova postura deve priorizar menos a hierarquia e enfatizar mais a comunicação e a cooperação transversal/funcional. Isso significa que o sucesso de um processo depende do desempenho de toda a equipe multifuncional. O gerenciamento por processo traz os seguintes benefícios:  O processo mostra a cadeia das atividades.  O processo mostra como se agrega valor na empresa.  O processo corta as funções para agregar valor. Fig. 6.1 PROCESSO DE NEGÓCIOS QUE CORTAM AS ÁREAS FUNCIONAIS DA ORGANIZAÇÃO. 6.3. ANÁLISE DAS ATIVIDADES- ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR E ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR Um processo, conforme já comentado, é um conjunto de atividades que agregam valor, gerando um determinado produto/serviço e que deverá atender as necessidades dos clientes(internos e externos). Neste sentido, toda a atividade deve adicionar valor ao cliente. Se uma atividade que está sendo desenvolvida não atender às necessidades do cliente, pode ser considerada uma atividade que Processo de Lançamento De novos produtos Processo de Vendas Processo de Produção Pesquisa de mercado Engenharia de Produtos Depto. de marketing Depto. de vendas Compras Produção fabril
  53. 53. 50 não agrega valor. Esta classificação pode ser feita tanto para o cliente interno como para o cliente externo. Num processo de negócio sempre se deve priorizar, em primeiro lugar, as atividades que agregam valor ao cliente externo. A classificação em atividades que agregam valor(VA) e que não agregam valor(NVA) é um tanto subjetiva. Via de regra, pode-se seguir o seguinte critério: Atividades que agregam valor(VA) são aquelas que:  Alteram fisicamente o produto em processo tornando-o mais valioso para o cliente.  São exigidas pelo cliente e ele está disposto a pagar por elas  São uma exigência fiscal. Atividades que não agregam valor(NVA) são aquelas que:  Pelas quais o cliente não está disposto a pagar.  Não alteram o produto de forma a torná-lo mais valioso. Por exemplo, a fabricação de uma peça ou a oferta de um serviço a um cliente são consideradas atividades de valor agregado. Por outro lado, a emissão de uma fatura incorreta, a movimentação incorreta de materiais no chão-de- fábrica devido a problemas de lay-out e reparo de produtos defeituosos, geralmente são consideradas atividades que não geram valor agregado. Num processo de fabricação, é muito mais fácil identificar e classificar as atividades. Nos processos administrativos e de serviços, já é um pouco mais dificultoso. Esta classificação pode gerar muitas controvérsias, pois, as pessoas, normalmente, não conseguem definir coerentemente o que constitui uma atividade de um tipo ou de outro. Como exemplo, temos a atividade de preparação de máquinas. A maioria classifica como uma atividade que não gera valor agregado. Se não tiver a preparação de máquina, a fábrica pode produzir um único produto, como canetas esferográficas. Mas se o cliente valorizar produtos personalizados ou diversificados, isto irá criar valor para ele. Neste caso, o set-up de máquina poderia agregar valor, mas ninguém quer pagar pelo tempo parado. Portanto, o que se busca é a redução dos tempos improdutivos, independente do mérito da classificação. O dinheiro economizado no aumento da eficiência numa atividade que agrega valor é tão valioso quanto aquele economizado com a melhoria de uma atividade que não agrega valor. Um outro exemplo é o caso de termos altos volumes de estoque de produto acabado na
  54. 54. 51 fábrica. O cliente não tem nenhuma vantagem pela existência de um estoque alto. Com a redução do estoque, a empresa irá economizar dinheiro, mas se a redução chegar a um ponto tão baixo que pode comprometer as entregas, diminuirá o valor do produto entregue. Para agregar valor ao produto/serviço que está sendo entregue ao cliente, deve-se atender aos seguintes requisitos:  Rapidez: Entregar o produto no prazo combinado.  Correção: Entregar o produto na qualidade e quantidade especificada.  Conveniência: Ter o processo transparente. Quando o cliente ligar a respeito de seu pedido, ele irá saber em que fase do processo ele está.  Barato: O cliente está pagando pelas atividades que agregam valor. Um gerenciamento eficaz de processo deve priorizar as atividades que agregam valor para o cliente e para a empresa. Ao se agregar valor à empresa vai resultar, indiretamente, em benefício ao cliente. Por exemplo, um bom programa de desenvolvimento de recursos humanos irá produzir uma equipe de pessoas capacitadas e motivadas. Estes funcionários irão identificar novas oportunidade de mercado e melhores formas de atender aos clientes. Alguns processos, voltados ao cliente, que agregam valor são:  Desenvolvimento e introdução de produtos.  Distribuição.  Faturamento.  Fabricação.  Atendimento ao cliente. Alguns processos, voltados à empresa, que agregam valor são:  Pesquisa e planejamento de marketing.  Gerenciamento de materiais.  Desenvolvimento de recursos humanos.
  55. 55. 52 Existe uma outra classificação que identifica as atividades sendo positivas ou negativas. Uma atividade que agrega valor será sempre positiva, isso é indiscutível. Já uma atividade que não agrega valor, pode ser classificada em positiva ou negativa. (Fig.6.2)  Atividades positivas: São atividades que são necessárias para possibilitar as atividades de valor agregado, mas podem ser minimizadas. Ex: Set-up de máquinas, estocagem de produtos, inspeção de qualidade. Fig 6.2 Melhoria de Processo: entre processo.  Atividades negativas: São atividades que surgem em função de problemas ocorridos. Normalmente, elas geram outras atividades de valor não agregado. Estas atividades devem ser eliminadas. Ex: Atender reclamação de cliente, retrabalho, atender emergências, etc. Atividades que não agregam para satisfação do cliente e são possíveis de serem eliminadas Atividades que agregam para satisfação do cliente Atividades que não agregam para satisfação do cliente Mas são necessárias para possibilitar as atividades VA a serem realizadas PositivasNegativas NVA VA Tipos de Atividades O conceito de atividades VA e NVA necessita de elaboração. A identificação de atividades positivas e negativas ajuda isto.
  56. 56. 53 A Figura 6.3 mostra uma lista de atividades que agregam valor e atividades que não agregam valor. Fig. 6.3 - EXEMPLO DE ATIVIDADES COM OU SEM O VALOR AGREGADO. Atividades que agregam valor Atividades que não agregam valor Entrada do pedido Espera/armazenamento Encomenda de materiais/suprimentos Movimentação Preparo de Desenho Separação de ferramentas/materiais Montagem Contagem Testes exigidos por lei Inspeção Embalagem Conferência Expedição para o cliente Registro Processamento de depósito do cliente Obtenção de aprovação Exame do paciente Teste Pedido de indenização de seguros Revisão Distribuição de convites para evento Cópia Abastecimento do avião Arquivo Revisão/retrabalho Serviço de rastreamento 6.4. PRINCÍPIOS DO ABM O ABM é um processo, que utiliza as informações geradas pelo ABC, utilizado para gerenciar uma empresa ou um negócio. O ABC constitui a espinha dorsal do ABM. A seguir estão listados alguns princípios do ABM.  Os custos não acontecem por acaso, eles são causados; sempre haverá um gerador de custo.  As atividades é que devem ser gerenciadas e não os recursos e os custos. Esta é a grande diferença do sistema tradicional onde a preocupação está nos custos resultantes. No ABM o enfoque está nas atividades.  A atenção deve ser voltada sobre os fatores geradores de custos que são os causadores da demanda dos recursos. Se a causa principal da demanda de recursos for eliminada, os custos reduzirão, automaticamente.
  57. 57. 54  Cada atividade que for realizada, deve ser questionado se o cliente está disposto a pagar por aquilo que estamos realizando. Portanto, quem direciona as atividades são os clientes, ou seja, a informação do que deve ser feito, parte do mercado.  As atividade devem ser reduzidas e enxugadas de maneira a atender os seguintes pré-requisitos: maior agilidade, menor custo e maior qualidade.  As atividades que não agregam valor devem ser minimizadas ou eliminadas e concentrar-se nas atividades que agregam valor.  Melhorar continuamente as atividades que agregam valor de modo que haja uma melhoria contínua dos processos.  Fazer as atividades corretamente sempre da primeira vez.  O enfoque deve ser em fazer a atividade correta e não fazer a atividade do jeito certo 6.5. USOS DO ABM O sistema tradicional de custos, devido ao fato de fazer a análise por áreas funcionais da empresa, é apropriado para fazer relatórios de desempenho funcional e orçamentação. O sistema ABM, como trabalha com informações fundamentadas em atividades, fornece subsídios para novas formas de observar e analisar uma empresa. Entre os principais usos, podemos dizer que o sistema ABM permite:  Custear produtos  Custear cientes  Planejar gastos de capital  Gerenciar processos  Efetuar redução de custos  Desenvolver mediadas de desempenho gerencial  Executar previsão orçamentária. 6.5.1. CUSTEIO DE PRODUTO:
  58. 58. 55 O custeio de produtos, utilizando o sistema ABM, tem como principal objetivo alterar a demanda das atividades de modo que se aumente a lucratividade dos produtos. Normalmente, na maioria das empresas, se for feita uma análise, observar- se-á que, 20 por cento dos produtos de maior volume geram cerca de 80 por cento das vendas. Por outro lado, uma análise do ABC geralmente mostra que depois de atribuídos todos os custos de fabricação, muitos produtos são muito poucos lucrativos. Hipoteticamente, pode-se imaginar que uma empresa que tenha 100 por cento de lucro, 20 por cento de seus produtos representam 300 por cento do lucro da unidade e os restantes 80 por cento perdem 200 por cento dos lucros da unidade. Para modificar esta distribuição e melhorar a lucratividade da linha de produtos, pode-se tomar a seguintes medidas:  Redefinir o preço dos produtos  Substituir produtos  Reconceber produtos  Aperfeiçoar os processos de produção  Modificar políticas e estratégias operacionais  Investir em tecnologia flexível  Eliminar produtos Fazendo uma implementação destas atitudes criará uma capacidade ociosa dentro da empresa. Para obter os benefícios, essa capacidade ociosa deve ser eliminada. Além disso, deverá eliminar os gastos associados aos recursos que já não são mais necessários. Para determinar a rentabilidade por produto, necessita-se das seguintes informações:  Os custos das diversas atividades;  as medidas de atividades e o custo de cada medida;  os volumes de medida de atividades detalhadas por produto. Com base nas informações anteriores, deve-se seguir os seguintes passos:
  59. 59. 56 1. Calcular o custo das atividades por produto. 2. Obter o custo variável unitário(mão-de-obra e material) por produto. 3. Obter a receita de vendas (volume e valor) por produto. 4. Calcular a rentabilidade por produto. 6.5.2. CUSTEIO DE CLIENTE: Da mesma maneira que foi determinada a rentabilidade por produto, seguindo os mesmos passos, pode-se determinar a rentabilidade por cliente. Atualmente, as empresas estão ampliando o domínio da análise além dos custos de produção e fábrica. A análise revela que muitas demandas de recursos surgem não só de produtos, mas também de clientes e canais de distribuição e entrega. A empresa que dispõe dos custos relacionados aos clientes terá ainda uma maior oportunidade de aumentar os seus lucros. Algumas medidas que podem ser tomadas para aumentar os lucros são:  Proteger os atuais clientes mais lucrativos.  Redefinir os preços de serviços caros, com base no custo do serviço.  Oferecer descontos, se necessário, para fechar negócios com clientes de baixo custo.  Negociar relacionamentos, proveitosos para ambas as partes, que reduzam o custo do atendimento de clientes cooperativos.  Deixar que concorrentes conquistem clientes que causem prejuízos constantes.  Tentar capturar clientes altamente lucrativos dos concorrentes. O enfoque baseado em atividades consegue reconhecer a diversidade de consumo de recursos pelos clientes. Cada cliente demanda algum tipo de recurso diferente de outro. Alguns exigem mais recursos no transporte, embalagem e entrega; outros maior esforço de vendas, mais treinamento para os seus vendedores ou suporte promocional. Esta forma de tratar os clientes, diferentemente, denomina-se customizar. Mas, customizar custa dinheiro e este
  60. 60. 57 custo deve ser repassado aos clientes. Normalmente, a maioria das empresas não tem idéia de quanto elas gastam para atender aos clientes. Se as empresas não conhecem estes custos, terminam onerando aqueles clientes que demandam poucos recursos e beneficiando outros que solicitam bastante. Uma forma de analisar os clientes, é através da matriz de rentabilidade do cliente(Fig.6.4). Nas abcissas temos o custo para servir o cliente e nas ordenadas a margem líquida realizada. FIGURA 6.4 - LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES Baixa Alta Custo para servir ao cliente Na extremidade superior esquerda encontramos o ciente passivo. É um cliente que demanda pouco serviço e este é essencial ao cliente e, por isso, está disposto a pagar alto preço. Estes clientes devem ser bem cuidados e protegidos. Podem ser vulneráveis a ataques da concorrência. Para estes clientes, a empresa deve estar disposta a oferecer descontos e serviços especiais, a fim de manter a fidelidade. Na outra extremidade, temos o cliente agressivo, que compra altos volumes e alavanca seu poder de compra. O preço do produto é baixo e exige muitos recursos personalizados. O que a empresa deve fazer é otimizar as atividades ligadas a servir esses clientes. Outro recurso é aumentar o relacionamento e comunicação com esses clientes de maneira que seja reduzido Sensível ao preço, Mas com poucas Exigências especiais Serviço caro, Mas preço alto Passivo O produto é essencial Boa correspondência com o Fornecedor do produto Agressivo Alavancar seu poder de compra Preço baixo e muitos recursos personalizados Margemlíquidarealizada Alta Baixa Lucros Prejuízos
  61. 61. 58 o número de atividades exigida por eles. Através de um processo de melhorias de atividades, tanto internas como externas, uma coordenação mais eficaz entre empresa e clientes, reduzirá os custos, e movimentará a empresa na direção oeste. Para a empresa, o ideal é que todos os clientes estejam acima da diagonal (clientes que dão lucro). Para que a empresa possa trabalhar de maneira a deslocar os seus clientes acima desta diagonal, é necessário que ela saiba quanto custa servir cada um deles. 6.5.3. GASTOS DE CAPITAL Através de uma apuração dos custos de seus produtos de maneira mais precisa, a empresa poderá decidir, por exemplo se é melhor produzir ou comprar certos itens, economizando gastos. O ABM, através de uma análise de todas as suas atividades, poderá melhor direcionar e justificar os seus investimentos, de maneira a aumentar a sua lucratividade. 6.5.4. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Um processo é definido como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos de um receptor(cliente). Portanto, todos os processos existem para gerar um produto como resultado do trabalho e é o cliente que determina o que, para ele, tem valor naquele produto. Um efetivo gerenciamento do processo deve priorizar a agregação de valor em todas as suas etapas. Para tanto, devem ser utilizadas algumas técnicas, tais como: análise do valor do processo, melhoria do tempo do ciclo operacional e redução dos desperdícios. Análise do valor do processo: A análise do valor de processo é a técnica que focaliza determinado nível de tarefas a fim de determinar se cada tarefa ou atividade agrega valor ao consumidor(eficácia), e, isso ocorrendo, se a mesma pode ser realizada com menor custo(eficiência). Portanto, o principal objetivo é reduzir custos relacionados a tarefas que adicionam pouco ou nenhum valor ao consumidor.
  62. 62. 59 A análise de valor consiste na aplicação sistemática de técnicas que visam:  Identificar as funções de um produto  Fixar um valor para esses produtos  Prover funções ao menor custo possível  Garantir qualidade igual, se possível melhor, ao produto que é oferecido ao consumidor. A definição precisa da função exercida pelos componentes dos produtos/projetos de produtos, e a análise do custo mais baixo para prover essa função é o principal escopo da análise de valor. A análise de valor de processo e o ABC são mais ou menos similares em seus métodos. A análise de valor procura questionar as tarefas individuais, verificando se elas são realmente necessárias, não visando diretamente os custos. O ABC providencia as estimativas de custos das diversas atividades e naquelas em que se adicionam pouco valor é onde devem ser concentrados os esforços. O conceito de Pareto, o dos poucos vitais, pode ser utilizado para priorizar as ações. Como já foi observado, a eliminação de atividades que não agregam valor, irá liberar recursos para qualquer outra atividade. Se esses recursos não forem utilizados, iremos adicionar mais ociosidade no sistema. A seguir temos alguns exemplos genéricos de aplicação de análise de valor:  Pode o projeto ser alterado a fim de eliminar alguma de suas partes?  Pode o presente projeto ser comprado a um custo mais baixo?  Pode ser utilizado um componente padronizado?  O componente padronizado é o mais econômico?  Se o componente existente é para melhorar a aparência, sua presença é necessária?  Existe um outro componente/material que poderia desempenhar a mesma função?
  63. 63. 60  Pode o projeto ser alterado para simplificar um determinado componente?  Pode-se usar componente já utilizado em outro equipamento? Melhoria do tempo de ciclo de processo(throughput) Dentro de uma empresa há uma série de etapas de processos que são essenciais para a sua gestão, mas que, aparentemente, não atendem aos requisitos de agregar valor porque não transformam fisicamente o trabalho ou o produto ou porque o cliente não está disposto a pagar por elas . A diminuição do ciclo de processo deve fazer parte de uma estratégia competitiva, para ter respostas rápidas à demanda de produtos e serviços. Os clientes estão valorizando processos produtivos curtos - o tempo de registro do pedido ao recebimento do produto ou serviço. Eles valorizam também processos produtivos confiáveis, medidos pela entrega dentro do prazo. Portanto, a redução do ciclo ou tempo de throughput dos processos internos torna-se objetivo principal do objetivo interno. Muitas organizações que adotam processos de fluxo de produção JIT, medem a eficácia do ciclo de fabricação(ECM), através de : ECM = Tempo de processamento/tempo de throughput Tempo de Tempo de Tempo Tempo Tempo de = Processa- + de + de + espera/ throughput mento Inspeção movimen- armazena- to mento Em um processo de fluxo JIT ideal, o tempo de throughput de uma peça, é igual ao tempo de processamento. A meta a ser alcançada é um índice ECM igual a um, igual a meta de zero defeitos, meta que talvez nunca se concretize, mas pela qual vale a pena lutar. O índice do ECM, a medida que se aproxima de um, mostra que a empresa está tendo menos tempo desperdiçado na movimentação, inspeção, reparo e armazenamento de produtos e está se tornando cada vez mais capacitada a responder com rapidez aos pedidos dos clientes e agregando mais valor ao produto. Redução de desperdícios
  64. 64. 61 A redução dos desperdícios é uma conseqüência direta da análise do valor do processo, diminuição do ciclo operacional, onde a prioridade é a eliminação das atividades que não agregam valor e as que são executadas realizá-las ao menor custo. 6.5.5. REDUÇÃO DE CUSTOS A redução de custo constitui-se como um dos principais objetivos do uso do ABM. A empresa não poderá mais sobreviver se não tiver preços competitivos. Como quem estabelece o preço, no atual mundo dos negócios, é o cliente, não há outro caminho se não o de baixar os custos. O foco principal para a redução dos custos concentra-se na minimização ou eliminação das atividades que não agregam valor. Para que se possa minimizar ou eliminar uma atividade, deve-se chegar ao fator gerador de custo. O fator gerador de custo ressalta a relação causa-efeito-custo. Para exemplificar, tomemos um departamento de controle da qualidade, cujos principais gastos referem-se a salários, material de consumo, telefone, etc. Como atividades, este departamento realiza inspeção de matéria prima recebida, efetua retrabalho e faz relatório de defeito de qualidade. Para investigar o fator gerador de custo, deve ser feita a pergunta crítica: por que temos que realizar essas atividades? Por que fazemos a inspeção da matéria-prima? Fazendo os questionamentos, nota-se que a empresa não confia na qualidade da matéria-prima recebida. Não confia na qualidade por que não tem segurança quanto à qualidade do fornecedor. Percebemos que a falta de qualidade e confiança no fornecedor é o fator gerador de custo, ou seja é a causa raiz de tudo. O efeito é uma matéria prima e componentes com defeito, resultando uma série de atividades no cliente que irão demandar recursos e o conseqüente custo. O que a empresa deve fazer para eliminar ou minimizar este fator gerador de custo? A melhor solução é iniciar um programa de qualidade assegurada com o fornecedor para garantir que a matéria-prima recebida chegue com qualidade na empresa. No momento que isso estiver implantado, não haverá mais necessidade de realizar inspeção, eliminando essa atividade. Como conseqüência, outras atividades serão diminuídas, como retrabalhos e relatórios de defeitos de qualidade. O resultado final é a redução de custos. 6.5.6. MEDIDAS DE DESEMPENHO GERENCIAL
  65. 65. 62 Medida de desempenho é a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou o seu output atingem uma meta especificada. As medidas de desempenho são os “sinais vitais” da organização . Elas informam às pessoas o que estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como a parte de um todo. As medidas de desempenho devem ser desenvolvidas de cima para baixo, e precisam interligar as estratégias, recursos e processos. As medidas de desempenho trazem vários benefícios à empresa, tais como: satisfação do cliente, melhoria contínua dos processos, aplicação das melhores práticas e geração de mudanças. A satisfação do cliente, faz parte do enunciado de qualquer missão de uma empresa, pois é ele que a mantém no negócio. Portanto, as medidas de desempenho devem concentrar as pessoas na mais importante missão: a satisfação do cliente. Se isso não for feito, a empresa não saberá quais as características do produto ou elementos do serviço que são necessários para permanecer competitiva. A melhoria contínua dos processos, é a chave para o desempenho a longo prazo. A empresa que consegue fazer um produto melhor, em menos tempo e com custo menor será sempre competitiva. A empresa deverá adotar as medidas de desempenho corretas para tornar a melhoria do processo possível e contínua. A empresa só poderá acompanhar a sua melhoria através de medidas. Um exemplo de medida de desempenho é o ECM, como já foi visto. À medida que este número se aproxima de um, a empresa estará diminuindo progressivamente as etapas ou atividades do processo. As medidas de desempenho permitem que as empresas possam se comparar uma com as outras. Dentro de um dado processo, existe sempre a melhor forma de executá-lo, a isso denominamos de melhores práticas. Para medir processos e produtos com relação a outros, usa-se o método de benchmarking. O benchmarking deve ser sempre feito, de preferência, com as melhores empresas do setor. As medidas de desempenho ajudam as empresas a mudar com sucesso. Com medidas de desempenho confiáveis, as decisões terão menos chances de erros. As medidas de desempenho também ajudam a mudar o comportamento das pessoas dentro das organizações. A pesquisa e a experiência tem demonstrado que o modo mais efetivo e menos dispendioso de mudar o comportamento humano é por meio da avaliação. As pessoas comportam-se de acordo com o modo como são avaliadas. As medidas de desempenho, como já mencionado, quantifica quão bem as atividades são realizadas dentro de um processo, ou o output de um processo.
  66. 66. 63 Portanto, podemos dizer que temos dois tipos de medidas de desempenho: medidas de desempenho do processo e medidas de desempenho do output. As primeiras monitoram as atividades de um processo e motivam as pessoas participantes. Elas controlam o processo e possibilitam a previsão e resolução de problemas. Como exemplos, temos tempo de setup, tempo de ciclo, tempo de resposta ao cliente, etc. As medidas de desempenho do output relatam o resultado de um processo. As medidas podem ser financeiras ou não financeiras. Como exemplos temos: lucro líquido, lucro por ação, satisfação do cliente, etc. As medidas de desempenho podem ser divididas em três categorias: qualidade, tempo e custo. A qualidade quantifica a excelência do processo ou serviço. O tempo quantifica a excelência do processo. O custo quantifica o lado econômico da excelência. Focalizando simultaneamente o custo, qualidade e tempo, a empresa pode otimizar os resultados dos processos e de toda a organização. 6.5.7. ORÇAMENTO Outro uso do ABM é que ele permite fazer um orçamento de recursos necessários para o desenvolvimento de todas as atividades realizadas dentro de uma empresa. O processo tradicional permitia apenas fazer previsão orçamentária por departamento funcional. Com o ABM, pode ser feita uma previsão de demanda de recursos por departamento e por atividades. 6.6. MODELO DE GESTÃO BASEADA EM CUSTEIO POR ATIVIDADES A seguir será apresentado um roteiro de como pode ser implementado um estudo de gestão baseada em atividades. O roteiro é dividido em 7 passos: 1. Definição do escopo de análise 2. Levantamento das atividades e criação do mapa de atividades 3. Cálculo do custo da atividade 4. Definição da medida de saída da atividade
  67. 67. 64 5. Rastreamento do custo da atividade e determinação do objeto de custo 6. Classificação das atividades 7. Determinação do fator gerador de custo Passo l - Definição do escopo de análise Quando uma empresa pretende implementar esta nova ferramenta gerencial, no caso o ABM, ela deverá estar disposta a alocar recursos para esta finalidade. Quanto maior a abrangência, maiores vão ser os recursos necessários. Portanto, o recomendado é iniciar por aquilo que é mais importante e que venha ao encontro de seus objetivos estratégicos. Nesta primeira fase a empresa deverá:  Fazer um treinamento geral e conscientização sobre o assunto a ser tratado  Definir os objetivos estratégicos  Selecionar o escopo de análise  Educação e conscientização da gerência  Treinamento técnico Passo 2- Levantamento das atividades e criação do mapa de atividades Uma vez definido o limite do escopo e o pessoal treinado, parte-se para o serviço de campo. O trabalho nesta fase é se concentrar naquilo que as pessoas fazem. Não pode ser confundido com descrição de função ou responsabilidade. Serão levantadas atividades que consomem recursos para produzir um output. Não devem ser levantadas todas as atividades, mas sim as principais. As atividades devem ser sumarizadas e listadas em relatório (fazer um dicionário de atividades). Passo 3- Cálculo do custo da atividade
  68. 68. 65 Tendo a lista de atividades e as despesas da área aberta por item de despesa, parte-se para o rastreamento das despesas para as diversas atividades para se chegar ao custo de cada atividade. Por exemplo, o salário são rastreados pelo tempo gasto despendido pelos funcionários para realizar as atividades. Para as outras categorias de custo devem ser investigadas através de entrevistas e registros para se identificar a atividade que causou aquele custo. Alguns gastos podem ser agrupados por categorias, tipo telefone, fax e correio podem ser agrupados numa categoria de comunicação e depois rastrear através de um direcionador de custo, como tempo gasto pela equipe naquela atividade. Passo 4 - Definição da medida de saída da atividade Uma medida de saída de uma atividade é o parâmetro através do qual são identificados e medidos os recursos gastos na realização de uma atividade. Normalmente ela é medida pelo número de ocorrências da atividade por período( por exemplo, para a atividade emitir pedido de compra, a medida de saída pode ser número de pedidos emitidos). Tendo o custo da atividade e a medida de saída da atividade, pode-se calcular o custo por medida. Passo 5 - Rastreamento do custo da atividade e determinação do objeto de custo O custo unitário por medida de saída é calculado e usado para direcionar as atividades para as diversas finalidades(objeto de custo). O objeto de custo pode ser o produto, o cliente, o fornecedor, o setor de mercado ou a infra- estrutura. Passo 6 - Classificação das atividades Nem todas as atividades selecionadas agregam valor. Portanto, é necessário, para que se possa realizar as melhorias, fazer uma classificação das atividades de valor agregado(VA) e valor não agregado(NVA). Pode-se fazer uma listagem do custo das atividades em ordem crescente de valor e depois agrupar por tipo de classificação. Passo 7- Determinação do fator gerador de custo Como último passo, devemos descobrir por que cada atividade está sendo executada, ou seja, investigar o fator gerador de custo para chegar na causa raiz. Chegando na causa raiz pode-se reduzir ou eliminar as atividades de valor não
  69. 69. 66 agregado e as atividades de valor agregado melhoradas, aumentando, desta forma, a eficiência.
  70. 70. BIBLIOGRAFIA BORNIA, Antônio Cézar. Análise Gerencial de custos. Porto Alegre: Bookman, 2002. BRIMSON, James A. Contabilidade por Atividades: uma abordagem de custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1996. ___. Mensuração das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodológica. COGAN, Samuel. Activity Based Costing(ABC): A poderosa estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1998. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. S Paulo: Atlas, 1998 NAKAGAWA, Masayuki. Gestão estratégica de custo: conceito, sistemas e Implementação. São Paulo: Atlas, 1993. GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001. KAPLAN, Robert S., COOPER, Robin. CUSTO E DESEMPENHO : Administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo : Futura, 1998. LEONE, George Guerra. Custos – Planejamento, implantação e Controle. São Paulo : Atlas, 1987. LISTA DE EXERCÍCIOS
  71. 71. Exercício 1 A empresa XX apresentou a seguinte informação em 31/12/2000: Vendas do ano......................................................... $ 275.000,00 Estoques no início do ano: Produtos em Processo $ 4.200,00 Produtos Acabados $ 6.800,00 Compras de Matéria-prima no ano.............................$ 108.000,00 Estoque de Matéria–prima: No começo do ano $ 3.500,00 No final do ano $ 3.750,00 Custo de Mão-de-obra direta:.....................................$ 64.500,00 Os Custos Indiretos de fabricação foram 2/3 do custo da MOD. Estoques no fim de ano: Produtos em processo $ 5.800,00 Produtos acabados $ 8.500,00 Outras despesas do ano: Despesas de venda.........: 10% das vendas Despesas administrativas: 5% das vendas Preparar um demonstrativo de resultado para o ano encerrado em 31/12/2000. Exercício 2 O departamento de custos da companhia YY determinou os seguintes dados de custos para o ano 2000: 01/01/2000 31/12/2000 Estoque de Matéria-prima............$ 34.200,00 $ 49.300,00 Produtos em processo...................$ 81.500,00 $ 42.350,00 Produtos acabados........................$ 48.600,00 ? Produtos acabados (unidades) 300 420 Matéria-prima comprada.............................................$ 364.000,00
  72. 72. Mão-de-obra direta......................................................$ 162.500,00 Custos Indiretos de Fabricação...................................$ 161.500,00 Preço por unidade........................................................$ 220,00 Vendas do ano...................................................................3.880 un. Determinar: a) Custo unitário do estoque de produtos acabados em 31/12/2000. b) Custo total do estoque de produtos acabados em 31/12/2000. c) Custo dos Produtos Vendidos. d) Lucro bruto total. e) Lucro bruto por unidade. Exercício 3 Os seguintes dados correspondem à companhia XY e são relativas ao mês de junho de 2000, no qual as vendas foram de $ 90.000,00: 01/06/2000 30/06/2000 Estoque de matéria-prima................$ 10.000,00 $ 8.000,00 Estoque de Produtos em Processo...$ 6.000,00 $ 8.000,00 Estoque de Produtos Acabados.......$ 6.000,00 $ 5.000,00 Os custos relativos ao período foram: - Mão-de-obra direta...............................................$ 25.000,00 - Mão-de-obra indireta...........................................$ 18.500,00 - Salários dos vendedores.......................................$ 3.000,00 - Salários administrativos.......................................$ 2.000,00 - Depreciação de máquinas....................................$ 200,00 - Depreciação de móveis administrativos..............$ 100,00 - Outros custos indiretos de fabricação..................$ 1.000,00 O lucro bruto sobre as vendas no mês de junho foi de $ 24.300,00. Pede-se: a) Determinar o valor das compras de matéria-prima durante o mês. b) Preparar um demonstrativo de resultados para o mês. Exercício 4
  73. 73. A empresa Planeja S.A. fabrica um único produto. Apresenta-se, a seguir, uma relação de seus custos durante 1999(V= variáveis e F= fixo). Produção: 100.000 unidades Custos incorridos: $ Matéria prima utilizada 500.000(V) Mão de obra direta(MOD) 55.000(V) Encargos sobre a MOD 30.000(V) Energia 5.000(V) Mão de obra indireta 10.000(V) Mão de obra indireta 20.000(F) Outros custos indiretos de fabricação 15.000(V) Outros custos indiretos de fabricação 20.000(F) Despesas de venda 30.000(V) Despesas de venda 20.000(F) Despesas administrativas 50.000(F) A receita total de vendas em 1999 foi de $760.000,00. Sabendo-se que não houve variação nos estoques,, pede-se: a) Calcule o custo unitário do produto em 1999. b) Elabore um Demonstrativo de resultado para o exercício de 1999. c) Projete um demonstrativo de resultado para 2000, supondo que as vendas serão de 110.000 unidades, e estime o novo custo unitário. Exercício 5 O gerente de vendas da empresa ABC está preocupado com a contínua queda das vendas de seus produtos. Analisando o mercado, ele observou que a concorrência sofreu redução de vendas menos significativas do que sua empresa, o que fez concluir que o maior problema estava nos custos de produção. Em função disso, mandou fazer um levantamento das principais informações relativas ao cálculo dos custos de produção dos produtos fabricados pela empresa. Estas informação são as seguintes: PRODUTO A B C Custos Fixos ($/mês) 10.000 20.000 30.000 Custos variáveis ($/un) 20,00 15,00 30,00 Padrão produção (un/h) 5 4 5
  74. 74. Jornada de trabalho (h/mês) 200 200 200 Além destes dados, foram ainda levantadas algumas informações relativas à efetiva utilização da capacidade instalada da empresa. Produção Realizada Produto A Produto B Produto C Março 1.000 700 800 Abril 800 600 800 Maio 600 500 600 Junho 500 400 500 Horas Trabalhadas Produto A Produto B Produto C Março 200 200 200 Abril 200 180 160 Maio 120 160 140 Junho 140 120 100 a) Calcular os custos dos produtos para os quatro meses analisados, considerando o custeio por absorção integral, o custeio variável e o custeio por absorção ideal. b) Separar os desperdícios dos custos, classificando-os em custos eficientes, desperdício por ociosidade e desperdício por ineficiência. Exercício 6 Você deseja fazer um levantamento dos custos e desperdícios da empresa Multiprod S.A. e obtém os seguintes números relativos ao último mês de produção: Produto P1 P2 ________________________________________________________________ Tempo padrão de produção 1h/un 0,5h/un Produção boa 100 unidades 80 unidades Custos variáveis unitários $15/un $20/un ________________________________________________________________ Esses dois produtos são fabricados em uma única máquina, que opera em uma jornada regular de trabalho de 200 horas. Sabendo-se que os custos fixos de produção somam $50.000/mês:
  75. 75. a) Quais são os custos unitários dos dois produtos, segundo o princípio do custeio por absorção ideal? Mensure os desperdícios. b) Quais são os custos unitários dos dois produtos, segundo o princípio do custeio variável? c) Quais são os custos unitários dos dois produtos, segundo o princípio do custeio integral? d) Considerando que, no mês analisado, essa máquina tenha trabalhado apenas 180 horas, detalhe os custos e desperdícios mensais da empresa, classificando-os em eficientes(ideais), ociosos e ineficientes. e) Se a empresa desejar obter um lucro de 40% sobre seus custos ideais, qual deverá ser o preço de venda de cada um de seus produtos? f) Para evitar que a empresa tenha prejuízo, qual a margem de lucro mínima sobre seus custos ideais que ela deveria praticar? g) Considere agora que tenha havido 20 unidades refugadas do produto P1 e 10 do produto P2, as quais resultaram em perda de matéria prima e foram descartadas. Detalhe os custos e desperdícios mensais da empresa, classificando-os em eficientes, ociosos, de refugos e ineficientes. h) Considere que as unidades refugadas podem ser vendidas a $5/un para o produto P1 e a $10,00/un para o produto P2 , refaça o item anterior. i) Além das unidades refugadas, houve também 5 unidades do produto P1 e 10 unidades do produto P2 que foram retrabalhadas(unidades defeituosas). Detalhe os custos e desperdícios mensais da empresa, classificando-os em eficientes, ociosos, custos de refugos, custos de defeituosos e ineficientes. Exercício 7 A empresa XX opera uma cadeia de sapatarias alugadas. As lojas vendem 10 modelos de sapatos de homem, com preços de venda e custos de aquisições idênticos. A empresa está tentando descobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes relações de custos e receita: Custos variáveis por par: Preço de venda.........................$ 5,00 Custos dos sapatos...................$ 4,00 Comissão dos vendedores....... $ 0,25 Custos fixos anuais:
  76. 76. Aluguel.....................................$ 5.500,00 Salários.....................................$ 17.600,00 Serviços públicos..................... $ 2.100,00 Outros custos fixos...................$ 4.800,00 Pede-se: a) Determinar o ponto de equilíbrio anual em termos monetários e de unidades físicas. b) Se forem vendidos 35.000 pares de sapatos, qual será o lucro líquido da loja? c) Se o gerente da loja receber $0,05/par de sapato vendido, a título de comissão, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e de unidades físicas. d) Baseando-se nos dados originais, se o pagamento das comissões for interrompido, em forma de um acordo salarial no montante de $ 8.000,00, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e em unidades? e) Baseando-se nos dados originais, se o gerente da loja receber $ 0,10/ par de sapato vendido acima do ponto de equilíbrio, qual será o lucro líquido de loja caso se vendessem 50.000 pares? Exercício 8 A companhia AG está planejando a fabricação de rosquinhas para a sua cadeia de lanchonetes espalhadas por toda a cidade. Foram-lhe apresentadas duas alternativas para a produção de rosquinhas: Uma máquina automática e uma semi-automática. As lanchonetes, enquanto isso, compram suas rosquinhas de fornecedores externos a razão de $ 0,05 cada. Os custos para as máquinas oferecidas são: Semi-automática Automática Custo fixo anual $ 3.000,00 $ 5.000,00 Custo variável/unidade $ 0,02 $ 0,015 Pede-se: a) Determinar para cada máquina, o número anual mínimo de rosquinhas que se deve vender para que os custos totais anuais sejam iguais aos custos de compra de fornecedores externos. b) Qual a opção mais lucrativa para uma produção de 300.000 rosquinhas/ano?
  77. 77. c) Qual a opção mais lucrativa para uma produção de 600.000 rosquinhas/ano? d) Qual é o nível de produção em que os dois tipos de máquina produziriam o mesmo lucro? Exercício 9 A empresa XYZ acaba de ser formada e planeja fabricar um produto que será vendido a razão de $ 10,00. Não se sabe quanto, mas calcula-se que a demanda não excederá a 10.000 un/ano. A empresa pode optar entre duas máquinas, cada uma delas com capacidade para 10.000 un/ano. A máquina A terá custos fixos de $ 30.000,00/ano e dará um lucro de $ 30.000,00, caso as vendas atinjam 10.000 unidades. A máquina B terá custos fixos de $ 16.000,00/ano e dará um lucro de $ 24.000,00 com vendas de 10.000 un. Pede-se: a) Determinar para cada máquina, o n.º de unidades que devem ser vendidas para atingir o ponto de equilíbrio. b) Determinar o nível de vendas em que ambas as máquinas dão o mesmo lucro. c) Determinar os intervalos de venda dentro dos quais uma máquina é mais lucrativa que a outra. Exercício 10 Uma empresa produz dois produtos P1 e P2. Estes produtos são fabricados em 3 máquinas (A,B,C). Sabe-se que a capacidade de produção não consegue atender ao mercado. Os tempos de fabricação em cada máquina, preços de venda e custos variáveis estão representados no esquema a seguir. Fazendo uma análise, através da margem de contribuição com fator limitante, dizer qual dos produtos é preferível produzir. A 10min/un B 50min/un C 5min/un 1A 25min/un B 30min/un C 10min/un P=$750,00/u P1 Cv=$300,00/u

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