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Excelencia Operativa

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Enfoque sistemático para lograr un desempeño de clase mundial en la productividad, la calidad y la prestación de servicios y / o productos

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Excelencia Operativa

  1. 1. EXCELENCIA OPERATIVAIng. Oswaldo Ampuero E.oswaldo.ampuero@gmail.comArequipaPERÚ
  2. 2. Bajo Nivel Educativo limita la productividadFuente: The Conference Board010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000100,0001950 1960 1970 1980 1990 2000 2009Productividad laboral por persona empleada (en US$ del 2009)TAIWANJAPONCOREAPERUCHILEMEXICOEE.UU.FINLANDIA
  3. 3. El radar de la CompetitividadFuente: WEF 2010-2011NOTA:0 Deficiente7 Máxima Eficiencia0.01.02.03.04.05.06.07.0InstitucionesInfraestructuraEstabilidad MacroeconómicaSalud y educación primariaEducación superiorEficiencia del mercado de bienesEficiencia del mercado laboralDesarrollo mercado financieroPreparación tecnológicaTamaño del mercadoSofisticación de negociosInnovaciónIrlanda (29)Colombia (68)Corea(19)Perú (73)
  4. 4. Nuestras debilidades competitivas son enormesIndicadores relacionados a la agenda de competitividadRanking deCompetitividadIndependenciadel PoderJudicialCosto de laInseguridad paralas empresasCalidad de lainfraestructurade carreterasCalidad de lainfraestructuraportuariaCalidad de lainfraestructuraferroviariaCalidad de laeducaciónprimariaCalidad delsistemaeducativoCalidad de lasinstituciones deinvestigacióncientíficaCapacidad deinnovación1-10 Alemania Qatar Suiza Singapur Japón11-20 Chile Noruega Suecia Taiwan21-30 Chile Suecia Chile China Malasia Brasil3140 Ruanda Alemania Malasia41-50 Canadá Uruguay Arabia Saudita Costa Rica51-60 Jamaica Israel Hungría Chile Chile61-70México China Argentina71-80 Brasil Chile Turquia Chile Senegal Camerún Pakistan81-90 Ghana Senegal91-100PerúMauritaniaPerúChilePerú101-110 Angola Bolivia LesotoPerúEtiopía Uganda MarruecosPerúEthiopía111-120 Perú Perú Angola Bolivia Nigeria121-130 Kenia Pakistán Nigeria ChilePerúAlbania Venezuela131-139PerúMongoliaFuente: The Global Competitiveness Report 2010-2011, WEF
  5. 5. EMPRESAS Y LAS NUEVAS TENDENCIASSUSTENTABLESINNOVACIÓNTECNOLOGÍASLIMPIASCREACIÓN DE VALOR
  6. 6. TENDENCIAS EN LA EDUCACIÓN EMPRESARIALCOMPETENCIAS SOFT(InteligenciaEmocional, Negociación, Liderazgo, Principios yValores)COMPETENCIAS HARD(Finanzas, Contabilidad, MétodosEstadísticos, Economía, Marketing, etc.)COMPETENCIAS PARA INNOVAR (Creatividad,Visión, Prospección, Tendencias, Técnicas)
  7. 7. "Nuestros clientes prefieren nuestro servicio ,pero dicen que nuestra oferta ya no escompetitiva en precio".¿Suena familiar esta afirmación?
  8. 8. ¿QUE ES EXCELENCIA OPERACIONAL?• Enfoque sistemático para lograr undesempeño de clase mundial en laproductividad, la calidad y la prestaciónde servicios y / o productos.• Meta para lograr rendimientossuperiores,• Reducir los tiempos de entrega,• Incrementar las ventas y la rentabilidad,• Mediante la eliminación de losinservibles.
  9. 9. LA TEORÍA DE LAS DISCIPLINAS DE VALOREMPRESA CLIENTES, basado en:1. Excelencia OperacionalCosto Productos Eficacia Operativa Gestión de Costos2. Relación con el clienteRELACIONES DURADERASSATISFACER NECESIDADES ESPECÍFICAS3. Liderazgo del producto –OFERTA DE LOS MEJORES PRODUCTOSEJE DE ACCIÓN: INNOVACIÓNVALORLA EMPRESA DEBE SER FUERTE POR LO MENOS EN ALGUNA DE ESTAS DISCIPLINAS
  10. 10. INTIMIDAD CON EL CLIENTE (IC) + EXCELENCIA 0PERATIVA(EO)Orientación estratégica para las organizacionesIC EXCEDER EXPECTATIVAS CLIENTEEO SERVICIO ACEPTABLE MENOR COSTO
  11. 11. EXCELENCIA OPERACIONAL INTIMIDAD CON EL CLIENTE
  12. 12. ZONA DE TOLERANCIA= EXPECTATIVAS DEL CLIENTEASPIRACIÓN DE LAS EMPRESAS ICMÍNIMO PERMITIDO EO
  13. 13. CINCO MANERAS DE EXCELENCIA OPERACIONALPARA DESARROLLAR INTIMIDAD CON EL CLIENTEINVESTIGACIÓN REALIZADA A:ORGANIZACIONES DE SERVICIO OPERACIONALMENTEEXCELENTES (OSOES)
  14. 14. MENSAJEESTRATÉGICOCULTURAORGANIZACIONALMENTEEN LACALIDADGESTIÓN DELRENDIMIENTOEFICIENCIA YEFICACIA DELPROCESOEXCELENCIAOPERACIONALINTIMIDADCON ELCLIENTECARACTERÍSTICAS DE LA EXCELENCIA OPERACIONALQUE PROMUEVEN LA INTIMIDAD CON EL CLIENTE
  15. 15. 1. Mensaje Estratégico• REDUCIR COSTOS + AUMENTAR LA CALIDAD• REDUCIR COSTOS :REDUCCIÓN DE LA FRECUENCIA DE ERRORES yCREAR MENOS RESIDUOSCOSTO PRECIOS CLIENTESPRODUCTIVIDAD VENTASLOS MENSAJES DEBEN SER SIMPLES Y CLAROS
  16. 16. 2. Eficiencia y eficacia de procesoLOS CLIENTES ESTÁN EN EL CENTRO DEL PENSAMIENTOEO Y DEFINEN EL NIVEL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS.MEJORACONTINUADE LOSPROCESOSCOSTOSEFICIENCIA
  17. 17. MEDICIÓN DE:Tiempo de Ciclo ActualTasa de DefectosANÁLISIS DE PROCESO:Reducción de los defectosConocer los CTQ (enfoque cliente)MEJORA DE PROCESOSBenchmarking continuo
  18. 18. 3. Gestión del rendimiento• NO SE PUEDE MEJORAR OCONTROLAR LO QUE NO SE MIDE• SEIS SIGMAMejora de Rendimiento Proceso:Reducción de la variabilidadMejora de la capacidad.
  19. 19. 4. Mentalidad basada en la calidadLO MAS IMPORTANTE• Calidad• Gestión de Procesos
  20. 20. 5. Gente y cultura organizacional¿HACEDORES O PENSADORES?HACEDORES*Limitado empoderamiento*Siguen religiosamente losprocedimientos para un óptimorendimiento
  21. 21. DUPONT• “En un mundo tan competitivo como elmercado mundial, la excelencia no es unaopción; es esencial para el éxito”.
  22. 22. Modelo DuPont de EOLa Excelencia Operativa se centra en:Productividad de los ActivosEficacia del CapitalGestión de Riesgo Operacional
  23. 23. • “To grow, our companies have to becomemuch more flexible, much lighter on their feet.You can’t be light on your feet if you’recarrying a lot of baggage.”Christian Koffman, Worldwide Chairman of the Consumer &Personal Care Group, Johnson & Johnson
  24. 24. Una buena práctica es la mejormanera de llevar a cabo unafunción o proceso
  25. 25. CHEVRON
  26. 26. Sistema de Gestión de EO (Crevron)• Responsabilidad en el Liderazgo• Sistema de Gestión de los Procesos• Expectativas en EO
  27. 27. • Necesidad de reducir los costos de operación• Necesidad de reducir la variabilidad de los procesosproductivos.• Competencia mundial con bajos costos• Cumplimiento normativo (FDA, EPA, OSHA, EU)• La incapacidad para satisfacer las demandas delmercado• Necesidad de mejorar la reputación / valor de lamarca• Impacto ambiental¿CUÁLES SON LAS PRESIONES ACTUALES PARA LASEMPRESAS ?
  28. 28. ¿QUE ES EXCELENCIA OPERACIONAL?La excelencia operativa es un enfoque sistemáticopara lograr un desempeño de clase mundial en laproductividad, la calidad y la prestación deservicios y / o productos. Es la meta para lograrrendimientos superiores, reducir los tiempos deentrega, incrementar las ventas y la rentabilidad,mediante la eliminación de los inservibles.
  29. 29. Excelencia Operacional se centra en torno atres ejes principales:• La Planificación y control de laproducción• La Ejecución de la Fabricación• La efectividad operacional de laspersonas, los procesos y los activos
  30. 30. La excelencia operativa , si se hacebien, puede transformar una organización ymejorar los resultados de la rentabilidad. Sinembargo, hay dos retos críticos que lasorganizaciones deben tener en cuenta a finde obtener todos sus beneficios: lograr uncambio cultural y promover el desarrollo delos talentos propulsores
  31. 31. Cultura• Hubo cierta resistencia por parte depersonas que pensaban que se trataba solode la aplicación de "sentido comúnestructurado“; pero muchas de las mejorasno eran sostenibles, porque no se utilizó elrigor de la metodología Six Sigma. Otrossentían que los cambios no eran sosteniblesen el largo plazo. Se tiene que trabajar parasuperar ese escepticismo.
  32. 32. TalentoHoy en día, la búsqueda de talentoespecializado en EO sigue siendo difícil.
  33. 33. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO1.El apoyo de la Dirección2.La integración de las iniciativas OPX en laestrategia de la compañía3. La cooperación de las unidades de negocio4. Un lenguaje común5. La credibilidad dentro de la organización6. Capacidad para medir los resultados
  34. 34. 1. CEO y apoyo de la dirección• “Los líderes de las empresas tienen quecreer en la importancia de un conjuntode herramientas y metodologías paraimpulsar el valor para nuestros clientesy accionistas. Este liderazgo no sólo seinicia en la dirección, sino tiene quefluir a través de toda la organización ".• "Si los líderes no viven, no respiran, nocaminan EO, entonces nadie lo tomaráen serio"
  35. 35. 2. Arraigado en la estrategia de laempresaEsto comienza con la identificación de lavisión de la empresa (donde quiere ir), yluego sigue con la creación de un conjuntode estrategias de Excelencia Operativa queapuntan en la misma dirección.
  36. 36. 3. Trabajar con las unidades denegocio directamente• Esto requiere que los ejecutivos quepromueven la ExcelenciaOperativa, trabajen muy de cerca con losjefes de las unidades de negocio
  37. 37. 4. Un lenguaje comúnEsto permite promover un conocimientogeneralizado, a diferentes niveles, decómo estas herramientas pueden serutilizadas en los trabajos cotidianos de lagente, con el fin de ser más productivospara los clientes.
  38. 38. 5. Credibilidad• La credibilidad de los ejecutivos a menudoestá determinada por sus antecedentes• "Como resultado, tuve la oportunidad desentarme con los presidentes de división yhablar con ellos en sus propios términos, enlugar de términos Seis Sigma. Yo no dije nadaacerca de las estadísticas, sólo el cómo estoayudaría a crecer el negocio.”
  39. 39. 6. Medición• El factor de éxito final es la capacidad de unaorganización para realizar el seguimiento delvalor que la EO genera para la empresa.• "El establecimiento de objetivos mensurables -los que son justos y equilibrados - posibilitanpromover la EO rápidamente”.
  40. 40. HABILIDADES REQUERIDAS PARA EL ÉXITO EN EO1. Liderazgo2. Competencia técnica y pensamientoestratégico3. Proyecto de planificación y ejecución4. Gestión del cambio5. Comunicación6. Trabajo en equipo y colaboración
  41. 41. 1. Liderazgo• "Esta capacidad sirve de demostrar a laorganización que usted realmente cree enEO. Es la competencia más importante",• La pasión es la columna vertebral de laexcelencia cultural y es un sello distintivo dellider
  42. 42. 2. Competencia técnica ypensamiento estratégico• Las organizaciones necesitan talentoEO para comprender al cliente y paraser respetados por el personaloperativo.
  43. 43. 3. Planificación y ejecución• "Una buena planificación, es la capacidadde anticiparse a los problemas y hacerparticipar a todos los interesados, loque ​​es fundamental para la excelenciaoperacional”.
  44. 44. 4. Gestión del cambioUna las responsabilidades es hacer quela gente siga el cambio. Se empieza con lacreación de la necesidad, luego semovilizan los recursos y se identifican loscambios en los sistemas de medición. Noolvidar el reconocimiento.
  45. 45. 5. ComunicaciónCon el fin de llevar la gestión del cambioeficientemente y trabajar bien con lasunidades de negocio; los líderes de excelenciaoperacional deben ser excepcionalescomunicadores.
  46. 46. 6. Trabajar en equipo y lacolaboración• La colaboración es lo másimportante. No funciona bien paraser críticos de la planta y decir quetodo tiene que ser arreglado. Senecesita una persona con muchaactitud colaborativa.
  47. 47. "Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellosque no sepan leer y escribir, sino aquellos queno sepan aprender, desaprender y reaprender.“Alvin Toffler
  48. 48. EXCELENCIA OPERATIVA ENJAPÓN
  49. 49. MONOZUKURI, GEMBA
  50. 50. Ing. Oswaldo Ampuero E.EmpresasExcelentesEmpresasProblemáticasCAPACIDAD DE ELABORAR LA ESTRATEGIA(Conocimientos de la alta gerencia)CAPACIDAD DE EJERCER LAESTRATEGIA(Conocimientos del lugar deproducción)ESTRATEGIA ADMINISTRATIVABaja AltaAltaBajaDirección deevolución de lasempresasjaponesasDireccióndeevoluciónde lasempresasen EEUU
  51. 51. Informaciónde MercadoDesarrollo enconjuntoMétodoOverlapDesarrollo conliderazgofuerteEquipodeProyectoMultifuncionalDESARROLLO DE PRODUCTOS
  52. 52. CREACIÓN DEL CONCEPTO DEPRODUCTOINGENIERÍA DEL PRODUCTOINGENIERÍA DEL PROCESO DEPRODUCCIÓNPRODUCCIÓNSOLUCIÓN DE PROBLEMAS TIPO OVERLAPProductos de prueba,aceleración deproducción masiva,aceleración de laelaboración deherramientas.
  53. 53. Ing. Oswaldo Ampuero E.• Monozukuri es un actividadeconómica que satisface a losclientes•Monozukuri es el flujo por elcual se hace llegar lainformación del diseño a losclientes•Lo que consumen los clienteses la información del diseñoCONCEPTO DE MONOZUKURI
  54. 54. Ing. Oswaldo Ampuero E.I + D Compra Producción Logística Distribución VentaServicioPostventaMercadoClientesEmpresasRivalesCapacidad de Gestión organizacional(Capacidad de Kaizen, Capacidad de progreso)Funciones de Monozukuri (QCD+F) Interrelación con los clientes (4P)Baja < Visibilidad (Facilidad de imitación) > AltaORGANIZACIÓN DE LA EMPRESAFuerza y debilidad de la acumulación de recursos administrativos(base de recursos)Selección delmercado(posicionamiento)Oportunidad yamenazaFUENTE DE LA COMPETITIVIDAD
  55. 55. Ing. Oswaldo Ampuero E.I + D Compra Producción Logística Distribución VentaServicioPostventaClientesCONSTRUCCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DENTRO DE LA EMPRESAMonozukuri InterrelaciónCICLO FUNCIONAL DE LA EMPRESAOfrecer productos y servicios que satisfagan a los clientes existentes y que losclientes potenciales deseen comprarFortalecer la capacidad del lugar deproducción con Calidad(Quality), Costo (Cost), Entrega(Delivery) y Flexibility(Flexibilidad)Atender a los clientes deacuerdo con 4P.Determinar los puntos dequejas y reclamaciones
  56. 56. CALIDADCOSTOENTREGAFLEXIBILIDADCOMPETITIVIDAD EN MONOZUKURI (CCE+F)SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DESDE ELDISEÑO HASTA LA FABRICACIÓNPRODUCIR AL MÍNIMO COSTOREDUCIR TIEMPO DE DESARROLLO DE PRODUCTOSREDUCIR TIEMPO DE PRODUCCIÓNEN CAMBIOS EN CANTIDADEN CAMBIO DE MODELOSDEFINE LA COMPETITIVIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EN MERCADOSCOMPETITIVOS
  57. 57. Ing. Oswaldo Ampuero E.INFORMACIÓNDE DISEÑODEL PRODUCTOMEDIO: MATERIAL, MATERIASPRIMAS+Producto Terminado = Información deldiseño del producto + MedioLAS COSAS ARTIFICIALES (PRODUCTOS) SON COSAS SOBRE CUYO MEDIO(MATERIAL) LA INFORMACIÓN DEL DISEÑO ESTÁ TRANSCRITA.
  58. 58. Ing. Oswaldo Ampuero E.DESARROLLOTraducir el método desolución respecto a lasnecesidades en lainformación técnica:Creación de la informaciónde diseñoVENTAEntregar a los clientes laInformación del diseñoComo productosPRODUCCIÓNTranscribir la informacióndel diseño en el medio(materiales,materias primas)CLIENTESTraducir las necesidades de losclientes en la información técnica yentregar la información del diseñogenerada a los clientesFLUJO DE LA INFORMACIÓN DELDISEÑO Tomando como punto departida a los clientes = Proceso deproducir cosasNecesidades de los clientesCREACIÓN DEL FLUJO , CONTROL Y KAIZENModelo de Negocio
  59. 59. Ing. Oswaldo Ampuero E.Medio: MaterialDiseño de laInformacióndelproductoProductores:Transmiten la informaciónClientes:Reciben la informaciónProducto:Diseño de la información+MedioConsumo:digestión de lainformaciónDesarrollo de producto:Creación de lainformaciónManufactura:Transferencia de lainformaciónMarketing:Transmitir la informacióna los clientesPRODUCTO: DISEÑO DE INFORMACIÓN + MATERIALES
  60. 60. Ing. Oswaldo Ampuero E.MateriasPrimasHarinasCrudasMolienda ExtrusiónHarinasExtruidas MezcladoEnvasadoProductoTerminadoCREACIÓN DEL FLUJO DE LA INFORMACIÓN DEL DISEÑOFlujo de la Información del DiseñoMONOZUKURI:CREAR EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO, CONTROLARLO Y MEJORARLO
  61. 61. Ing. Oswaldo Ampuero E.Proceso A Proceso B Proceso C ClientesFlujo de la información de diseñoFlujo del aseguramiento de la calidadEL SIGUIENTE PROCESO ES TU CLIENTEEl proceso A, asegura la calidad de su proceso para el proceso B.Esta cadena se convierte en el flujo de aseguramiento de la calidad paralos clientesEl aseguramiento del proceso actual, es el aseguramiento del procesoposterior.¿A quien y que calidad aseguran? : la calidad de los clientes
  62. 62. Ing. Oswaldo Ampuero E.Desarrollo de producto:Creación de la información de diseñoProcesos de producción:Stocks de la información de diseñodel productoProducción:Transferencia de lainformación de diseño ALproductoMateriales: medio Trabajo en proceso:materialesProducto:información dediseño + medioPRODUCCIÓN Y LA TRANSFERENCIA DE LAINFORMACIÓN DE DISEÑO
  63. 63. Ing. Oswaldo Ampuero E.HORAS BRUTASDE TRABAJO:Tiempo que los procesosNO transmiten Informaciónde diseño al productoTiempo que los procesos transmitenflujo de Información al producto(Horas netas de trabajo)+TIEMPO BRUTO DEENTREGA ENPRODUCCIÓNMATERIALES Y TRABAJO EN PROCESO : Receptáculos para recibir la información de diseñoPROCESOS DE PRODUCCIÓN: Stocks de la información de diseño a transmitir al productoTRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO DEL PRODUCTOTiempo que los materiales y el trabajoen proceso NO están recibiendo lainformación de diseño del productoTiempo que materiales y trabajo enproceso, están recibiendo lainformación de diseño del productoInformación de diseño del producto Medio: Materias Primas, MaterialesTIEMPO DE TRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO AL PRODUCTO+
  64. 64. Ing. Oswaldo Ampuero E.Productividad del trabajo a nivel individual(Eficiencia de la transcripción de la información)Horas de trabajo Reales = Horas de trabajo Netas Otras horas+Horas cuando la información dediseño se está transmitiendo(valor agregado)Inutilidadescomo tiempode espera,preparación,cambio deherramientasDURANTE AMBAS HORAS SE VE QUE TRABAJANREALMENTE¿Qué ES DIFERENTE?
  65. 65. Ing. Oswaldo Ampuero E.TIPO DE RUTINA TIPO DEHABILIDADCapacidad en laRutina deProducciónTransferencia de lainformaciónrepetidamentePasiva:continuamentereafirmar las ventajascompetitivasCapacidad en laRutina KaizenSolución de problemasrepetidamenteActiva: incrementarla ventaja competitivaEvolución de laCapacidad(Construcción de lacapacidad)Gestión de laconstrucción de lacapacidad emergenteActiva: moverse másrápido que lacompetencia paraconstruir capacidadesen las rutinas deproducción y kaizenLOS TRES NIVELES DE LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL EN PRODUCCIÓN
  66. 66. Ing. Oswaldo Ampuero E.COMPARTIR LA CONCEPCIÓN DE VALOR“Los empleados comparten la concepción de valor alpensar que la producción es para los clientes”.“Formar personal de producción que comparta laconcepción de valor con los demás”.“Compartir experiencias comunes entre el lugar deproducción y la dirección, promueve el desarrollo denuevos productos, la mejora continua y lainnovación”.
  67. 67. Ing. Oswaldo Ampuero E.BENEFICIOSCOSTO ENTREGACALIDADPERSONAL MÉTODOMAQUINARIA MATERIALESCONTROL VISUAL, MEJORAMIENTO DE MuACTIVIDADES 5SCondiciones del productopara crear valor (superar acompetencia)Elementos de laProducción (4M)Base de laProducciónPIRÁMIDE DE LA PRODUCCIÓN
  68. 68. PersonalMaquinariaMétodoPersonalMaquinariaMétodoPersonalMaquinariaMétodoPersonalMaquinariaMétodoLugar deTrabajo 1Lugar deTrabajo 2Lugar deTrabajo 3Lugar deTrabajo 4MATERIALES PRODUCCIÓNQCDPQCDSMPQCDSMPQCDSMPQCDSM
  69. 69. Ing. Oswaldo Ampuero E.FORTALECIMIENTO DEL LUGAR DE PRODUCCIÓNA. Implementaciónde las 5S:1. Seiri: clasificar2. Seiton: ordenar3. Seiso: Eliminar4. Seiketsu:Mantener5. Shitsuke:disciplina yhábitopara tener un Flujolimpio
  70. 70. B. Aumento dela productividad(Productividad:“Eficacia detransmisión enel momento detranscribir lainformación deldiseño delproducto desdeel proceso en elproducto”)3. Mejoramientocontinuo(Kaizen)
  71. 71. Ing. Oswaldo Ampuero E.
  72. 72. Ing. Oswaldo Ampuero E.
  73. 73. LEAN MANUFACTURING6 SIGMA
  74. 74. (Defectos Por Millón de Oportunidades)
  75. 75. Define For Six Sigma
  76. 76. QUE ES LEAN MANUFACTURING
  77. 77. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LAS 7HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
  78. 78. CONOCIDA DESCONOCIDACAUSALOS CUATRO TIPOS DE PROBLEMASMEDIDASCORRECTORASCONOCIDASDESCONOCIDASCPROBLEMASSIMPLESDPROBLEMAS QUEREQUIERENCUIDADOBPROBLEMAS QUEREQUIEREN ALTONIVEL DETECNOLOGÍAAPROBLEMASMUY COMPLEJOS
  79. 79. PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMASEXPONER ELPROBLEMAEXPERIENCIA,INTUICIÓNINSPIRACIÓNIMPLEMENTAR LASMEDIDASCORRECTORASEXPONER ELPROBLEMAANALIZAR LA CAUSAIMPLEMENTAR LASMEDIDASCORRECTORASMétodo Convencional Método QC*Entender elproblema*Definir el objetivo*Identificar labrecha•Planear lasmedidas correctoras•Implentarlas•Estandarizarlas
  80. 80. FORMULA DE LOS 7 PASOS – ESTILO JAPONÉS1. Seleccionar el tópico2. Entender el problema y definir los objetivos3. Planear las actividades4. Analizar las causas5. Considerar e implementar las medidas correctoras6. Verificar los resultados7. Estandarizar y establecer el controlEs un procedimiento básico para la solución deproblemas, en forma científica, racional, eficiente y eficaz.
  81. 81. EXPECTED QUALITYby the CustomerPLANNEDQUALITYby the CompanyPRODUCED QUALITYby the CompanyPERCEIVEDQUALITYby the CustomerMeasurement of thePerformance of the CompanyMeasurement of theClient’s satisfactionRELACIÓN CLIENTE PROVEEDOR
  82. 82. Como resumen de la Q7 presentamos la aplicación de cada una de las técnicas:
  83. 83. FIN

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