1.
Warum Management verzichtbar ist –und wie Führung wirklichfunktionieren kannTiroler Wirtschaftsforum, 07.11.2012

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90% Peter Drucker

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McKinsey4

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Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“): Wissensökonomie: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! ErfolgsfaktorenDynamikund Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle ReaktionKomplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden  Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden ein Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! 6

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Eine schlechte Idee.Aber was ist die Alternative?

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“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen 9

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Theorie X vs.Theorie Y Douglas McGregor

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Theorie X Theorie Y EinstellungenDie Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollenden Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter denchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß OrientierungMenschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sichbestochen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die siene Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. VerantwortungMenschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptierenzu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungenübernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen MotivationMenschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sinddurch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten KreativitätDie Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weitkreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur seltenManagementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an11 Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

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Theorie X Theorie Y EinstellungenDie Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollenden Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den ?chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß OrientierungMenschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sichbestochen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die siene Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. VerantwortungMenschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptierenzu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungenübernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen MotivationMenschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sinddurch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten KreativitätDie Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weitkreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur seltenManagementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an13 Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

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Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen IndividualzieleStellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarrieren Kompetenzprofile GehaltsbänderVorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets14 „Personalkosten“ Assessment Center Vortrag: Niels Pfläging

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Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impuls Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung...Quelle: Gerhard Wohland 16

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Unternehmen. Brauchen.Keine. Planung.Eine Konsequenz aus dem Kodex. Punkt.

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“I will prepare myself andmy time must come.” Abraham Lincoln

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Wissenschaften: Praxis: Stafford BeerFührende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen(Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl) W. Edwards Deming ? Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon …Douglas McGregorChris Argyris Komplexitäts-Jeffrey Pfeffer theorien IndustrieReinhard SprengerStephen Covey Sozialwissen-Howard GardnerViktor Frankl schaften & HR Handel…Peter DruckerTom Peters Leadership & DienstleistungCharles Handy ChangeJohn KotterPeter Senge Strategie & Regierungsorg.Thomas Davenport PerformancePeter Block & Not-for-Profit… Management Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 22

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Praxis: Führende Organisationen (Auswahl) Industrie Handel DienstleistungRegierungsorg.& Not-for-profits 23

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Der Beta-Kodex: Grundgesetz zur Führung echter Menschenund in heutigen Märkten „Beta“ „Alpha“§1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit§2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen§3 Leadership Führung statt Management§4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung§5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn§6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau§7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe§8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung§9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung§10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie§11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe§12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung 24

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Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration Generationen hinweg innerhalb des Beta-Kodex, durch (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, Differen- getrieben durch funktionale zierung Integration, geteilte Werte und (Alpha) Prinzipien. Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung Pionier- durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch phase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die SeitenwindanfälligkeitGründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt 25

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Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!Relative, selbst anpassende ZieleZiel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- MarktDurchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø:• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative >• positive Wertung Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine• Rolle Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und• wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Ziele bleiben stets aktuell und relevant!

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Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Gehalt/ Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Bonus Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Zielsetzung und Gehalt/ Frei von Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)Quelle: nach Michael Jensen 33

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1 ganz einfaches Prinzip:Trennen Sie Vergütung immer von Zielen.Immer.Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize. 34

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Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe1. Bezahl Menschen gut.2. Bezahl Menschen fair.3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen!Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! 35

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1 ganz einfaches Prinzip:Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen.Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich. 36

28.
Führung der Zukunft: Denken und Arbeitenam Modell, nicht im Modell.

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Worauf warten wirdann noch?

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