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新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと

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2018年9月26日 DevLOVEでの講演資料です。
新規事業・サービスを始める前の準備の話をさせていただきました。

Published in: Software
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新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと

  1. 1. 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと in DevLOVE 株式会社ヴァル研究所 事業統括本部 プロデューサー 篠原徳隆 2018年9月26日
  2. 2. 自己紹介 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  3. 3. 3 篠原徳隆 株式会社ヴァル研究所 事業統括本部 プロデューサー 自己紹介 https://www.facebook.com/noritaka.shinohara
  4. 4. 設立:1976年7月26日(43期) 所在地:東京都杉並区高円寺北2-3-17 代表者氏名:太田信夫 従業員数:170名(2018年4月1日現在) 40年続く独立系ソフトウェアメーカー(全株式社員保有) 会社概要 1988年発売の国内初の乗換案内ソフト「駅すぱあと」を開発している企業です
  5. 5. 5 5年 4年 3年 2年 5年 プロデューサーとして社内の様々な企画を推進 Business Development Dept.を任され 新規事業を企画/推進 エンジニアからPJMにプリセールス、新規事業企画に至り、受託にアジャイル、UX Design、事業戦略、アライアンス、マー ケティング、採用と大体何でもやっております。メインはProduct Management。 2018/07より MaaS担当 プロデューサー GIS/ナビゲーション技術を利用した業務系システム開発時代 営業でのプリセールス時代企業の基幹・業務システム等の受託/常駐開発時代 キャリア
  6. 6. 6 5年 4年 3年 2年 5年 プロデューサーとして社内の様々な企画を推進 Business Development Dept.を任され 新規事業を企画/推進 2018/07より MaaS担当 プロデューサー GIS/ナビゲーション技術を利用した業務系システム開発時代 営業でのプリセールス時代企業の基幹・業務システム等の受託/常駐開発時代 0 → 1で手掛けたProduct
  7. 7. 7 ちょっと宣伝
  8. 8. 訪問先の最寄り 駅を調べる アポイントメント取得時 精算時当日 カレンダーに 予定を登録 移動可能か確認 (経路検索) 移動予定をカレ ンダーに登録 出発時刻の確認 (経路検索) 予定を見ながら 運賃検索 交通費の精算 従来アポから精算に至るまで、3回の経路検索が発生しています 8 RODEMのご紹介
  9. 9. 訪問先の最寄り 駅を調べる アポイントメント取得時 精算時当日 予定を入れるだけで交通費精算まで一気に省力化! RODEMを使うと カレンダーに 予定を登録 移動可能か確認 (経路検索) 移動予定をカレ ンダーに登録 出発時刻の確認 (経路検索) 予定を見ながら 運賃検索 交通費の精算 カレンダーに 予定を登録 交通費の精算 RODEMは3回の経路検索を予定を登録する際の一度だけで済ませ、交通費精算も省力化 9 RODEMのご紹介
  10. 10. コンカージャパンの担当者が本国の上司から 「Youはいつから魔法使いになったんだ?」 と言われる ああああああああああ コンカージャパンさんが本国のコンカーにデモした時の話 10 ※イメージです (……すごい!)
  11. 11. 11 Youはいつから 魔法使いに なったんだ !? ※イメージです
  12. 12. 12 “十分に発達した科学技術は、 魔法と見分けがつかない” アーサー・C・クラーク(SF作家)
  13. 13. 13 RODEM 会場限定プレミアムモニター募集 詳しくは座席に置いたチラシをご覧ください 魔法を試してみる
  14. 14. 本日の概要 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  15. 15. ①新規事業・サービスにおける役割 ②新規事業・サービスで求められる資質 ③新規事業・サービスで握るべき成果 ④新規事業・サービスで確保するべき環境 ⑤新規事業・サービスで最も必要な要素 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  16. 16. 新規事業・サービスにおける役割 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  17. 17. Product 全体での役割(仕事)ってどれくらいあるでしょう?
  18. 18. Business Sales/Marketing Engineering ・Product Backlog ・Sprint & Release planning ・Acceptance Criteria ・Personas ・UX ・User stories ・Customer Success ・Marketing ・Market Research ・Competitive analysis ・Customer relationship ・Pricing ・Vision ・Product Positioning ・Roadmap ・Alliance ・Budget Management ・Human Resources ・Recruitment ・Coordinate ・KPI Management ・Low ・Regulation ・Patent ・R&D Productにおける様々な役割
  19. 19. Business Sales/Marketing Engineering ・Product Backlog ・Sprint & Release planning ・Acceptance Criteria ・Personas ・UX ・User stories ・Customer Success ・Marketing ・Market Research ・Competitive analysis ・Customer relationship ・Pricing ・Vision ・Product Positioning ・Roadmap ・Alliance ・Budget Management ・Human Resources ・Recruitment ・Coordinate ・KPI Management ・Low ・Regulation ・Patent ・R&D Productにおける様々な役割 やること多すぎ!
  20. 20. 20 疑問:やること多すぎ、物理的にも厳しい Product Ownerの役割だけ聞いていると、役割が足りない。 Product Managerのことを調べても、Product Ownerと同様の役割だと語られていることがほとん ど。 現実にやることは多岐に渡り、Productの開発にフォーカスすれば、SalesやBusinessへの リソースが不足し、Salesにフォーカスすれば開発に影響が出る。 それ以外にも様々な内外の要素があり、それがまた他へ影響する。 役割を全て担うほど、リソースは物理的に多くない。 これではBusiness、Productのスピードやクオリティが出せなくならないか? Productにおける様々な役割
  21. 21. ・市場全体と競争力を追跡する。 ・営業、マーケティング、実装、クライアント、見込み客、パートナー、その他のグループを 含む長期的なロードマップを管理する。アイデアはエピックとして表現する。 ・スプリントレビューやいくつかのスタンドアップMTGに出席する。 ・他の非技術組織(販売、マーケティング、チャネルなど)をサポートする。 Scaled Agile Framework(SAFe)から見たProduct Managerの役割 SAFe
  22. 22. ・必要に応じて、製品管理、実装、クライアント、およびその他の利害関係者と相談して、 エピックに取り組む必要性を導く。 ・エピックに基づいて物語の詳細を文書化し、開発へのレビューを行う。 ・スタンドアップMTG、レトロスペクティブ、デモなどのスクラムミーティングに参加する。 ・バックログの手入れを行い、ストーリーを分解/推定する。 ・UXデザインを踏まえたモックアップを作成する。 ・開発者からの質問に回答し、要件を明確にする。 ・新機能とリリースノートを文書化する。 Scaled Agile Framework(SAFe)から見たProduct Ownerの役割 SAFe
  23. 23. 23 Alan Shalloway 参考:http://www.manaslink.com/articles/4435 Value Stream
  24. 24. 24 Product Manager Product Owner Alan Shalloway Value Stream
  25. 25. Business Sales/Marketing Engineering ・Product Backlog ・Sprint & Release planning ・Acceptance Criteria ・Personas ・UX ・User stories ・Customer Success ・Marketing ・Market Research ・Competitive analysis ・Customer relationship ・Pricing ・Vision ・Product Positioning ・Roadmap ・Alliance ・Budget Management ・Human Resources ・Recruitment ・Coordinate ・KPI Management ・Low ・Regulation ・Patent ・R&D Product Ownerの範囲
  26. 26. Business Sales/Marketing Engineering ・Product Backlog ・Sprint & Release planning ・Acceptance Criteria ・Personas ・UX ・User stories ・Customer Success ・Marketing ・Market Research ・Competitive analysis ・Customer relationship ・Pricing ・Vision ・Product Positioning ・Roadmap ・Alliance ・Budget Management ・Human Resources ・Recruitment ・Coordinate ・KPI Management ・Low ・Regulation ・Patent Product Manager ・R&D Product Managerの範囲
  27. 27. 27 Product Managerは顧客、市場寄り Product Ownerはチーム、プロダクト寄り
  28. 28. 28 Product Managerは顧客、市場寄り Product Ownerはチーム、プロダクト寄り ・・・ですが、
  29. 29. やっぱり Productに関わる全てに責任を持つのがProduct Manager
  30. 30. Business Sales/Marketing Engineering ・Product Backlog ・Sprint & Release planning ・Acceptance Criteria ・Personas ・UX ・User stories ・Customer Success ・Marketing ・Market Research ・Competitive analysis ・Customer relationship ・Pricing ・Vision ・Product Positioning ・Roadmap ・Alliance ・Budget Management ・Human Resources ・Recruitment ・Coordinate ・KPI Management ・Low ・Regulation ・Patent Product Manager ・R&D Product Managerの範囲
  31. 31. 課題・ニーズを探索&検証し、有効な解決策を考え、 ユーザーがスイッチするに足りる、 魅力的な価値を提案し、自社の優位性を訴求し、 適切なチャネルから、正しいターゲットユーザーに、 掛かるコストを見積もり、必要な利益を乗せて提供する。 まで考える必要があります。 新規事業・サービスでは 0 → 1の時の範囲
  32. 32. 課題 ソリューション 主要指標 独自の価値提案(UVP) 優位性 顧客セグメント コスト構造 収益の流れ チャネル代替手段 Lean Canvas
  33. 33. 課題 ソリューション 主要指標 独自の価値提案(UVP) 優位性 顧客セグメント コスト構造 収益の流れ チャネル代替手段 ビジネスモデルを検証する 有効なチャネルを検証する コストを検証する 課題/ニーズの存在を検証する スイッチ可否を検証する 効果的な解決方法か検証する 魅力的なUVPか検証する 優位性は本当にあるか検証する 適切なターゲットユーザーを検証する Lean Canvas
  34. 34. 課題 ソリューション 主要指標 独自の価値提案(UVP) 優位性 顧客セグメント コスト構造 収益の流れ チャネル代替手段 ビジネスモデルを検証する 有効なチャネルを検証する コストを検証する 課題/ニーズの存在を検証する スイッチ可否を検証する 効果的な解決方法か検証する 魅力的なUVPか検証する 優位性は本当にあるか検証する 適切なターゲットユーザーを検証する 新規事業・サービスはこの全ての要素を検証することから始まる Lean Canvas
  35. 35. Build Measure Learn Ideas ProductData 検証プロセス:Build – Measure – Learn Loop
  36. 36. Build Measure Learn Ideas MVP チャネル User トップの方針 特許 市場情報 顧客情報 法規制 新技術要素 強み ビッグデータ インタビュー 調査 Unfair Advantage Data コスト アーキテクチャ 課題 ビジネスモデル 自社の状況 様々な要素からアイデアを考え検証を繰り返す 魅力品質 優位性
  37. 37. R&D BD Marketing Sales UXD Development Management Legal 新規事業・サービスを作る過程では、DevもSalesもBizもその他、あらゆる要素が求められる
  38. 38. Product Managerは DevもSalesもBizも全てに関与してProductをDesignすること 価値あるものを作り出す Product ManagerはProductのDesignに必要なディティールを仮説検証を繰り返して、細かく 作り上げていく役割だと思います。
  39. 39. 新規事業・サービスで求められる資質 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  40. 40. 会社からのMissionにおいて事業領域のテーマがありますか?
  41. 41. 自分はその領域のドメインスペシャリスト あるいは圧倒的課題の当事者でですか?
  42. 42. どうしてもやりたい、成したいことがありますか?
  43. 43. ・自分が圧倒的課題の当事者である ・自分がその領域のドメインスペシャリストである ・どうしてもやりたい、成したいことがある 新規事業・サービスで最も必要な資質 これらに当てはまらないけど、Productへの思いは負けん!という人は、実は何かしら類似する 原体験があって、上記の様な顕在化をしてないだけで潜在的にはこうであるのかもしれません。
  44. 44. Productには、その人の美意識やこだわり、価値観が現れる 何故それが必要なのか? この決して小さくない要素が、Productの世界観に影響する。 世界観 = ストーリーを感じないProductに人は興味を持ってくれるとは思えない。 最後の決め手はここではないかと感じています。
  45. 45. ・上からの指示で始めて後は現場任せ(放置) ・Productへの関心がない(特に考えられていない) ・意図がお互い伝わってない(コミュニケーションの問題) アンチパターン 熱量のなさは全てに影響する(逆に言えば、熱量の大きさは全てに影響する)。 やりたい、成し遂げたいのは誰なのか? 自分が本気で心から取り組みたいと思うからこそ、エネルギーになり、モチベーションになる。 熱意なく偽って携わり続けると、遠からずProductの停滞ないし心が折れるます。
  46. 46. Product Managerの持つ世界 = Productの世界に周りを巻き込む 巻き込む フォロワーが現れて、新たな価値観や気づきをくれるかもしれない。 もしかしたらそのフォロワーの方がProductを引っ張れるかもしれない。 パトロンが支えてくれるかもしれない(結構重要)。 全てを取り込み、混沌の中で軸を作り、道を示して引っ張る。
  47. 47. 視野と視座を常に縦に横に行き交う 見ているものは立ち位置で変わる ポジションを固定する = 思考が狭窄、固定化するリスク そのために 上の考え、現場の状況、メンバーの考え、世の中の流れ、外部環境の変化、競合の動き、 内部の動き・・・自らも含めて「視る」からこそ、分かること、見えることがある。
  48. 48. 新規事業・サービスで握るべき成果 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  49. 49. 突然ですが、不確実性とはなんでしょう?
  50. 50. 100%わかっていることってどれくらいでしょう?
  51. 51. 見えないこと、知らないこと、どうなるかわからないこと (不明瞭、不明確、抽象的、曖昧) 不確実性とは?
  52. 52. 思考・仮説 この仮説はあっているか 事実に基づいているか 主観的になっていないか 視野が狭くなっていないか 技術 どうやって作れば良いか 工数はどれくらいか 性能を上げるには 未知の技術への対応 目的・解決策 何を作れば良いか どれだけ作れば良いか 何を達成できれば良いか 何が求められているのか 市場 この先どの様に変化するか どんな価値を求めているか 競合の動きは 世の中はどう変わるか ユーザー どんな特性なのか どんな価値観を持つのか どんな属性なのか どんな言葉が刺さるのか ビジネス どこで売るか どうやって売るか どこと組むべきか 何を売りにするべきか 新規事業・サービスにおける不確実性あるある
  53. 53. 知らないことを知ること = 不確実性を認識すること やってみなければわからないということ 見えないこと、知らないこと、どうなるかわからないこと(不明瞭、不明確、抽象的、曖昧)に 向き合い、考え、行動するのが新規事業・サービス。 新規事業・サービスの 0 → 1 とは
  54. 54. 失敗を前提とすること 知らないことはやってみなければわからないので、大体失敗すると思います。 失敗するから見立てられて、次から良くなる訳です。 黒を少しでも白にする。 オセロみたいに盤面が分かるわけではないので、索敵していくイメージ。 先の見えない闇の中を進むのに失敗しないは勘が良いか、チートでもなければ無理。 不確実性に向き合うために
  55. 55. 知らなかったことを知ること(学ぶこと)を目的にする それを組織として上から下まで共通の認識として合意する 新規事業・サービスで握るべき成果 新規事業・サービスの立ち上げ期とは与えられた制約の中で可能な限り多くを「知る」ことです。 最初から数値目標的なKPIは追えない。(虚構の数字問題) 失敗前提なのに、失敗を咎めたりする組織はそもそも新規の創出には向かない。買ってきた方が早い。 この辺の目的・評価の共有(握り)をしないと、後々問題が出てくる。 たまたま数字が上がったとしても、それは検証ができたに過ぎないと考える。獲得したその後が大事。
  56. 56. ビジネスとして成功するかを検証する アンチパターン 不確実なことを潰して、可能な限り良好な視界で判断する場を用意することはできても、 成功するかは誰にも保証できません。
  57. 57. 新規事業・サービスで確保するべき環境 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  58. 58. みなさんの日頃の業務において煩わしいことってなんでしょうか?
  59. 59. 無責任な外野に口出されることですか?
  60. 60. 融通が利かない「ルール」を押し付けられることですか?
  61. 61. やたらと承認がいることですか?
  62. 62. 新規事業・サービスのサンドボックス環境を会社に作る ・裁量権を手に入れる ・予算の執行権を手に入れる ・労働の裁量権を手に入れる ・ツールの導入権を手に入れる ・・・・etc 新規事業・サービスで確保するべき環境 自由に振る舞える環境を確保する。
  63. 63. 作るもの、アウトプットも常に変わる 仮説が変わる、検証するものも常に変わる 常に判断が必要な状況で、逐次お伺いを立てていては進まない 何故それが必要なのか 不確実に向き合い、常に戦略、戦術を考え直し、仮説も変えて検証する中で、 誰かに気兼ねをする様な環境では精神的に負担になる。 ジャッジを現場で行えるということは非常に重要。
  64. 64. 現場のスピードを上げるため そうしないとあらゆることが遅くなる、もどかしくなる 新しい試みに対し、旧態では足枷になる場合がある 何故それが必要なのか 予算も執行できる権限は持っていても手続きがそのままだと変わらないので、クラウドサービスや SaaSを気軽に使える様に、クレカ等の単独で決済できる環境を用意する。 時間も貴重だし、なにより発想が制約されてしまうのを避けたい。 通常の会社における業務とも異なる可能性が大きいので、既存の制度で対応すると足枷になってし まうことがある。
  65. 65. 勤務時間は、その活動内容によっては不規則になる 働き方もチームに委ねる 何故それが必要なのか 検証の為の外出も多くなるでしょうし、作業は休日や時間関係なく行われることもあり得ます。 情報収集や、パートナーとの関係構築など、時間外の活動も増えるかもしれません。 時間を効率的に使うために、リモートワークなども考えられるでしょう。 その様な働き方についても裁量が各個人、またはProduct Managerに付与されているのが理想です。
  66. 66. 最初に環境を整える 自由に振る舞える環境を作り、死守する だからこそ 不確実性に挑むからこそ、現場に柔軟な判断と素早さが必要。 それを支える自由な環境は屋台骨。 チームのメンバーがやりやすい様に、環境面でのストレスは極力取り除く。
  67. 67. 一切、口を出されない環境 理想を言えば これが手に入ると、大きいですが・・・勝手にプレッシャーを感じることはあります。
  68. 68. 新規事業・サービスで最も必要な要素 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  69. 69. 自分一人でことを成せると思いますか?
  70. 70. 私は無理です
  71. 71. 強いチームを作る 新規事業・サービスで最も必要な要素 ゴールが決まっているものならともかく、プロダクトの成長過程は不確実なことが多い。 新規事業・サービスは試行錯誤の繰り返し。 プロダクトの初期戦略は圧倒的な質(尖った価値/魅力品質)を磨くこと。 大きな結果はチームでしか出せない。一人では限界がある。 各自が持つ知識と経験、スキルを集合知として纏め、スピードと柔軟性を持って不確実性に 向き合わなくてはならない。
  72. 72. ピザ2枚(サイズ不明)で足りる人数 ハッカー、ハスラー、デザイナー理論 初期のチーム人数のあれこれ メンバー構成は目指す目的によって様々です。 個人的には3名〜4名が妥当で、エンジニア1名は必須。 営業はセールスする局面は後からですが、最初にいると顧客へのアポ取り等が捗ります。 初期のUXデザイナーはインタビューや情報分析など重宝します。
  73. 73. 誰とやるのか チーム作りを最初から意識する 人はuniqueな存在です。なので、合う合わないはあります。 メンバー集めは一苦労。 能力の高いエースが必ずしもそのメンバーの中でエースとして活躍できるかはわかりません。 (相性や適性、レベル差など、色々な理由が考えられる) 理解し合えるメンバーが集まるというのはそれだけで財産です。
  74. 74. チームは一朝一夕にはできない チーム作りを最初から意識する チームは熟成させなければならない。チーム作りも試行錯誤の積み重ね。 人を集め、目的と役割を与え、様々なことを共有し、成功も失敗も積み重ねて・・・ どうしても時間は掛かります。
  75. 75. チームの価値観と文化を作る チーム作りを最初から意識する 価値観とか文化とか言葉にするのは難しい。 人それぞれ、チームそれぞれ。 だからこそ積み重ねるしかない。自慢できるチームを作る!
  76. 76. 76 コミュニケーションをとる、ひたすらとる 価値観と文化を作る一つの方法 色々話すしかないです。 Productについて何でも話して、何度も振り返って、雑談もして、ご飯も食べて、合宿もして・・・ ちなみに私は立ち上げ時は ・自己紹介LT ・ドラッカー風マネジメント ・インセプションデッキ ・Slackでのポエムチャンネル をデフォルトでやります。
  77. 77. まとめ 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  78. 78. ①新規事業・サービスにおける役割 Product ManagerはProductのDesignに必要なディティールを仮説検証を繰り返して、細か く作り上げていく役割 ②新規事業・サービスで最も必要な資質 ・自分が圧倒的課題の当事者である ・自分がその領域のドメインスペシャリストである ・どうしてもやりたい、成したいことがある ③新規事業・サービスで握るべき成果 知らなかったことを知ること(学ぶこと)を目的にする それを組織として上から下まで共通の認識として合意する ④新規事業・サービスで確保するべき環境 新規事業・サービスのサンドボックス環境を会社に作る ⑤新規事業・サービスで最も必要な要素 強いチームを作る 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  79. 79. さいごに 新規事業・サービスに挑む前に理解しておくべき5つのこと
  80. 80. Product Manager、Product Owner、アントレプレナー、イントレプレナー、チームリーダー、マネー ジャー・・・みんな孤独です。 現場はそれぞれ状況は違いますが、私自身コミュニティで気づきを得て、自分の現場で試行錯誤を してきたことが多々あります。 このコミュニティが気軽に相談、壁打ち、ディスカッションなどできる場になって、皆さんの現場 で何かしら役に立てたら良いなと思います。 是非参加してください! 逆境から新規事業をスタートアップするコミュニティ
  81. 81. ご清聴、ありがとうございました!

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