Nnc surveyresultaten slagvaardigheid food en agricooperaties

954 views

Published on

Onderzoek naar slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector
Adviesbureau Nolan, Norton & Co. heeft onderzoek gedaan naar het spanningsveld tussen het betrekken van de leden van de coöperatie en het realiseren van daadkrachtige besluitvorming in de huidige dynamische markt. Gemeenschappelijk verbeterpunt voor veel (grote) coöperaties ligt in het recht doen aan de verschillen tussen leden.
Het onderzoek is uitgevoerd met medewerking van 15 coöperaties uit de Food- & Agrisector. Het betreft vooral grotere coöperaties met meer dan 100 leden en boven de 100 Mln Euro omzet.
Het onderzoeksrapport vat de belangrijkste bevindingen samen en biedt coöperaties aanbevelingen om hun slagkracht te verbeteren op het vlak van (leden)organisatie, strategie en executie.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
954
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Nnc surveyresultaten slagvaardigheid food en agricooperaties

  1. 1. Slagvaardigheid Food- & Agri-coöperaties Resultaten onderzoek Aart Willem Saly Gijs Louter Zeist, maart 2013
  2. 2. Agenda Achtergrond Onderzoeksresultaten Over NNC1 5821-04D
  3. 3. AchtergrondCoöperaties in de Food- & Agri-sector zoeken voortdurend naar een juiste combinatie van daadkracht en ledenbetrokkenheid Actuele ontwikkelingen in de coöperatieve Food- & Agri-sector Toelichting achtergrond • Bestuurders van coöperaties hebben te maken met een hoge betrokkenheid onder leden • Besluitvorming kan soms moeizaam verlopen, mede door tegengestelde individuele belangen onder coöperatieleden • Diverse coöperaties ervaren dat hun slagkracht hierdoor belemmerd wordt Vraagstelling onderzoek • Hoe kunnen coöperaties effectiever en efficiënter ondernemen, rekening houdend met de betrokkenheid en de mogelijk tegengestelde belangen van de achterban? Bron: Diverse nieuwswebsites, NNC-analyse, 2013 Dit rapport vat de uitkomsten samen van het onderzoek naar de stand van zaken op dit terrein en biedt een eerste verkenning van oplossingsrichtingen 2 5821-04D
  4. 4. AchtergrondHet balanceren van daadkrachtige besluitvorming en effectieve ledenbetrokken- heid is een terugkerend aandachtspunt in de ontwikkeling van coöperaties Daadkrachtige besluitvorming Effectieve ledenbetrokkenheid Wat is er nodig om als directie van een Wat is er nodig om effectieve coöperatie daadkrachtig te kunnen opereren? ledenbetrokkenheid in de coöperatie en daarmee een breed draagvlak te garanderen? 1 Onafhankelijke besluitvorming 1 Consensus 2 Marktgerichtheid 2 Ledengerichtheid 3 Snelheid van handelen 3 Veelvuldig overleg en communicatie Snel, onafhankelijk en daadkrachtig Streven naar consensus onder leden vergt handelen van coöperatiebestuurders kan veel tijd en kan leiden tot suboptimalisatie leiden tot verlies van draagvlak onder Executiekracht: op coöperatiebreed resultaat (een deel van) de leden Daadwerkelijk Bron: NNC-analyse, 2013 behalen van resultaten Coöperatieleden hebben in elk geval een gezamenlijk belang bij een hoge executiekracht van de coöperatie, wat een deel van de spanningsvelden kan oplossen 3 5821-04D
  5. 5. Achtergrond NNC kijkt naar verschillende samenhangende aspecten om meer inzicht te krijgen in de prestaties van coöperaties Coöperatiemodel Toelichting • Rol en invloed van leden in het organisatie en -governancemodel A • Ruimte voor directie om zelfstandig te opereren binnen kaders A Leden als eigenaar • Strategische richting, heldere doelen en ontwikkelpad Organisatiemodel B • Onderscheid van verschillende ledenbelangen in strategie en structuur • Ledensegmentatie (naar onderscheiden groepen, rollen en belangen) B C • Contractuele afspraken, afhankelijk van rol/relatie (b.v. lid, leverancier) Strategie • Goede ledenvertegenwoordiging en open, frequente communicatie D • Argumentatie van algeheel en individueel belang bij besluitvorming Stakeholder Verander Performance Leden als Resource/partner management management management • Definitie veranderprojecten die zorgen voor de realisatie van de strategie E • Balans tussen ledenbelangen in een afgewogen projectportfolio C E G Leden- Strategische Planning & • Borging van doelgerichte uitvoering en risicobeheersing differentiatie projecten Control cyclus F • Betrekken van stakeholders in de uitvoering van programma’s en projecten D F H • Samenhangende KPI’s in lijn met de strategie én ledenbelangen G • Bijsturing op basis van concrete normen en resultaten Binding & Informatie- Implementatie communicatie voorziening • Informatie die voor verschillende stakeholders van belang is H • Borging van inzichtelijke en tijdige informatieontsluiting • Gevoel van betrokkenheid van leden bij de coöperatie Resultaat I J I • Tevredenheid van leden over het behaalde resultaat van de coöperatie Ledenrelatie Performance • Slagkracht van de coöperatie om te handelen namens de leden J • Het behalen van een gezond resultaat ten opzichte van de sectorBron: NNC-analyse, 2013 Een goede prestatie op alle elementen is nodig om de leden optimaal te bedienen 4 5821-04D
  6. 6. Agenda Achtergrond Onderzoeksresultaten Over NNC5 5821-04D
  7. 7. Onderzoeksresultaten Een brede groep coöperaties in de Food- en Agri-sector heeft meegewerkt aan het onderzoek naar hun slagvaardigheid Deelnemende coöperaties survey Kenmerken coöperaties Aantal # Omzet1 # Diversiteit2 # Functie # leden ( € x 1 mln) respondent Voorzitter / 1.000+ 6 1.000 + 3 Omvang 15 Alg. 9 directeur Bestuurs- 500 -1.000 1 250 - 1.000 4 Product 9 secretaris 3 Directeur / manager 250 - 500 3 100 - 250 7 Innovatie 9 coöperatie- 3 zaken Professio- 100 -250 3 0 - 100 1 naliteit 8 50 - 100 2 Geografie 6 Activiteiten 1Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri- Noot: 1 Jaar: 2011 sector”, maart 2013 2 Respondenten is gevraagd om aan te geven op welke aspecten leden het meest verschillen (meer aspecten mogelijk)Bij elkaar geven deze coöperaties een goed beeld van de grotere Food & Agri coöperaties in Nederland 6 5821-04D
  8. 8. Onderzoeksresultaten De resultaten van het onderzoek tonen aan welke elementen van het coöperatiemodel de meeste aandacht vereisen Overzicht resultaten survey Toelichting 6,1 • In de survey zijn op ieder aspect van Organisatiemodel nevenstaand model enkele stellingen geponeerd • De respondenten konden antwoorden op een 6,2 schaal van 1 tot 7 aangeven in welke mate Strategie deze stelling op hun coöperatie van toepassing is Stakeholder Verander Performance • Een gemiddelde score van 1 op een onderwerp management management management 5,4 5,6 5,7 correspondeert daarmee met ‘totaal afwezig’ en Leden- Strategische 7 met ‘prima op orde’ P&C cyclus differentiatie projecten • In de resultaten valt op dat: - het organisatiemodel en de strategie veelal 5,9 5,6 5,7 op orde zijn Binding & Implementatie Informatie- - stakeholder-, verander- en performance- communicatie voorziening management nog onvoldoende zijn ingericht • Verbeterpunten liggen voor veel coöperaties dus met name in de vertaling van strategie en 5,5 5,9 organisatie naar concrete activiteiten en Ledenrelatie Performance resultatenBron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri- sector”, maart 2013Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens) Op de volgende pagina’s zijn de belangrijkste conclusies gepresenteerd 7 5821-04D
  9. 9. OnderzoeksresultatenLeden zijn redelijk tevreden over coöperatieresultaten; het organisatiemodel en de strategie staan goed, maar ledendifferentiatie en executie vragen aandacht Hoofdconclusies Specifieke bevindingen Leden zijn redelijk tevreden over de Coöperaties met een lagere performance coöperatieresultaten en organisatie, kampen vooral met problemen op het 1 4 maar in specifieke zaken en gevallen gebied van ledendifferentiatie, het is er zeker ruimte voor verbetering organisatiemodel en executiekracht Goed presterende coöperaties hebben de Het organisatiemodel en de strategie basis veelal beter op orde (strategie, 2 worden over het algemeen als goed 5 organisatiemodel, binding & ervaren communicatie en de P&C-cyclus) De uitkomsten van grote en kleinere Ledendifferentiatie en executie vormen coöperaties verschillen relatief weinig, 3 6 de belangrijkste aandachtspunten behalve op de besturing van de coöperatieSpecifieke bevindingen op basis van verschillen in performance en coöperatiegrootte bieden extra inzichten 8 5821-04D
  10. 10. 1 Onderzoeksresultaten Leden zijn redelijk tevreden over de coöperatieresultaten en organisatie, maar in specifieke zaken en gevallen is er zeker ruimte voor verbetering Tevreden over resultaten en ledenorganisatie Ruimte voor verbetering in executie “De coöperatie weet voldoende resultaat “De strategie doet recht aan de verschillende te behalen (t.o.v. de rest van de sector)” belangen van alle typen leden” 10 10 8 7 8 6 6 5 6 4 4 4 2 2 2 2 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal 1 2 3 4 5 6 7 Helemaal Helemaal 1 2 3 4 5 6 7 Helemaal mee oneens mee eens mee oneens mee eens Gemiddelde: 6,1 Gemiddelde: 5,1 “De coöperatieve belangen worden in de praktijk goed “De meeste projecten worden op tijd behartigd in de ledenraad en/of het coöperatiebestuur” en met beoogde resultaten afgerond” 10 9 10 8 8 7 6 6 6 4 4 4 2 1 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal 1 2 3 4 5 6 7 Helemaal Helemaal 1 2 3 4 5 6 7 Helemaal mee oneens mee eens mee oneens mee eens Gemiddelde: 6,3 Gemiddelde: 5,2 Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013 Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens) 9 5821-04D
  11. 11. 2 OnderzoeksresultatenHet organisatiemodel en de strategie worden over het algemeen als goed ervaren Gemiddelde scores binnen het coöperatiemodel Toelichting • Twee elementen worden over het algemeen 6,1 als zeer positief ervaren: Organisatiemodel - het organisatiemodel van de coöperatie - de strategie van de coöperatie • Coöperatieve belangen worden goed 6,2 behartigd, er is sprake van een afgewogen Strategie en onafhankelijke besluitvorming en een gezond evenwicht tussen coöperatiebestuur 5,4 5,6 5,7 en directie Leden- Strategische • Er is over het algemeen een strategie P&C cyclus differentiatie projecten opgesteld die de ledenbelangen duidelijk dient en er zijn heldere doelen geformuleerd 5,9 5,6 5,7 • De beschikbare capaciteit van het Binding & Implementatie Informatie- coöperatiebestuur en een ontwikkelpad om communicatie voorziening de coöperatiedoelen te bereiken worden echter vaker als knelpunt ervaren Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri- sector”, maart 2013 Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens) Er is echter voldoende capaciteit nodig voor een kwalitatief goede invulling van de bestuurstaken, evenals een helder ontwikkelpad om de geformuleerde coöperatiedoelen te bereiken 10 5821-04D
  12. 12. 3 Onderzoeksresultaten Ledendifferentiatie en executie vormen de belangrijkste aandachtspunten en zouden elkaar meer kunnen versterken Meest negatieve antwoorden (per categorie) Toelichting Survey gemiddelde: 5,8 • Diverse coöperaties hebben onvoldoende mogelijkheden I 5,1 (Ledendifferentiatie) hun hoge diversiteit1 van leden recht te doen • Daarnaast wordt de executie van projecten als ontoereikend ervaren: II 5,3 (Strategische projecten) - verwachte bijdrage is onvoldoende concreet en bekend - beoogde resultaten en deadlines worden onvoldoende behaald III 5,2 (Implementatie) • Om de strategie goed te kunnen vertalen naar de verschillende leden is een duidelijke ledensegmentatie 4 5 6 7 noodzakelijk Bijbehorende stellingen • Doordat ledendifferentiatie onvoldoende toegepast wordt, • Er zijn voldoende mogelijkheden om leden verschillend te I behandelen, wanneer dat beter is lijkt er bovendien een te eenzijdige projectportfolio te zijn ontstaan die onvoldoende is toegespitst op de verschillen • II De (verwachte) bijdrage van belangrijke projecten is concreet en bekend voor verschillende groepen (leden, klanten, etc.) in omvang, producten en professionaliteit van de leden • III De meeste projecten worden op tijd en met beoogde resultaten 5,5 afgerond 6,0 Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri- Ledenrelatie Performance Noot: 1 Zie tabel op pagina 6 sector”, maart 2013 Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens) Een duidelijke ledensegmentatie en doorvertaling naar de organisatie en strategie is noodzakelijk voor een goede executie 11 5821-04D
  13. 13. 4 Onderzoeksresultaten Coöperaties met een lagere performance hebben vooral moeite om de strategie te vertalen naar concrete plannen Coöperaties met een lage performance Toelichting • Coöperaties waarvan de leden relatief Selectie Gemiddelde score per categorie ontevreden zijn over de resultaten van de coöperatie, ervaren het 4,9 organisatiemodel, de Organisatiemodel ledendifferentiatie, uitvoering van 5,7 strategische projecten en de P&C- De leden zijn Strategie cyclus vooral negatief ontevreden1 met de • Zij hebben moeite met het vertalen 4,2 4,4 4,8 van de strategie naar concrete resultaten die de Leden- Strategische P&C cyclus plannen in termen van KPI’s en coöperatie behaalt differentiatie projecten projectportfolio en verschillen tussen 5,2 5,2 5,3 leden hierin terug te laten komen Binding & Implementatie Informatie- • De uitdaging voor dergelijke communicatie voorziening coöperaties is om te concretiseren hoe de coöperatie voor verschillende ledengroepen meer kan betekenenBron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens) 1 Score < 5 op de stelling “Leden zijn tevreden met de resultaten die de coöperatie behaalt” 12 5821-04D
  14. 14. 5 Onderzoeksresultaten Goed presterende coöperaties hebben de basis opvallend goed op orde Coöperaties met een lage performance Toelichting • Coöperaties waarvan de leden relatief Selectie Gemiddelde score per categorie tevreden zijn over de resultaten van de coöperatie, zijn positief over de 6,4 randvoorwaardelijke aspecten van de Organisatiemodel organisatie 6,3 • Organisatie en strategie zijn helder en De leden zijn Strategie in balans, stakeholdermanagement tevreden1 met de borgt vertaling naar verschillende 6,1 6,0 6,1 leden en de performancemanagement resultaten die de Leden- Strategische P&C cyclus is goed ingericht coöperatie behaalt differentiatie projecten • Deze coöperaties zien de grootste 6,3 5,8 6,1 uitdaging in het implementeren van Binding & Implementatie Informatie- hun strategie (stakeholders betrekken, communicatie voorziening lopende projecten bijsturen en borgen dat de beoogde resultaten op tijd opgeleverd worden)Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens) 1 Score > 4 op de stelling “Leden zijn tevreden met de resultaten die de coöperatie behaalt” 13 5821-04D
  15. 15. 6 Onderzoeksresultaten De uitkomsten van grote en kleinere coöperaties1 verschillen relatief weinig, behalve op de (gepercipieerde) besturing van de coöperatie Professionelere besturing grote coöperaties Toelichting Gemiddelde score per aspect • Grote coöperaties kenmerken zich van grote coöperaties door vooral door open en frequente Professionelere besturing communicatie naar de leden Betere binding & • Bij kleinere coöperaties is dit zeker nog communicatie een aandachtspunt en kan het inrichten van een vast communicatieproces de 6,3 B&C ledenbinding verbeteren 5,6 • Het opstellen van KPI’s gebeurt bij grote 6,1 en kleinere coöperaties naar behoren P&C 5,4 • Kleinere coöperaties blijven echter Betere planning- & achter in het gebruiken van controlcyclus voortgangsrapportages en KPI’s om 1 2 3 4 5 6 7 maatregelen te definiëren om de Groot Klein performance te verbeteren Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013 Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens) 1 Scheiding tussen grote en kleinere coöperaties: 1.000 leden Kleinere coöperaties kunnen profiteren van een gestandaardiseerd communicatieproces en structureel gebruik van voortgangsrapportages en KPI’s 14 5821-04D
  16. 16. OnderzoeksresultatenOm in deze sector de balans tussen executie- en draagkracht te optimaliseren, zijn ledendifferentiatie en een gestructureerde executie essentieel Wat leren we van deze bevindingen? • Coöperaties weten hun leden in het algemeen behoorlijk tevreden te stellen in de balans tussen betrokkenheid en Aanbevelingen voor de sector daadkracht • Om de vertaling van strategie naar executie • Een goede strategie en ledenorganisatie lijkt een verder te verbeteren te kunnen maken, zijn algemene randvoorwaarde, waar sommige coöperaties vrij algemeen nodig: nog orde op zaken moeten stellen 1. een passende ledendifferentiatie, waarbij • Verdere verbetering van het functioneren van verschillende leden op een verschillende coöperaties ligt met name in het recht doen aan manier behandeld (kunnen) worden verschillen tussen leden en het versterken van de 2. een gestructureerde executie, die executiekracht handvatten biedt voor bijsturing, de te Specifieke obstakels in leveren (project)resultaten borgt en Leden over het algemeen1 behoorlijk tevreden 4 ledendifferentiatie, toegevoegde waarde per ledengroep organisatiemodel en executiekracht inzichtelijk maakt • Voor matig presterende coöperaties lijkt een Organisatiemodel en strategie Goed presterende coöperaties2 algemeen goed 5 hebben basis veelal beter op orde kritische beoordeling en herziening van strategie en organisatiemodel een eerste Ledendifferentiatie en stap Grote coöperaties lijken3 executie algemene 6 beperkt professioneler aandachtspunten Bron: NNC-analyse, 2013 Diverse coöperaties geven aan op deze punten aanpassingen te overwegen of al door te voeren 15 5821-04D
  17. 17. Specifieke bevindingenCoöperaties die de NNC survey invullen krijgen inzicht in de ontwikkeling van hun coöperatie ten opzichte van de sectorIndividuele scores (vergeleken met andere coöperaties) Werkwijze • De NNC survey voor Food & Agri coöperaties kan worden ingevuld op: 7,0 Organisatiemodel http://survey.nolannorton.com/cooperaties 6,0 Strategie • U ontvangt dan een vergelijking van uw 5,0 6,0 4,5 scores ten opzichte van het gemiddelde, Leden- differentiatie Strategische projecten P&C cyclus met daarbij enkele aanbevelingen voor verbetering 5,5 5,3 4,0 Binding & Informatie- Implementatie communicatie voorziening 5,0 6,0 Ledenrelatie PerformanceBron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013 16 5821-04D
  18. 18. Agenda Achtergrond Onderzoeksresultaten Over NNC17 5821-04D
  19. 19. Over NNC NNC is een leidend strategisch adviesbureau in Nederland, met een focus op strategie en executie Strategie Ontwikkelen van thought-leadership en het & verspreiden ervan via Executie kennisnetwerken• NNC is in Nederland opgericht in 1988, in • NNI is het kennisinstituut van NNC met een navolging van het werk van de Harvard focus op business strategie, academici Richard Nolan en David Norton organisatieontwikkeling, IT-strategie en IT- management • Recente thema’s zijn Executie, outsourcing, governance en SSC NNC richt zich op NNI research kalender• Strategie • Competing on Information• Organisatie & Governance • Groei• Corporate IT • IT-governance• Executie • Strategic sourcing NNC ondersteunt en begeleidt het senior management van grote organisaties bij het ontwikkelen en realiseren van hun corporate en business strategie 18 5821-04D
  20. 20. Over NNC NNC kan helpen om de huidige situatie van uw coöperatie te beoordelen en verandering te realiseren Stapsgewijs verbeteren van de coöperatie Toegevoegde waarde NNC • Nolan, Norton & Co. (NNC) is een toonaangevend strategisch 1. Beoordelen adviesbureau in Nederland, dat zich richt op strategie en executie situatie en • NNC ondersteunt en begeleidt het senior management van grote urgentie organisaties bij het ontwikkelen en realiseren van hun corporate en business strategie en richt zicht hierbij op: - Strategie - Organisatie & Governance Vergelijk Vergelijk - Corporate IT andere 2. Selecteren binnen Food & Agri - Executie coöperaties oplossingen • NCC heeft een ruime kennis van ontwikkelingen in de food & agri sector sector en heeft bewezen effectief te kunnen opereren in diverse coöperatieve omgevingen • Belangrijke toegevoegde waardes die NNC biedt bij het verbeteren van coöperaties, zijn: 3. Realiseren - Gedegen visie op randvoorwaarden en instrumenten voor verandering ledenbetrokkenheid en executiekracht - Inbreng van relevante best practices uit andere coöperaties, ondernemingen en sectoren - Objectieve, onafhankelijke observaties, inclusief ‘coöperatie scan’ 3a. 3c. Wijzig - Oog voor eventuele noodzaak om fundamentele wijzigingen in 3b. Herijk Optimaliseer organisatie- strategie en organisatie te moeten doorvoeren Strategie Coöperatie model - In staat om benodigde veranderingen te helpen realiseren in een pragmatische, coöperatieve werkwijzeBron: NNC-analyse, 2013 19 5821-04D
  21. 21. Over NNCNNC heeft ruime ervaring in het ondersteunen van coöperaties bij het verbeteren van strategie, besturing, organisatie en executiekracht Geselecteerde referenties Korte projectomschrijving B Deze handelaar in groente en fruit had besloten dat een apart business model Food Coöperatie nodig was om te voorzien in de behoeften van grote telers om zelfstandige handelsrelaties te onderhouden met afnemers. NNC heeft geholpen het concept Opzetten business model nader te concretiseren en de benodigde organisatie hiervoor op te zetten. voor grote telersA Organisatie & Strategie C Een grote Nederlandse coöperatie in de agrarische sector heeft NNC gevraagd Leden D Food Coöperatie om te helpen bij het herinrichten van haar commerciële functie met als doel Toezicht efficiëntie en besparingen te kunnen verwezenlijken. NNC heeft voor de drie Bestuur Verbeteren commerciële commerciële afdelingen in deze organisatie een analyse gemaakt van de organisatie en performance processen en business indicatoren, concrete verbetervoorstellen gedaan en Strategische Coöperatiedoelen klant vervolgens ondersteund bij de realisatie van de verbeteringen. A Deze coöperatie voor het vermarkten van bloemen en planten zag een gestageB C D Ledenrelatie Verander Management Performance Sierteelt coöperatie ontwikkeling naar meer directe handel tussen telers en supermarkten. NNC Management B heeft met deze klant bepaald welke strategie nodig is om in deze ontwikkeling Leden differentiatie Project Portfolio P&C cyclus Aanpassing een blijvend relevante rol te spelen. Vervolgens heeft NNC ondermeer geholpen Management C Binding & Implementatie Informatie- business model bij het opzetten van een organisatie die zich toelegt op het faciliteren en programma’s communicatie en projecten voorziening realiseren van grootschalige transacties tussen kwekers en klanten. A Deze Europese speler in het slachten van runderen en varkens was ontstaan uit Betrokkenheid C Coöperatieve food een serie overnames en fusies. NNC heeft met het directieteam in een serie Executiekracht zorgvuldig voorbereide workshops een nieuwe organisatie ontworpen, die leidt D onderneming tot betere besturing en hogere efficiency. NNC heeft vervolgens ondersteund bij “Manage belangen” “Leid de business” Herinrichting organisatie het detailleren en voorbereiden van de implementatie. C NNC is gevraagd om een assessment te doen op de huidige ontwikkelfase van D Coöperatieve bank een cluster van shared service centres binnen een grote Nederlandse bank. Samen met de klant is een gefaseerd ontwikkelplan opgesteld, dat een groot Verbeteren Shared services draagvlak heeft bij de aangesloten lokale banken. en programmamanagement Voor een ingrijpend IT-project van deze bank heeft NNC een programma- structuur en een ‘dashboard’ ontwikkeld om de realisatie te beheersen. Bron: NNC-analyse, 2013 20 5821-04D
  22. 22. 21 5821-04D

×