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HierarchicalInteractive Training       (HIT)      Descrizione                       Pagina 1 di 30
Obiettivi del documentoQuesto documento descrive il metodo Hierarchical Interactive Training (HIT), di cui Noema èautrice ...
I limiti della formazione in aula,esperienziale, outdoor                  Pagina 3 di 30
Il problema principale della formazione d’aula, esperienziale o outdoor è che è costruita perottenere la COMPRENSIONE dei ...
Le attività metaforiche (giochi d’aula, outdoor training, soft outdoor, metafore varie)vengono usate per destrutturare abi...
Ecco un elenco di altre situazioni ricorrenti:      debole corrispondenza tra attività formative e competenze di ruolo;  ...
Cosa vogliamocambiare con HIT                   Pagina 7 di 30
Il cambiamento più importante che vogliamo ottenere è trasferire una reale PADRONANZA diconoscenze, tecniche e atteggiamen...
Altri obiettivi:           mettere a punto attività finalizzate a potenziare specifiche competenze di ruolo            in...
HIT è l’acronimo di Hierarchical Interactive Training:      Hierarchical: è composto da una sequenza strutturata di fasi ...
   Garantisce un apprendimento visibile al partecipante e al cliente;   abolisce la disparità docente-allievo basata sul...
Il processo              Pagina 12 di 30
I 10 step dello HIT:    1.  Colloquio di analisi delle esigenze con il committente    2.  Intervista ai partecipanti    3....
Nel colloquio con il committente si vuole individuare:     il processo organizzativo sul quale intervenire e le motivazio...
I partecipanti ricoprono da subito un ruolo attivo: vengono coinvolti nella personalizzazionedell’intervento. Da subito si...
Sulla base del database dei profili di ruolo estrapolati dal database “Data Competence” di Nòema(Copyright 2009) e di quan...
Esempio: si vuole fare un intervento formativo sulla popolazione degli operatori call center.Il profilo di ruolo è costitu...
Esempio: assertività.Descrizione della competenza: capacità di comunicare evitando sia attraverso il linguaggio verbale,si...
Sulla base del progetto elaborato il committente esprime le proprie obiezioni, fino alraggiungimento di un accordo tra Nòe...
Per consentire la massima aderenza tra attività d’aula e processi di lavoro reale è necessaria unagiornata di affiancament...
HIT prevede l’applicazione di 3 tipi di attività, in sequenza:   1. Destruens metaforica/analogica;   2. Costruens metafor...
Per ciascun quadrante occorre decidere quali attività fare partendo dalle caratteristiche dellacompetenza da sviluppare. O...
Esempio: attività progettate per l’assertività.1. Destruens analogica/metaforica: estratto video in cui si vede un commess...
Sulla base delle skill individuate e dei processi presi in considerazione, si elaborano le dispense dadare ai discenti.Le ...
L’erogazione in aula prevede l’80% di attività pratiche a fronte di un 20% teoriche.Lo stile di conduzione è cooperativo, ...
Il report vuole dare visibilità del processo al committente.Riguarda il gruppo dei partecipanti e l’andamento delle attivi...
E’ possibile reali il follow up con i partecipanti per supportarli nella realizzazione dei piani diintervento elaborati du...
Perché la licenzaCreative Commons                 Pagina 28 di 30
Nòema ha identificato il modello sulla base di know-kow consolidato e diffuso nel mondo dellaformazione: le ricerche di ps...
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Hierarchical Interactive Training (HIT)

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Descrive il metodo HIT di Fabrizio Quintili, per una approccio che parta dalle competenze sulle quali si vuole intervenire, spostando le sessioni al massimo sulle attività aderenti al ruolo lavorativo, piuttosto che sulla teoria.

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Hierarchical Interactive Training (HIT)

  1. 1. HierarchicalInteractive Training (HIT) Descrizione Pagina 1 di 30
  2. 2. Obiettivi del documentoQuesto documento descrive il metodo Hierarchical Interactive Training (HIT), di cui Noema èautrice (copyleft Creative Commons 2012).I temi trattati nelle rispettive sezioni sono: A. I limiti della formazione in aula, esperienziale, outdoor  Il problema principale della formazione  Altri limiti B. Cosa vogliamo cambiare con HIT  Obiettivi  Perché questo nome  Vantaggi C. Descrizione del processo  Fasi  Descrizione delle fasi D. Perché la licenza Creative Commons  Bibliografia Pagina 2 di 30
  3. 3. I limiti della formazione in aula,esperienziale, outdoor Pagina 3 di 30
  4. 4. Il problema principale della formazione d’aula, esperienziale o outdoor è che è costruita perottenere la COMPRENSIONE dei problemi e delle dinamiche sul lavoro da parte dei partecipanti.La conseguenza è che i partecipanti sperimentano un senso di incompletezza: vengono“destabilizzati” nelle conoscenze consolidate e gli vengono proposti comportamenti alternativi, masenza che vengano messi in grado di agire i nuovi comportamenti. Pagina 4 di 30
  5. 5. Le attività metaforiche (giochi d’aula, outdoor training, soft outdoor, metafore varie)vengono usate per destrutturare abitudini e convinzioni: mettono in evidenza dinamicheche interferiscono con le attività di lavoro (es. il dilemma del prigioniero mette in luce ledinamiche di sopraffazione istintive che interferiscono con la cooperazione). Al gioco seguel’analisi del docente (debriefing) che serve a spiegare le dinamiche.Manca una fase in cui il partecipante impara a gestire i meccanismi interferenti. Manca unafase in cui il partecipante può toccare con mano come la dinamica interferisce con iprocessi di lavoro che lo riguardano. Manca una fase in cui il partecipante applica al propriocontesto di lavoro e al ruolo esercitato la nuova consapevolezza.Usando una metafora: è come se un allenatore misurasse in quanti secondi percorri i 50m,semplicemente rimandandoti il messaggio sott’inteso che potresti fare di più… ma senzafarti allenare per incrementare le tue capacità. Pagina 5 di 30
  6. 6. Ecco un elenco di altre situazioni ricorrenti:  debole corrispondenza tra attività formative e competenze di ruolo;  le sessioni sono sbilanciate a favore della teoria con troppe slide e troppe informazioni (modello del “panino farcito”);  troppe domande suggestive e pleonastiche da parte del docente;  alle attività pratiche prende parte un numero ristretto di persone, gli altri prevalentemente "sentono" (e non ascoltano);  i partecipanti ricordano prevalentemente le attività che hanno fatto personalmente e non le cose spiegate dal docente;  difficile percepire un miglioramento personale (empowerment) al termine della sessione;  difficile percepirsi parte di un progetto di sviluppo delle competenze. Pagina 6 di 30
  7. 7. Cosa vogliamocambiare con HIT Pagina 7 di 30
  8. 8. Il cambiamento più importante che vogliamo ottenere è trasferire una reale PADRONANZA diconoscenze, tecniche e atteggiamenti efficaci rispetto al ruolo ricoperto.La COMPRENSIONE è un passo necessario per accedere alla PADRONANZA la quale, però,necessità di ulteriori step di attività per essere sviluppata. Pagina 8 di 30
  9. 9. Altri obiettivi:  mettere a punto attività finalizzate a potenziare specifiche competenze di ruolo individuate in fase di progettazione assieme al committente;  proporre apprendimenti contestualizzati all’attività di lavoro;  semplificare le attività formative per rendere più efficace la partecipazione;  sbilanciare le attività a favore della pratica (nella misura dell’80% di attività pratiche). Pagina 9 di 30
  10. 10. HIT è l’acronimo di Hierarchical Interactive Training:  Hierarchical: è composto da una sequenza strutturata di fasi da rispettare per garantire il trasferimento della padronanza;  Interactive: si basa sull’80% di attività pratiche e interattive fra docente e partecipanti e tra i partecipanti stessi;  Training: la sessione è strutturata come un allenamento teso a sperimentare e apprendere i comportamenti efficaci in un ambiente protetto (metafora della palestra).L’acronimo descrive l’approccio totalmente orientato a intervenire precisamente su alcuni fatti:  le competenze;  i processi di lavoro;  i processi organizzativi.Tutti e tre i fattori ruotano attorno al concetto di ruolo organizzativo. Pagina 10 di 30
  11. 11.  Garantisce un apprendimento visibile al partecipante e al cliente; abolisce la disparità docente-allievo basata sulla competenza perché il possesso delle conoscenze e delle tecniche al termine della sessione è comune; garantisce l’aderenza alla realtà lavorativa perché le attività da fare nella sessione vengono elaborate previo affiancamento al ruolo; semplifica la partecipazione (meno teoria, più pratica): l’attività stimola la partecipazione e la rende meno pesante della sola attività cognitiva; semplifica le dispense: pochi passi, poche informazioni, ma chiare e semplici da recuperare; garantisce la trasferibilità: l’obiettivo è la padronanza oltre la semplice comprensione; garantisce un report strutturato quali-quantitativo con indicatori di apprendimento; rende collegabili le sessioni: un ruolo è composto da una serie di competenze, ciascuna a un livello predefinito; si può decidere su quali competenze intervenire, su quale livello orientarsi in questa sessione; si può decidere in ulteriori interventi formativi di riprendere il discorso dal livello precedente o di innestare nuove competenze tenendo conto del quadro modificato precedentemente; il partecipante elabora un piano di azione finale sulla base delle attività fatte e del livello raggiunto, poiché durante la sessione ha potuto monitorare da sé il livello delle proprie competenze; il docente è focalizzato su quanto accade nelle attività, piuttosto che sui materiali preparati a monte. Pagina 11 di 30
  12. 12. Il processo Pagina 12 di 30
  13. 13. I 10 step dello HIT: 1. Colloquio di analisi delle esigenze con il committente 2. Intervista ai partecipanti 3. Individuazione “Key Skills” e condivisione degli obiettivi con il committente 4. Chiusura dell’accordo di incarico e dei dettagli organizzativi 5. Affiancamento on the job al ruolo target 6. Progettazione delle esercitazioni metaforiche e contestualizzate 7. Elaborazione delle dispense 8. Erogazione 9. Elaborazione del report per il committente sul gruppo di apprendimento (report non individualizzato) 10. Post intervento: eventuale affiancamento on the job, coaching (anche online), o sessione di follow-up Pagina 13 di 30
  14. 14. Nel colloquio con il committente si vuole individuare:  il processo organizzativo sul quale intervenire e le motivazioni (qualitative e quantitative);  le caratteristiche del ruolo da consolidare/sviluppare;  le caratteristiche del gruppo di apprendimento;  la cultura organizzativa;  la cornice logistica-organizzativa dell’intervento. Pagina 14 di 30
  15. 15. I partecipanti ricoprono da subito un ruolo attivo: vengono coinvolti nella personalizzazionedell’intervento. Da subito si vuole far percepire il coinvolgimento in un progetto di sviluppo che livede parte attiva e propositiva.L’intervista ha più obiettivi: indagare le skill da sviluppare, indagare la presenza di situazionilavorative osservabili da cui trarre ispirazione per le attività d’aula, verificare la presenza di ulteriorimotivazioni organizzative oltre quelle descritte dal committente, adattare l’intervento alle realiesigenze dei partecipanti e del committente. Pagina 15 di 30
  16. 16. Sulla base del database dei profili di ruolo estrapolati dal database “Data Competence” di Nòema(Copyright 2009) e di quanto elaborato nelle fasi precedenti, si elabora il profilo o i profili di ruolotarget:  si scelgono le competenze chiave da sviluppare (eventualmente comuni ai profili di ruolo elaborati);  si definisce il livello di partenza posseduto dalla media dei partecipanti e quello da raggiungere con le attività d’aula;  si condivide il profilo elaborato con la committenza;  si condivide il profilo elaborato con i partecipanti. Pagina 16 di 30
  17. 17. Esempio: si vuole fare un intervento formativo sulla popolazione degli operatori call center.Il profilo di ruolo è costituito da N competenze che comprendono sia il lato organizzativo (es.“saper individuare i referenti corretti per le operazioni organizzative interne”), sia il latocomportamentale-trasversale (es. “orientamento al cliente”), sia il lato operativo (es. “saper gestirele obiezioni del cliente”).Ciascuna competenza ha un peso diverso nella performance dell’operatore (banalmentel’orientamento al cliente per il servizio è più importante dell’individuazione corretta dei ruoliorganizzativi; saper gestire le obiezioni viene dopo il possesso di un orientamento al clientesufficiente, senza il quale è inutile parlare di tecniche di gestione delle obiezioni).Ciascuna competenza ha un livello di performance. Il nostro modello segue la scala a 5 livelli:1. skill non posseduta;2. skill agita adempitivamente alle disposizioni o casualmente;3. skill intuitivamente agita;4. skill posseduta consapevolmente;5. skill condivisa con i membri del gruppo o sviluppata autonomamente;Il modello prevede la possibilità di intervenire su una skill sviluppandola per massimo 2 livellisuperiori a partire da quello posseduto (es. dal 2 al 4, ma non al 5). Le necessità di intervento siposizionano su skill possedute fino a livello 3.Tornando all’esempio, assieme al committente si decide di intervenire su quattro key skill:orientamento al cliente, assertività, ascolto attivo, gestione delle obiezioni.Le sessioni formative riguarderanno esclusivamente queste skill. Pagina 17 di 30
  18. 18. Esempio: assertività.Descrizione della competenza: capacità di comunicare evitando sia attraverso il linguaggio verbale,sia quello non verbale, di esprimere giudizi di valore o messaggi remissivi o aggressivi nei confrontidell’interlocutore.Livelli: 1. l’operatore non possiede la competenza e non è interessato a essa; 2. l’operatore cerca di seguire le disposizioni aziendali dando luogo al comportamento efficace solo casualmente: 3. l’operatore agisce intuitivamente la competenza dando luogo a situazioni alternativamente efficaci; 4. l’operatore comprende l’efficacia del comportamento e agisce consapevolmente la competenza dando luogo a situazioni continuative gestite efficacemente; 5. l’operatore agisce consapevolmente il comportamento e cerca di condividerlo a livello di gruppo facendo osservare agli altri membri le situazioni non efficaci dovute alla sua omissione .I livelli di partenza del gruppo sono il 2 e il 3. Si vuole portarli al livello 4. Pagina 18 di 30
  19. 19. Sulla base del progetto elaborato il committente esprime le proprie obiezioni, fino alraggiungimento di un accordo tra Nòema e l’organizzazione committente.Una volta stretto l’accordo si definiscono i dettagli organizzativi dell’intervento (partecipanti, date,location, ecc.). Pagina 19 di 30
  20. 20. Per consentire la massima aderenza tra attività d’aula e processi di lavoro reale è necessaria unagiornata di affiancamento on the job con il ruolo target.Questo consente di assistere a reali situazioni di lavoro da cui trarre ispirazione per i role playingd’aula. L’applicazione di conoscenze e tecniche al processo di lavoro reale è fondamentale per ipartecipanti per sperimentare i concetti e verificarne la reale applicabilità.L’applicabilità apre le porte alla motivazione a esercitarsi per acquisire padronanza.Questo passaggio è fondamentale per garantire l’aderenza delle attività. Pagina 20 di 30
  21. 21. HIT prevede l’applicazione di 3 tipi di attività, in sequenza: 1. Destruens metaforica/analogica; 2. Costruens metaforica/analogica; 3. Destruens contestualizzata; 4. Costruens contestualizzata.Le parti destruens servono a evidenziare l’interferenza di una dinamica con il processo efficace (es.la competitività con il cliente nella vendita).Le parti costruens servono a trasferire padronanza sul processo di lavoro (come gestire gli aspettidi competitività durante la vendita reale).Le attività metaforiche o analogiche sono quelle che presentano elementi di analogia con lasituazione reale, ma non elementi sostanziali (es. la Levitation Stick riproduce le dinamiche di ungruppo alle prese con un obiettivo).Le attività contestualizzate sono quelle che riproducono le situazioni di lavoro reale (il grupposimula una riunione di lavoro). Pagina 21 di 30
  22. 22. Per ciascun quadrante occorre decidere quali attività fare partendo dalle caratteristiche dellacompetenza da sviluppare. Occorre determinare in partenza quali sono le corrispondenze puntualitra attività e caratteristiche del ruolo.Le attività metaforiche fanno parte del repertorio dei formatori (giochi d’aula, outdoor, softoutdoor).Le attività contestualizzate vanno progettate di volta in volta sulla base della conoscenza delcontesto che emerge dai colloqui e dall’affiancamento. Pagina 22 di 30
  23. 23. Esempio: attività progettate per l’assertività.1. Destruens analogica/metaforica: estratto video in cui si vede un commesso che reagisce assertivamenterispetto alle domande bizzarre dei clienti; il video si interrompe di volta in volta sulle domande bizzarre delcliente; ai partecipanti si chiede di rispondere aggressivamente alle domande (ciascun partecipante dà lasua risposta); si confrontano le risposte dei partecipanti con le risposte assertive del commesso.2. Segue debriefing e breve lecture del docente sull’assertività (max 15 minuti).3. Costruens analogica/metaforica: la stessa attività viene fatta con un audio in cui a rispondere è ilreceptionist di un hotel che usa un atteggiamento assertivo con il cliente: stavolta le risposte deipartecipanti devono cercare di essere assertive.Costruens analogica/metaforica: rielaborare assertivamente il discorso di Marcantonio nell’orazionefunebre a Cesare (quattro domande in cui scegliere l’opzione assertiva); serve a chiarire ulteriormente ilconcetto.4. Destruens contestualizzata: si analizzano in sottogruppo da 3 partecipanti un paio di casi aziendali ditelefonate vere terminate con un’escalation conflittuale (es. un cliente chiama, non si capisce cosa dice,pretende alcune cose, l’operatore deve gestire la chiamata riportandolo sul sentiero del processo dirisposta); segue debriefing del docente.Costruens contestualizzata: 3 role playing in cui a coppie si simulano situazioni reali in cui occorre agire ilcomportamento (es. un cliente irritato chiama per reclamare la mancata consegna della merce trattata dalcall center); nella progettazione occorre elaborare le istruzioni per gli attori del role playing.Per ogni attività segue il debriefing dell docente. Pagina 23 di 30
  24. 24. Sulla base delle skill individuate e dei processi presi in considerazione, si elaborano le dispense dadare ai discenti.Le dispense vengono consegnate al termine della sequenza che ha visto allenare la competenza eriassumono i capisaldi del processo (vengono distribuite man mano, durante la sessione).Devono essere schematiche, riassuntive, semplici, immediate, comprensibili.Contengono eventuali rimandi bibliografici, linkografici, ecc., per consentire approfondimenti. Pagina 24 di 30
  25. 25. L’erogazione in aula prevede l’80% di attività pratiche a fronte di un 20% teoriche.Lo stile di conduzione è cooperativo, mai competitivo tra docente e partecipanti.Prevede il momento classico di warm up, in cui il docente introduce la sessione, si presenta, c’è unareciproca presentazione dei partecipanti, c’è un’analisi delle aspettative dei partecipanti, c’è ilcosiddetto “patto d’aula”.L’impostazione della sessione è quella della “palestra formativa”, in cui si sperimenta, ci si esercita,si fa.Le attività seguono la sequenza (hierarchical):1. DESTRUENS METAFORICA2. COSTRUENS METAFORICA3. DESTRUENS CONTESTUALIZZATA4. COSTRUENS CONTESTUALIZZATAAl termine delle attività che riguardano una competenza il partecipante elabora un piano diazione, ossia una scheda personale in cui autodiagnostica il proprio livello in quella competenza e ipassi successivi per il suo sviluppo (al pari dei piani di allenamento nel fitness). Pagina 25 di 30
  26. 26. Il report vuole dare visibilità del processo al committente.Riguarda il gruppo dei partecipanti e l’andamento delle attività, non il singolo partecipante (cherimane anonimo).Vengono evidenziati i risultati raggiunti nella fase di erogazione, le problematiche emerse, le lineedi sviluppo. Pagina 26 di 30
  27. 27. E’ possibile reali il follow up con i partecipanti per supportarli nella realizzazione dei piani diintervento elaborati durante l’aula.In base all’importanza del ruolo si può scegliere se realizzare o meno il follow up, se realizzare unao più sessioni di coaching.Eventuali sessioni di coaching possono essere svolte anche a distanza usando i programmi di videocomunicazione (solo in determinate circostanze). Pagina 27 di 30
  28. 28. Perché la licenzaCreative Commons Pagina 28 di 30
  29. 29. Nòema ha identificato il modello sulla base di know-kow consolidato e diffuso nel mondo dellaformazione: le ricerche di psicologia generale sulla memoria e la percezione, le basi teoriche diBruscaglioni, il ciclo di Kolb, gli studi del prof. Trinchero, gli studi sulle competenze di Guy LeBoterf, gli studi sull’analisi della domanda di Carli, gli studi sulle culture organizzative di Avallone,la letteratura sui giochi d’aula.A questo bagaglio si aggiunge l’esperienza acquisita in anni di esercizio sul campo.Il plusvalore è nella strutturazione degli obiettivi e del processo che guida verso gli obiettivi.Per questo motivo la licenza del metodo è Creative Commons (2012) con queste specifiche:  citazione della fonte;  riproduzione non a fini commerciali (Nòema ne fa un plusvalore competitivo);  condividere i miglioramenti con lo stesso sistema. Hierarchical Interactive Training by Fabrizio Quintili is licensed under a Creative Commons Attribuzione - Non commerciale - Condividi allo stesso modo 3.0 Unported License. Permissions beyond the scope of this license may be available at www.noemahr.it. Pagina 29 di 30
  30. 30. Pagina 30 di 30

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