Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli                 sulle teorie manageriali e organizzative                       L’uso ...
mondo e ancora oggi sono un riferimento per tutti coloro che si occupano del tema a livelloscientifico e terapeutico.Ma co...
Partendo da questa situazione, Mara Selvini Palazzoli introduce il concetto di esplorazione delparadosso e del contro para...
giornata, o a fine settimana, particolarmente stanchi e di voler in qualche modo recuperare leforze. Molti di voi avranno ...
Uso dei concetti nel managementVediamo ora perché questi due concetti vengono attentamente studiati e applicati al mondoma...
dei propri responsabili e del resto dell’organizzazione, rischiando nel proporla di apparire come unprovocatore o fuori da...
La prima è che il nostro cervello sa quanto abbiamo programmato di restare in ufficio. Esiste unautomatismo per cui il nos...
Lapproccio tradizionale manageriale parte da un approccio di responsabilità individuale opersonale: se il soggetto è “non ...
performance spesso identificabili su un nuovo soggetto che fino a qual momento non aveva maidato problemi allorganizzazion...
L’approccio tradizionale, d’altra parte, funziona anche nel senso opposto e cioè di non creare unalibi al singolo individu...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

www.noema.it - L'influenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative

1,458 views

Published on

Articolo sull’uso del paradosso e dell’approccio sistemico nelle organizzazioni aziendali, dapprima con un rapido excursus dei concetti nell’ambito psicoterapeutico secondo gli studi della psicoanalista Mara Selvini Palazzoli, successivamente parlando di esperienze personali nell’ambito organizzativo.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

www.noema.it - L'influenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative

  1. 1. Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative L’uso del paradosso nella gestione dei gruppi al lavoroNel 2002 ebbi la fortuna di conoscere in Inghilterra il prof. Adrian Mclean, durante un corso pressola Scuola di Management Ashridge su tematiche relative allorganizzazione e allo studio delleteorie comportamentali.Sapendo che ero italiano Adrian mi chiese, durante una pausa, se conoscessi Mara SelviniPalazzoli. Cercai per alcuni istanti di ricordare chi fosse Mara allinterno della mia azienda e in chepaese o dipartimento lavorasse (allepoca ero in Mars Inc. come Organisation & EffectivenessManager per lEuropa). Non riuscendo a collegare quel nome con nessun volto noto, chiesi adAdrian maggiori dettagli su dove lavorasse e come conoscesse questa Mara.Adrian rise di gusto. Poi guardandomi e sforzandosi di tornare serio mi disse: “Mara SelviniPalazzoli è stata una delle più importanti psicoterapeute del mondo, probabilmente la numero duedopo Sigmund Freud”. Continuò: “Le sue teorie sullapproccio sistemico e sulla terapia di gruppohanno cambiato la psicoterapia e sono oggi fonte di studio per molte teorie manageriali”.La conversazione s’interruppe lì per questioni di tempo ma ci ripromettemmo di riparlarne e diriprendere largomento visto che ormai ero preso da una doppia curiosità: approfondire laconoscenza di Mara Selvini Palazzoli e capire come una psicoterapeuta potesse avere dei legamicon la vita aziendale.Cominciai così a documentarmi facendo una breve ricerca bibliografica su Mara Selvini Palazzoli. Inseguito alla lettura di suoi libri e articoli, e dopo altre conversazioni con Adrian al riguardo, miritenni appagato di avere soddisfatto (ma forse solo in parte) quella curiosità nata dallincontrocon Adrian.Mara Selvini Palazzoli neuropsichiatra e psicoterapeuta, è stata una pioniera nello studiodellanoressia mentale, malattia comparsa in Italia dopo la seconda guerra mondiale. La dottoressaMara Selvini trattò i pazienti individualmente per diciassette anni e proseguì, nei successivitrentanni, con il coinvolgimento dei familiari, considerati importanti testimoni del disagio deipazienti e risorse per il loro trattamento. I suoi libri sono stati pubblicati e tradotti in tutto il Nòema Human Resources “Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative” http://www.noemahr.it
  2. 2. mondo e ancora oggi sono un riferimento per tutti coloro che si occupano del tema a livelloscientifico e terapeutico.Ma come può il pensiero di Mara Selvini Palazzoli influenzare il mondo aziendale ed in particolarele teorie manageriali ed organizzative?Dalla lettura dei suoi lavori dettagliatamente documentati, emergono diverse teorie e nozioni main questa sede vorrei concentrarmi in particolare solo su due concetti che ho ritenuto piùinteressanti e cioè sul concetto di “paradosso” e “controparadosso” e sul concetto di approcciosistemico.Paradosso e controparadossoLa psicoterapeuta afferma che è dimostrabile che decisioni razionali, corrette in principio, di buonsenso, pienamente condivisibili, sensate per il loro ragionamento e prese con lo scopo di trovareuna soluzione a un problema specifico, possano essere totalmente sbagliate ed addiritturaallontanarsi dalla soluzione.Facciamo un esempio.Immaginate di essere uno psicoterapeuta e di avere in cura un paziente claustrofobico grave.Naturalmente il vostro obiettivo sarà unicamente di trovare una soluzione al malessere del vostropaziente, vi sforzerete di aiutarlo a stare meglio, vorrete evitare che soffra e di conseguenzacercherete di prendere decisioni che vadano nella direzione di un maggiore benessere delpaziente. Immaginate ora che il vostro paziente si aggravi e che un giorno vi dica che non riescepiù a utilizzare lascensore della propria abitazione perché è preso da attacchi di claustrofobiacrescenti. E probabile che da bravo psicoterapeuta gli consiglierete di volta in volta di evitarequelle situazioni che gli procurano questi stati di claustrofobia e quindi di evitare spazi inadatti,alla ricerca invece di spazi sempre più grandi per cercare comunque di evitare una situazionedolorosa per il paziente. Di fatto il paziente nel breve troverà giovamento dal vostro consiglio.Ma se estremizzassimo la situazione e pensassimo a un peggioramento veloce e continuo dellamalattia del nostro paziente, per cui il soggetto non trova più conforto neanche in un luogo piùgrande dellascensore e via via in luoghi sempre più grandi (per esempio nella camera da letto), ilpaziente alla fine, non potendo resistere allo stato di sofferenza provato, porrà fine al suo disagiosuicidandosi. Nòema Human Resources “Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative” http://www.noemahr.it
  3. 3. Partendo da questa situazione, Mara Selvini Palazzoli introduce il concetto di esplorazione delparadosso e del contro paradosso. Nellesempio del paziente claustrofobico la soluzione “giusta” alproblema dato, non sarà trovare uno spazio nel quale il soggetto starà meglio (quindi più grande emeno angusto) ma quella di chiedere al soggetto di chiudersi in un ambiente ancora più piccolodellascensore e di provare sofferenza in quello spazio. Questa soluzione, apparentemente nonrazionale e di sofferenza per il soggetto, paradossalmente porterà il paziente a recuperare lacapacità di non sentirsi male nellascensore.La soluzione giusta, quindi, è opposta a quella che chiunque avrebbe razionalmente pensato. Lascelta che sembra allontanarsi dalla soluzione paradossalmente invece vi si avvicina. La soluzione èparadossale poiché è lopposto di quello che avremmo voluto, cioè evitare sofferenza al soggetto.Sarà dunque possibile evitare la sofferenza del soggetto solo facendolo soffrire. Quella che cipoteva sembrare originariamente una scelta corretta, cioè allontanare il soggetto da ciò che lofaceva soffrire, diventa paradossalmente un allontanamento dalla soluzione e procurerà alsoggetto un falso beneficio nel breve termine che lo indurrà a una sofferenza più grave nelmedio-lungo periodo.Se prendiamo in considerazione tale concetto di paradosso e contro paradosso di Mara SelviniPalazzoli, i nostri automatismi decisionali vengono confutati e messi in discussione. Tutto ciò checi sembra logico e razionale può non esserlo. Gli sforzi fatti per risolvere un problema possonoessere la fonte di creazione di problemi ancora più seri e difficili che ci allontanano dalla soluzione.Dobbiamo anche riflettere sul fatto che nessun medico che non sia capace di dare sollievo allasofferenza di un paziente è considerato bravo. Viceversa un medico che faccia soffriremaggiormente il proprio paziente è considerato un’incapace, dunque da evitare.Ho pensato ad alcuni esempi concreti della nostra vita quotidiana che possono aiutarci a capire eavvalorare il concetto di paradosso e controparadosso di Mara Selvini Palazzoli.Uno è la recente teoria sulluso dei vaccini per cui un soggetto sano, che non voglia ammalarsi,anziché evitare qualsiasi tipo di contagio (stando il più possibile lontano da fonti della malattia), fauso di un vaccino che è invece portatore della malattia che si vuole evitare. In tal modo il soggetto,grazie al fatto che verrà a contatto con una dose minima della malattia, consentirà al propriocorpo di creare anticorpi che lo proteggeranno dalla malattia stessa.Il non ammalarsi, quindi, deriva dallo stare vicino alla malattia anziché allontanarsene. Ciò spiegaanche perché i medici, pur a contatto con molti malati, si ammalano molto meno delle personenormali.Ma lesempio che ritengo maggiormente significativo, perché da tutti sperimentatoempiricamente, è il rapporto tra sport e stanchezza. A tutti sarà capitato di arrivare a fine Nòema Human Resources “Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative” http://www.noemahr.it
  4. 4. giornata, o a fine settimana, particolarmente stanchi e di voler in qualche modo recuperare leforze. Molti di voi avranno provato e cercato di non far nulla come soluzione alla stanchezza e didedicarsi al massimo riposo. Una soluzione razionale, normale, logicamente corretta come rispostaalla nostra stanchezza e pesantezza psicofisica. Ma molti di voi avranno anche constatato chespesso il non far nulla ci fa sentire ancora più stanchi e più si cerca nella scelta del nel non far nullala soluzione alla nostra stanchezza, più la stanchezza aumenta.Viceversa si può trovare beneficio alla stanchezza nella fatica di uno sport.Lo sport, di fatto fisicamente faticoso, riesce a farci raggiungere quel senso di benessere chericerchiamo. Lo sport praticato nel momento di maggior stanchezza, stancandoci ancora di più,rigenera. Un paradosso molto difficile da spiegare, eppure molto facile da provare da ognuno dinoi.Approccio sistemicoMara Selvini Palazzoli dopo aver curato per anni soggetti malati, soprattutto anoressici, e avercercato di guarirli in maniera “tradizionale” e cioè con sedute individuali, sposta la sua attenzionesulla terapia di famiglia. Si accorge, cioè, che il miglioramento dellindividuo aumentanotevolmente allorquando si passa da una terapia individuale ad una terapia di gruppo (ofamiliare). In questo caso la terapia di gruppo prevede non solo la partecipazione del soggettomalato, ma coinvolgere il sistema nel quale vive, in questo caso la famiglia.Mara Selvini dopo molti studi e casi concreti si spinge oltre. Il soggetto malato, afferma, non èmalato. Il soggetto malato è solo una spia di una malattia presente nel sistema, una sorta disegnalatore di un malfunzionamento allinterno del sistema. Addirittura, attraverso studiapprofonditi, Mara Selvini dimostra che pur allontanando il soggetto malato (per esempioespellendolo) dalla famiglia, un altro soggetto in precedenza sano, allinterno del sistema famiglia,inizierà ad ammalarsi. D’altra parte il soggetto originariamente malato potrà trovare notevolibenefici dal nuovo sistema di riferimento e in molti casi arrivare a guarigione.E quindi necessario porre tutto il sistema famiglia in terapia e non il singolo individuo. Occorre cheil sistema stesso sia sottoposto a “cura” e che trovi al suo interno i perché di quella malattia delsoggetto. La responsabilità non è più individuale ma del sistema, della collettività che coinvolgequellindividuo.Lo spostamento del focus è quindi sullorganizzazione delle regole con cui funziona il sistema esullambiente nel quale quel soggetto vive, opera e si relaziona. Nòema Human Resources “Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative” http://www.noemahr.it
  5. 5. Uso dei concetti nel managementVediamo ora perché questi due concetti vengono attentamente studiati e applicati al mondomanageriale.La prima riflessione da fare è sulla continua ricerca da parte dei Manager di azienda di scelterazionali, sagge, coerenti, di successo e che trovino consenso organizzativo.Quante di queste scelte, apparentemente sagge, forse si allontanano dalla soluzione anzichéavvicinarsene?Ricollegandoci al concetto di paradosso e controparadosso, decisioni che sembrano all’apparenzacorrette e che vanno nella direzione sperata di risposta adeguata ad una problematica possonoessere totalmente sbagliate. Anzi, nel breve potranno risultare valide e dare qualche segnale diefficacia, ma nel lungo periodo potranno non portare nessun tipo di beneficio.Si pone quindi il problema di cercare di capire se invece di avvicinarsi alla soluzione ce ne stiamoallontanando in maniera non consapevole.D’altro canto, si pone anche la necessità di provare a sperimentare o a pensare a scelteparadossali che non risolvono nell’immediato il problema, alla necessità cioè di introdurre delleidee o delle risposte che pur sembrando sbagliate e non logiche, possono invece produrre unrisultato altamente positivo quanto inaspettato.Ma è possibile in un mondo aziendale fatto di scelte di breve periodo introdurre un concetto, sepur sperimentale, di paradosso? Sono sostenibili scelte che sembrano visibilmente sbagliate edimpopolari e che di certo nel breve produrranno risultati negativi e/o di sofferenza? Comeproteggere la diversità di scelta, addirittura come provocarla, come “pensare al contrario” in unmondo manageriale che ha fatto, specialmente negli ultimi anni, del concetto di allineamento e diadesione alle scelte aziendali addirittura un valore organizzativo, se non una pre-condizione diappartenenza?Ho provato a pensare, nella mia vita professionale, se e quando mi sono capitate delle scelte cheapparentemente non andavano nella direzione auspicata ma che invece, implementate, quasi inmaniera sorprendente raggiungevano gli obiettivi prefissati.Farò un esempio concreto, che ho vissuto durante la mia esperienza professionale in una solaazienda e che non sono mai riuscito a trasferire in altre realtà dove ho lavorato, proprio per ladifficoltà di far passare una scelta poco logica, priva di razionalità e poco difendibile nei confronti Nòema Human Resources “Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative” http://www.noemahr.it
  6. 6. dei propri responsabili e del resto dell’organizzazione, rischiando nel proporla di apparire come unprovocatore o fuori dalla realtà.In tutte le aziende ormai, specialmente con il crescere delle complessità, della concorrenza e nonultimo della crisi, le richieste di aumentare la produttività della forza lavoro (maggiormente dellaforza lavoro intellettuale, difficilmente controllabile con parametri produttivi oggettivi) è semprepiù crescente e tema centrale nella gestione delle risorse umane.Proprio come Direttore delle Risorse Umane sono stato spesso chiamato a trovare le soluzionigiuste per garantire che lorganizzazione producesse di più, naturalmente a parità di forza lavoro.Ebbene ho potuto, di fatto, sperimentare (e pensare a Mara Selvini Palazzoli) come per aumentarela produttività del lavoro occorre che le persone lavorino di meno.Un vero e proprio paradosso aziendale.Ma come è sostenibile che per produrre di più occorra lavorare di meno?Se la produttività è frutto delle ore lavorate, a una richiesta di maggior lavoro da parte dellaziendaè quasi automatico che i responsabili diano e chiedano maggiore attività e sforzo ai propricollaboratori, molto probabilmente aumentando il numero di ore lavorate giornalmente e/osettimanalmente. Chi lavora in azienda sa che nei periodi di massimo workload restare al lavorofino a tarda sera o sacrificare il sabato e la domenica è lunica soluzione, certo non gradita opiacevole per nessuno, ma purtroppo l’unica soluzione per fronteggiare le necessità.Allaumentare delle cose da fare lorario di lavoro si allunga, specialmente per i senior manager e imanager che devono, anzi più degli altri, dare il buon esempio per primi al restodell’organizzazione. Sicuramente questa soluzione non è gradita o piacevole per nessuno ma èl’unica che si considera per far raggiungere allorganizzazione lobiettivo di aumentare laproduttività (seppur a scapito del work life balance dei dipendenti).Che cosa accadrebbe se invece di aumentare il numero delle ore lavorate le riducessimo?Ho sperimentato empiricamente che imporre ai propri dipendenti lobbligo di uscire alle 17.00dallufficio ne aumenta, paradossalmente, la produttività. E non di poco.Lavorare meno (cioè meno ore settimanali) farà aumentare notevolmente la produttivitàdellorganizzazione.Perché questo?Esistono diverse motivazioni. Nòema Human Resources “Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative” http://www.noemahr.it
  7. 7. La prima è che il nostro cervello sa quanto abbiamo programmato di restare in ufficio. Esiste unautomatismo per cui il nostro cervello ci protegge e ci salvaguarda anche se non ne siamoconsapevoli. Quando la giornata sarà particolarmente pesante o sarà richiesta la nostra presenzaper molto tempo in ufficio, il nostro cervello doserà le energie per le ore in cui si prevederà lanostra presenza fisica sul luogo di lavoro, salvaguardando il nostro equilibrio psicofisico.Viceversa, sapere che il nostro tempo scadrà alle 17.00 e che per quellora dovremo abbandonareil luogo di lavoro, fa sì che le energie siano concentrate su un periodo di tempo inferiore, faaumentare i ritmi lavorativi, la gestione delle priorità, crea una sana tensione allobiettivo.Sappiamo che abbiamo poco tempo per fare le cose che abbiamo programmato oggi in ufficio.Quello che dico può essere facilmente riscontrato da chiunque faccia lesperimento o abbiaprovato la necessità di dover uscire presto dallufficio per impegni personali. La motivazione, laconcentrazione e non ultimo la produttività, aumentano in maniera esponenziale. Sapere cheabbiamo poco tempo fa accelerare notevolmente la velocità con cui facciamo le cose ed anche laqualità, perché non avremo tempo di fare due volte la stessa cosa, ma dovremo essere veloci equalitativamente ineccepibili la prima volta. La mancanza di tempo ci fa automaticamenterichiedere questa maggiore concentrazione e velocità anche alle persone con le quali cirelazioniamo. Chiediamo, cioè, anche a loro di far presto, di essere veloci e sintetici poichésappiamo che il tempo che abbiamo a disposizione è ridotto.Un’altra conseguenza del ridurre il numero di ore è che l’organizzazione evolve velocemente epositivamente. La delega diventa necessaria (si ha meno tempo di fare le cose in prima persona),l’organizzazione non può più permettersi sprechi di tempo (visto che ora ne ha anche meno), siriducono quasi automaticamente il numero di riunioni e la loro durata (spesso ridondanti esuperflue), si cancellano i report inutili, la burocrazia viene ridotta al minimo, le decisionidiventano rapide, le risorse ottimizzate, l’ambiente più dinamico, le priorità riviste e ripensate.La teoria manageriale della Lean Organization anziché essere imposta come strumento aziendalesi ‘adatta’ da sola semplicemente perché abbiamo ridotto l’orario di lavoro.Il “paziente azienda”, malato di produttività, per guarire dovrà essere capace di lavorare in untempo ancora più ridotto e con meno risorse e non viceversa.Vediamo ora che ripercussione ha, nella vita aziendale, l’approccio sistemico introdotto da MaraSelvini Palazzoli.Proviamo per un attimo a paragonare il soggetto “malato” di cui parla Mara Selvini a un soggetto“non performante” allinterno di un’azienda. Nòema Human Resources “Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative” http://www.noemahr.it
  8. 8. Lapproccio tradizionale manageriale parte da un approccio di responsabilità individuale opersonale: se il soggetto è “non performante” la colpa sarà pressoché la sua, in quanto o non inpossesso delle conoscenze o delle capacità o non avente i comportamenti/la motivazione richiestidal sistema aziendale.Lazienda, e quindi il capo del dipendente, tenterà di aiutare il soggetto non performanteattraverso corsi di formazione specifici, training on the job e/o in alcuni casi coaching oprogrammi di mentoring. Ma la responsabilità della performance resta fortemente individuale equalora le soluzioni su elencate non trovino nessun beneficio, allora l’azienda cercherà diallontanare il soggetto non performante.Fin qui l’approccio tradizionale.Una visione con un approccio sistemico considererà che il soggetto non performante (malato) èspia di un malessere allinterno dellorganizzazione dove lavora.La performance dell’individuo è condizionata dall’ambiente dove lavora e il sistema/ambienteprevale su quello della responsabilità individuale.In questo caso quindi non è tanto il soggetto non performante che va seguito individualmente mail sistema/organizzazione allinterno del quale lavora.Sarà il sistema stesso che necessita di essere sottoposto a “cura” poiché agire sul soggetto nonperformante (malato) magari allontanandolo dal sistema, provocherà un beneficio nel breve masposterà la “malattia” su un altro soggetto/dipendente che inizierà ad “ammalarsi”, cioè a nonperformare.Anche in questo caso, come Direttore delle Risorse Umane, mi è capitato spesso di intervenire sudipendenti non performanti per cercare una soluzione.In alcuni casi ho notato che dipendenti non performanti spostati in unaltra partedellorganizzazione o in altre aziende della stessa società, vivevano grazie a quel cambiamento unanuova fase di performance individuale con risultati molto positivi.Lo stesso soggetto quindi dimostrava che cambiando riferimento organizzativo tornava aperformare in maniera ottimale. Il “problema” non era lui.Viceversa lorganizzazione da cui proveniva beneficiava per un breve periodo delluscita deldipendente, ma dopo pochi mesi cominciava a manifestare nuovamente sintomi di non Nòema Human Resources “Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative” http://www.noemahr.it
  9. 9. performance spesso identificabili su un nuovo soggetto che fino a qual momento non aveva maidato problemi allorganizzazione.Una trasmissione televisiva recente di successo, S.O.S Tata, più di altre ha messo in luce alcuniconcetti di “cura del sistema” rispetto al concetto di “cura dell’individuo”.Per chi ha familiarità con il programma, questo si svolge sempre con un copione preciso: genitoriormai esausti nella cura e educazione del loro figlio/figli, si rivolgono ad una professionista cheentra nella casa in veste di “tata” per aiutarli.La tata in soccorso dei genitori anziché “curare” le piccole pesti, mette in cura l’intero sistema (ifigli e gli stessi genitori).Come spettatori si evince durante la trasmissione che i soggetti non performanti, ovvero i figlidisubbidienti e ritenuti dai genitori come malati o impossibili, sono invece normalissimi e che ilvero problema sono i genitori stessi, il loro modo di agire nei confronti dei bambini e le regoleall’interno della famiglia.Il modo per arrivare al successo e alla felicità familiare, sarà quello di mettere l’intero sistemasotto osservazione, riscriverne le regole, aiutare i genitori a ridefinire il loro ruolo e a ritrovare unrapporto marito-moglie spesso dimenticato per troppa dedizione verso i figli.Questo è un piccolo esempio di paradosso, poiché il benessere dell’intera famiglia rinasce dalritrovato benessere dei genitori che dedicano più tempo a se stessi e meno ai figli.S.O.S Tata mi ha fatto spesso pensare che più che collaboratori o subordinati (figli) nonperformanti esistano manager (genitori) poco capaci di mettersi in discussione e assolutamentepoco consapevoli di essere responsabili del problema.Da qualche anno ho cercato, come Direttore Risorse Umane, di adottare la “terapia di gruppo”all’interno dell’azienda. Per quanto possibile, ho cercato di risolvere problemi individuali (di unsingolo dipendente) considerando il sistema nel quale egli opera. In alcuni casi ho assunto deiCoach che seguano il gruppo anziché il singolo, cercando di leggere la problematica individualecome una questione del team di appartenenza e di sciogliere i nodi nel sistema che neimpediscono un performance di eccellenza.Ma la strada non è facile. Resta profondamente radicata (e forse non va nemmeno messa indiscussione) la predominanza della responsabilità individuale su quella del sistema. L’approcciotradizionale salvaguarda i capi che possono attribuire con facilità giudizi di merito e diperformance ai propri subordinati, auto assolvendosi da responsabilità di non-performance altrui. Nòema Human Resources “Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative” http://www.noemahr.it
  10. 10. L’approccio tradizionale, d’altra parte, funziona anche nel senso opposto e cioè di non creare unalibi al singolo individuo che potrebbe riversare la responsabilità e la colpa tutta sul ‘sistema’.E’ molto vero però, e ognuno di noi lo avrà constatato, che durante la nostra esperienzaprofessionale abbiamo avuto performance molto diverse a seconda del sistema nel quale cisiamo trovati, pur rimanendo noi la stessa persona. Una diversità di performance creata da unsistema capo/collaboratori/subordinati capace di creare condizioni dove siamo stati in grado diesprimere la nostra potenzialità e non invece di “ammalarci”.Il pensiero di Mara Selvini è sicuramente più complesso, articolato e profondo di quanto abbiariportato in questo mio articolo, non volendo questo essere un trattato esaustivo sul suo pensiero,ma uno spunto di riflessione su alcuni cambiamenti che viviamo nelle organizzazioni e nelleaziende.I concetti che ho espresso non credo siano di facile e immediata applicazione nelle aziendemoderne. Credo tuttavia che siano un buon esercizio di “stretching” del nostro modo di pensare edi essere e che vadano tenute in considerazione, se non in sostituzione, almeno in aggiunta alleteorie tradizionali.In quest’ottica mi piace vedere un ruolo della funzione delle Risorse Umane capace di leggere ediagnosticare il sistema, senza andare dietro a facili soluzioni o a falsi ruoli di business partner (chetroppo spesso si traducono nell’avallare le scelte aziendali del top management o del proprioresponsabile).Le Risorse Umane dovrebbero farsi carico di far sperimentare all’organizzazione soluzioni nontradizionali, difficili da sostenere nel breve, ma che potranno nel lungo trasformare positivamentele aziende nelle quali lavoriamo. Nòema Human Resources “Linfluenza di Mara Selvini Palazzoli sulle teorie manageriali e organizzative” http://www.noemahr.it

×